营公司销方案范文

营公司销方案范文第1篇

方案一：企业未作分立的税收计算：甲快递公司未测算税负影响，也未开展税收筹划工作。收取的营业额未区分收派服务和交通运输服务。根据财税[2013]106号第35条规定，“纳税人提供适用不同税率或者征收率的应税服务，应当分别核算适用不同税率或者征收率的销售额；未分别核算的，从高适用税率”。甲公司销项税为1000*11%（/1+11%）=99.1万元。

方案二：企业进行分立的税收计算：甲公司将运输部门下所有资产、资金、技术、人员和管理等全部剥离，成立一家子公司。甲公司所有运输业务均由该子公司承担，甲公司按成本加成法，目标利润率10%，同子公司结算。甲公司销项税1000*6%（/1+6%）=56.6万元，进项税400*（1+10%）*11%（/1+11%）=43.6万元。子公司销项税400*（1+10%）*11%（/1+11%）=43.6万元。甲公司共缴纳增值税56.6-43.6+43.6=56.6万元。因此，甲公司实现减少税负42.5万元，减税效果明显。通过上述案例分析可知，营改增后，企业通过将涉及到差异化税率的业务整体分拆重组的方式，仍然可实现减税目的。例2：对在营改增前，兼有货物销售并提供技术服务，已经通过设立分支机构开展筹划的企业，利润分配向应缴纳营业税的技术服务等业务倾斜，以实现降低税负。营改增后，其当初的资产重组税收筹划是否继续有效？可通过图进行对照分析。A公司主要生产通信网络设备，并提供设备技术支撑服务。销售设备缴纳17%增值税，提供服务营改增前缴纳5%营业税，营改增后按现代服务业缴纳6%增值税。假设年销售收入1000（总价），其中设备销售收入A，技术服务收入1000-A，设备采购成本A（/1+10%）。营改增前，增值税销项税A*17%/（1+17%），增值税进项税A*17%（/1+10%）（1+17%），应交营业税（1000-A）*5%，应交增值税和营业税合计为50-3.68%A。A的区间范围在0~1000，税费合计为50~13.2。营改增后，增值税销项税A*17%（/1+17%）+（1000-A）*6%/（1+6%），进项税A*17%（/1+10%）（1+17%），应交增值税为56.6-4.34%A。税费合计为56.6~13.2。

二、企业重组合并的税收筹划

例3：继续承接例1

方案一所述，现甲公司因业务发展迅速，为提高服务质量，保障业务效率，拟通过收购方式成立一家呼叫中心，解决客户下单、跟单查询、投诉处理等各项服务瓶颈问题。暂不考虑呼叫业务市场化运作。根据营改增相关政策，呼叫业务属于现代服务业范畴，增值税税率6%。因此，甲公司在应充分考虑营改增影响，在合并重组中开展相应税收筹划。方案一：甲公司暂未考虑呼叫业务市场化运作，仅作为公司成本中心，假设呼叫中心年服务费100万元,购买固定资产设备200万元。甲公司销项税1000*11%（/1+11%）=99.1万元，进项税200*17%（/1+17%）=29.06万元，甲公司应交增值税99.1-29.06=70.04万元。

方案二：呼叫中心为独立运作的子公司，甲公司和呼叫中心为关联企业，按照成本加成法，核定10%利润率。甲公司销项税1000*11%（/1+11%）=99.1万元，进项税100*（1+10%）*6%（/1+6%）=6.23万元，应交增值税=99.1-6.23=92.87万元。呼叫中心销项税100*（1+10%）*6%（/1+6%）=6.23万元，进项税200*17%（/1+17%）=29.06万元，应交增值税0，进项留抵金额29.06-6.23=22.83万元。当期，甲公司和呼叫中心总体税负为92.87+0=92.87万元，高于方案一。

方案三：假设甲公司向税务总局申请增值税汇总纳税，汇总范围包括甲公司和呼叫中心。因此，甲公司在并购重组中以总分机构的方式新设呼叫中心。甲公司和呼叫中心汇总口径应交增值税为92.87-22.83=70.04万元。在本合并方案中，企业重组方案受到新设部门在公司总部的定位、可申请到的税务政策等因素影响。

营公司销方案范文第2篇

首先，我们要告诉读者朋友的是，这个产品是真实的，项目是可靠的。通过对方负责人亲自寄样品和在本地做促销的反映，产品真实可靠。在此，我们告诉广大读者朋友：请不用担心产品质量和招商信用，放心大胆投资！万洁布总经销同时也愿意接受《创业》杂志社的监督。

