非营利组织财务决策权配置相关问题探讨

一、非营利组织财务决策权配置概述

（一）非营利组织财务决策权配置的内容 从治理角度来说，非营利组织财务决策权配置作为一种财务契约安排，主要由三方面内容组成，包括财务决策主体的确定、财务决策权在各决策主体间的分配以及财务决策权的行使。非营利组织财务决策质量取决于财务决策权配置情况，并对组织业务运营和财务活动产生直接影响。从实践情况看，由于财务决策权配置不合理而没有做好财务决策工作，是许多非营利组织陷入财务困境乃至破产清算境地的重要原因。所以，实现良好的财务决策权配置是非营利组织普遍面对的一个现实问题。当前，我国许多非营利组织的财务决策权配置尚不健全完善，这主要表现在决策主体之间权力界限模糊，内部管理者的个人意志主导一切，对市场的竞争性和风险性认识不足，缺乏科学规范的决策程序。这最终导致我国非营利组织尽管财务决策投入大，但资金使用效益却不高，阻碍了社会公益水平的持续提高，甚至使自身陷入严重的信任危机和财务困境。所以，研究财务决策权配置相关问题对我国非营利组织快速健康地发展，持续提高社会公益水平以及不断提升社会公信力和影响力具有十分重要的现实意义。

（二）非营利组织财务决策权配置的特殊性 非营利组织财务决策权配置是建立在决策科层和决策分工基础上。非营利组织财务决策权配置表明了何种财务决策应当由谁做出的问题，即确定了财务决策权力机构或岗位及其相应的财务决策权限。在非营利组织中，理事会、管理者以及财务主管处在委托关系的主链条上，并形成了决策科层的主体部分，但不存在像企业那样的享有剩余要求权益的股东以及股东大会机构。作为利益相关者的代表，理事会是实施非营利组织财务决策的最高机构，应当对组织财务事项及行为负绝对的责任，从理论上说可以对任何财务事项做出事无巨细的决策。但由于理事会用于财务决策的时间、精力以及相关知识有限，所以其往往通过层层授权的方式将其财务决策权配置到各个相关机构和岗位上，从而使各级主体都被赋予了不同的财务决策权，并由他们对自身负责的财务事项做出决策，同时接受上级决策者的财务监控，最终形成非营利组织内部的决策分工体系。

企业可以通过分享剩余要求权方式，让决策者自己承担其财务决策的大部分后果，从而将行使财务决策权的外部性降到最低限度。这样的财务决策权配置可以较好地实现责、权、利相匹配，从而形成更加有效的激励约束效应，提升财务管理的有效性。但相比之下，非营利组织财务决策权配置存在特殊的困境。由于缺少剩余要求权，非营利组织各级决策者不承担其财务决策的结果，因而采取偷懒、在职消费、侵吞财产等机会主义行为的可能性较之企业更高。所以，为了实现财务管理的有效性，非营利组织必须明确规定财务决策主体的权力界限，并施以必要的财务监控措施。

二、非营利组织财务决策权主体及权限

（一）非营利组织理事会 非营利组织理事会享有对组织财务战略的决策权。具体来说，非营利组织理事会财务战略决策权的主要内容包括：明确组织的财务发展目标；决定财务政策和投资计划；审批、监控和修改财务预决算；利用预算和财务控制，确定财务活动范围；支持资金筹措，为组织开展活动提供充足的资源；选取理事会成员；任命管理者，并决定其报酬；评估财务报告和管理者财务业绩；决议组织清算、分立、合并等事项。由于财务战略决策确定与非营利组织发展方向和前景有关的财务政策，它们是长远的、广泛的和全局性的，因此非营利组织理事会需要具有长远的战略眼光，着眼于组织的长期发展和社会公益目标，审议重要文件，做出并实施重大财务战略，同时也保留对管理者实施财务监督的权力。而且，非营利组织理事会的财务决策权必须在组织章程等治理文件中做出明确的规定。

（二）非营利组织管理者 非营利组织管理者应当被赋予财务战术决策权。财务战术决策是财务战略决策的具体化，是实现财务战略的主要保障。在实践中，非营利组织管理者应当在理事会的财务监督下，负责协调财务利益、组织实施理事会制定的长期财务战略等工作。他们的财务决策内容主要包括：制定具体财务计划；合理的组织；有效的控制批准预算；进行动态协调；聘任或解聘内部财务主管；检查和了解组织的财务运行情况；具体分派财务管理工作；检查财务报告；监控组织所有财务工作的细节，确保财务工作的精确性和完整性等。非营利组织管理者是理事会的最直接人，在理事会授权范围内有权对组织日常财务运营做出决策，享有不受他人干涉的独立性，同时接受理事会的财务监督，以确保正当和诚信地履行受托责任，降低风险和成本。