爱心企业家，帮助更多人

谢利军说，万洁布不但适合没经商经验的人摆地摊、铺货，也适合那些开杂货店的经营者，增加自己店铺的品种和附加值，希望万洁布能带给更多人成功的机会。而根据自己亲身做市场的经验，对于没有做过生意，沟通能力也不强的经销商，公司便给出了帮助销售的方案，比如说在你向餐厅、酒楼、饭店······等这些地方推销的时候，如果因为自身的原因和他们没有谈妥，可以要张他们负责人的名片，把电话递给我们，由我们这边专业的业务人员去沟通。对于那些信心不足的经销商，公司可指导经营思路。同时还有VCD销售光盘配送。

2012年，舒雅日用品有限公司总经理谢利军在开年之外，就做出了一个扶持经销商的重大决定。已经获得成功的他，希望用自己的爱心行动回报社会，用实际行动来帮助更多渴望通过创业致富的人们。他郑重承诺：凡是退伍军人、残疾人、五保户、革命烈属、低保户等特殊人群，凭有效证明，打进电话万洁布的，一律按成本价供货。

特别提示：公司郑重承诺产品要是有质量问题，可无条件退换货。如果按照公司营销方案销售不出，公司可以退货，让投资者无任何损失。另外提醒广大读者找项目考察是关键，一家不正规的公司经营时间是不会很长的，在此祝愿大家都能找到一个合适的项目。

经营万洁布六大保障，无后顾之忧

1.产品质量保障，任何产品质量问题公司均无条件退换货。

2.销售技巧保障，任何一位或经销商公司都会一对一指导其销售，并定期回访客户。帮助每位商赚钱。

3.广告宣传保障，公司免费给经销商提供海报，营销方案，招牌展架，营销光碟等宣传资料。

4.独家保障，公司规定每个区域只发展一家和经销商，防止串货和市场的恶性竞争，保障各位经销商利益最大化。

5.售后服务保障，对于商由于自身原因，长时间销售业绩不理想的，公司可以给予退货。

6.价格优惠保障，对于一次性进货5箱公司赠送一个录好音的扩音器，一次性进货10箱以上，公司免费送一箱。

舒雅日用品有限公司

地址：广东省佛山市南海区黄歧嘉洲花园1号楼

电话：0757-81137178 13630161715

营公司销方案范文第3篇

爱心企业家，帮助更多人。万洁布总负责人谢利军告诉记者，万洁布不但适合没经商经验的人摆地摊、铺货，还可以让那些开杂货店的经营者增加自己店铺产品的品种和利润附加值。根据自己亲身做市场的经验，对于没有做过生意，沟通能力也不强的经销商，公司便给出了这样一套方案，比如说在你向餐厅、酒楼、饭店等这些地方推销的时候，如果因为自身的原因和他们没有谈妥，可以要张他们负责人的名片，把电话递给我们，由我们的业务人员去沟通。对于那些信心不足经销商，公司可指导经营思路，同时还有VCD销售指导光盘配送。

2012年，舒雅日用品有限公司总经理谢利军在新年之初，就做出了一个扶持经销商的重大决定。已经获得成功的他，希望用爱心行动回报社会，用实际行动来帮助更多渴望通过创业致富的人们。他郑重承诺：凡是退伍军人、残疾人、五保户、革命烈属、低保户等特殊人群，凭有效证明，打进电话万洁布的，一律按成本价供货。特别提示：公司郑重承诺产品要是有质量问题，可无条件退换货。如果按照公司营销方案销售不出，公司可以退货，让投资者无任何损失。另外提醒广大读者找项目考察是关键，一家不正规的公司经营时间是不会很长的，在此祝愿大家都能找到一个合适的项目。

万洁布总经销为广大投资者提供六大保障，让他们加盟无忧：1、产品质量保障。任何产品质量问题公司均无条件退换货。2、销售技巧保障。任何一位或经销商公司都会一对一指导其销售，并定期回访客户。3、帮助每位商赚钱。广告宣传保障，公司免费给经销商提供海报，营销方案，招牌展架，营销光碟等宣传资料。4、独家保障。公司规定每个区域只发展一家和经销商，防止串货和市场的恶性竞争，保障各位经销商利益最大化。5、售后服务保障，对于商由于自身原因，长时间销售业绩不理想的，公司可以给予退货。6、价格优惠保障。一次性进货5箱公司赠送一个录好音的扩音器，一次性进货10箱以上，公司免费送一箱。