（三）非营利组织财务主管 作为具体的操作主体，非营利组织财务主管享有财务决策执行权，他们将现金流转作为管理对象，一般涉及拟定各种财务计划、筹集资金、管理资产、报告财务结果、预测财务需求、做出具体日常财务决策等工作，以保证管理者财务决策的顺利执行以及预期效益的实现。尽管非营利组织财务主管在整个财务决策过程中扮演着重要的角色，但其所享有的财务决策权源于管理者的授权，是管理者财务战术决策权的延伸，为管理者履行自身的责任提供支持，因而对管理者负有直接的受托责任。

三、非营利组织财务决策权的实施途径

（一）做好信息收集与处理工作 及时、全面、准确地收集和处理信息是非营利组织财务决策的前提。在设计财务决策程序时，必须重视信息的收集和处理工作，因为信息的及时性、全面性、准确性直接决定了财务决策的最终质量。信息的取得和处理是财务决策准备阶段的重要工作，只有掌握了大量充分的信息，有关主体才能认识到非营利组织财务运行中的不确定因素，对组织内外部财务环境及其发展变化做出预测，认清真正需要解决的财务问题，减少财务决策的相关风险。但由于信息的取得和处理是有成本的，所以应当采取适度分权的措施，将财务决策权配置到靠近信息源的地方，以减少因信息传递损耗和延误而导致的决策成本。

（二）明确财务决策的主要依据 财务决策是为了解决特定财务问题而采取的活动，因此具有十分明确的目的性和方向性。因此，发现财务问题、确定财务决策目标是非营利组织财务决策的依据。依据所收集的信息，非营利组织财务决策主体应当深入分析所存在的财务问题及其成因，确保自身对所面临的财务问题有清晰的认识，进而制定明确具体的财务决策目标，确定在现有环境条件下期望通过财务决策要实现的结果。只有这样，非营利组织才能为控制和实施财务决策提供必要的指导和依据。为了发挥作用，非营利组织财务决策目标必须含义明确、内容具体、主次分明，并且尽量定量化，有实现衡量程度的标准。

（三）优化财务决策方案 财务决策是在多种可供选择的备选方案中选出最优的那个，因此没有优选就不可能存在决策。财务决策备选方案是关于如何解决非营利组织所面临财务问题的各种设想，但由于有限理性的普遍存在，它们在客观上存在着多种可能性。财务决策质量的好坏，很大程度上要受到财务决策备选方案质量的制约。所以，优化财务决策备选方案是良好地实施财务决策权的关键。非营利组织财务决策主体必须基于财务决策目标，对各种财务决策方案进行分析、评价和比较，淘汰那些在现有环境条件下难以实现的方案，并在剩下的可行方案中进行优选。这是选出最优财务决策方案的基础，它可以降低抉择成本，避免财务决策失误。

（四）提高决策的民主化程度 财务决策程序的关键阶段是决策主体依据财务决策目标，对各种备选方案进行总体权衡，并最终选定可执行的最优方案。提高财务决策的民主化程度，有利于决策主体从各方面把握备选方案的优缺点，更好地降低财务决策风险和失误。因此，非营利组织财务决策主体通常应当采取集体表决的形式，按照少数服从多数原则做出最终决定。由于医院、学校收费等财务决策涉及广泛的社会公益，所以最好将听证制度引入非营利组织财务决策，使其成为应循性程序的一个组成部分。这样有助于克服非营利组织财务决策过程中的利己和护短行为，缓解利益相关者之间的冲突，使最终的财务决策更为顺利地执行。

（五）建立良好的追踪问效制度 良好的追踪问效制度能够使非营利组织财务决策主体反思自身的决策行为，以更好地完善财务决策程序、提高财务决策有效性。非营利组织应当建立追踪问效制度，对财务决策的实施效果进行评估和反馈，确认其是否能够解决相关的财务问题。如果发现客观环境条件已经变化，原有的财务问题业已发生转变，或者财务决策效果危及财务决策目标的实现，那么非营利组织必须对该财务决策进行根本性修正。

参考文献：

［1］陈郁、所有权：《控制权与激励——经济学文选》，上海人民出版社1998年版。

［2］史密斯―巴克林协会，孙志伟、罗陈霞译：《非营利管理》（第2版），中信出版社2004年版。

［3］黄成艮：《财务决策权配置初探》，《财会通讯（学术版）》2004年第5期。

［4］Fama， E. F. and M. C. Jensen. Separation of Ownership and Control［J］. Journal of Law & Economics， 26， pp.301-325， 1983.

［本文系北京市优秀教学团队“会计学专业系列课程教学团队”的阶段性研究成果］