舒雅日用品有限公司

地址：广东省佛山市南海区黄歧嘉洲花园1号楼 网址：www.省略

营公司销方案范文第4篇

民生银行中小企业金融事业部的工作人员所推荐的方案是：经销商可以通过订单作为融资的手段，如“差额回购”是一种使用较多的融资方式，通过经销商与上下游企业的利益的捆绑，利用产品组合构造出封闭的授信环境，为经销商解决融资问题的同时，也有效地控制了贷款的风险。

“差额回购”所适用的条件是，上游生产商具有良好的资质，同时在“差额回购”的过程中，生产商愿意承担一定的担保责任，也就是差额回购责任。

【案例】

A公司是一家家纺产品的经销商，向B公司采购一笔金额较大的家纺产品。B公司要求A公司预先支付一定的货款，以保证原料的采购资金，不过由于能够预收货款，可以做到以销定产，B公司也愿意承担差额回购责任。

银行的解决方案是，在A公司与B公司签订销售合同后，A、B两家公司同时与银行签订三方合作协议。因此，A公司在向银行存入一定的保证金后，银行可以按照一定的敞口比例为其开立票据，支付给供应商B公司，B公司在收到票款后就将按照合同进行备货。

同时，为了达到风险控制的目的，银行对于“差额回购”也设有具体的要求。如A公司在获得资金后，需要打入银行作为追加保证金，用以提取B公司的货物。银行将根据A公司所交存的保证金比例为其签发提货通知单，B公司需要凭银行的提货通知单为A公司发货。因此，银行从货物源头上控制了贷款的风险。

而如果票款到期后，A公司没有能够存入足额的保证金，B公司则需要对没有提完的部分货物进行回购，同时把票面金额与所提货物之间的差额款项退还到银行。

【方案评析】

营公司销方案范文第5篇

附：C公司是一家颇具实力的厨电生产企业，成立10年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的厨电产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过25个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。

“三软肋”问题“开膛”

软肋一：忽视渠道建设，渠道结构单一

C公司做为传统的生产型企业，营销观念是十分原始落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尤其在原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下，C公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。心里合计着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要我公司努力做好产品推销，消费者就自然会来购买。C公司虽然拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应，缺乏厂商互动。现在C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。

眼下，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营的，多半经销商在各自区域的家电卖场内，负担着高昂费用租赁场地进行销售，只有少数经销商有自己的门店。单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为不同消费者带去独特的体验。同时，C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。

软肋二：对经销商的系统性管理缺失

C公司对经销商的管理无原则，公司成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当C公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。

另外，C公司对经销商缺乏科学的管理和规划，造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，常常单纯地依靠经验来判断做或是不做，结果就大大影响了执行力，害怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。

传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义，取得了一点点成绩便会沾沾自喜。的确，他们凭借着自己的辛勤和汗水，多年下来总结了一些管理门店的心得。这种心得经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难理清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象。这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是C公司管理层始终没有发现这个现实问题。

更让人心寒的是，C公司对经销商的系统培训真的是少之又少。话说，在全国范围内超过200家的经销商队伍是C公司的宝贵财富，或者说是企业的优势资源。作为尝试，2015年C公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商有参与感，但是这样的会议还是太少。

软肋三：经销商的终端盈利能力相当弱

C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的厨电产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了厨电的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。厨电产品的自身属性对摆放的要求很高，但目前大部分经销商的产品销售终端，展示凌乱、陈列无序，现场吸引力不足，不能引起消费者的注意。另外C公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了销售终端的盈利能力相当之弱。

“软肋”问题的解决方案

通过上述案例我们了解到，C公司的渠道管理存在明显的不足，问题十分突出。C公司如果想要将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系，具体改善方案如下：

方案一：强化经销商的盈利能力

现今市场下，厨电品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此，应该把经营重点转移到终端渠道的服务上，集中精力打造经销商的盈利能力。具体可以实行以下方案：

第一，成立强化区域的营销帮扶机制。

所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问，一个区域一个区域的做细，先找示范区域，来提升经销商终端的营销能力。其中包含了咨询有效的小区营销，把小区营销真正做到客户家里面去，而不是像过去做个简单的宣传。

第二，提升终端经销商对客户的服务能力。

换句话来说就是公司把产品卖给经销商，经销商怎么把产品卖给消费者，同时还有导购员培训、联盟培训、产品知识培训等。更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导，通过活动的效果，直接促进经销商服务能力的提升。

第三，建立终端服务手册。

包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购、联盟的做法、产品的保养和售后服务等。通过体系化的建设，让经销商在激烈的市场竞争中，体系作战，不断扩大销售版图。

方案二：加快渠道整合

1、线上线下整合。

以C公司为例，主要以线下门店作为销售渠道，在过去十年来经历了飞速发展。但是近几年受互联网发展影响，消费者的消费习惯发生了重大变化，纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此，该公司应将新的增长点瞄准线上。

C公司根据自己的实际情况，理智地只是将电商平台定位为零售渠道的补充，线下开店依旧是必不可少的主力。在这个战略思想的指导下，C公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式，即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道，而且在电商平台上产生的所有销售利润，扣除运营成本后的所有收益，将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台，又可以充分保护实体店的利益和积极性，走出一条双赢互动的发展之路。

2、品牌整合。

目前C公司有两个子品牌，通过渠道整合，成立品牌事业部，在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理，按照区域划分界限。这样便于厂商与经销商之间、经销商与经销商之间沟通，经销商的经营由被动变为主动。公司可以派出人员帮助各品牌经销商理清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合，在满足消费者差异化需求的同时，营造一个健康的区域市场。

方案三：加强对经销商的管理

1、选择经销商标杆。

C公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养，从营销团队组建，到分销网络建设，到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来，那么推广和复制这种模式就相对容易的多，经销商管理的展开也就相应降低了难度，并会逐步淘汰掉一批无培育前途的小经销商。

2、培训经销商。

对于已经建立深度合作关系的经销商，C公司每年应对其进行系统培训，例如厨电经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人，使其基本素质适应公司的发展要求，让双方合作更加高效、默契，通过频繁的培训、沟通，也会使双方的经营理念更趋向一致。由于C公司现在的经销商模式多为夫妻店，老板娘负责店内销售，老板负责宣传与售后、开分店更是全家总动员，干劲十足。但是当经销商销量到了一定阶段后，就需要增加人员，而增加人员后总觉得管理不好，销量到一定阶段后找不到目标，市场风险控制能力极弱。成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力，却原地驻足不能突破，销售陷于起伏不定或甚至下降的状态。

要让传统市场中成长起来的经销商，慢慢习惯于当一个“行商”，而不是一个“坐商”。当下，厨电企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式，客人来买，商家就卖。对商家而言，纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展。商家必须要拓展销售渠道，而在其过程中，如何良好运作自身店面以开发市场，成为商家获取更大利润的关键。厨电企业应该把经销商做为自己的“伙伴”、自己的“员工”，如何帮助“伙伴”成长，为“员工”提供帮助，是厨电企业渠道管理的一项重要工作。

帮助伙伴成长主要还是观念的转变，这是第一步，也是最困难的一步。让经销商参与到营销体系里面来，让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作的思路、短期意识向战略意识转变，让经销商成为营销体系中的一员。告诉经销商，公司未来的发展方向是什么？未来要达到什么目标？以便加深经销商对公司的认可，激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗。

另外，C公司在为经销商提供培训的时候，应该加强自身形象建设，积极履行所应该承担的社会责任，为经销商树立榜样。

3、扶持经销商。

C公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题：帮助经销商做好3～5年的发展规划；指导经销商建立系统信息化、规范化的现代企业管理制度，建立良好的财务报表，每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据，多方面培养经销商的业务人员，和经销商一同建立适合的人员考核体系。

通过上文我们了解到，C公司目前的渠道建设过于扁平，导致市场覆盖率低。C公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场，帮助经销商建设分销商网络，通过充分嫁接和整合渠道资源，建立渠道一体化的营销价值链，有效覆盖市场，提高渠道的执行力，进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家、经销商以及分销商之间的“三位一体”，不仅理念高度一致，而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。

另外，每名经销商在市场投入的预算都是有限的，有限的费用也影响了经销商运作活动的质量，可能只差一度水就开了，但往往就因为这一度之差，产生的效果却不可同日而语。C公司可以帮助经销商跟区域内的其它经销商联合出击，联合做活动。这样无论在活动规模还是影响力上，都绝非其中任何一家经销商所能独立操办的，活动效果也会令大家都满意。

营公司销方案范文第6篇

会上，江淮汽车重卡营销公司夏雷总经理客观总结了格尔发重卡的销售工作，下半年重型商用车公司将持续提升产品品质，以顾客、经销商、员工三个满意度为抓手，将“敬客经营 服务销车”作为后期的营销工作指导思想。

在本次年中经销商大会上，江淮格尔发再次明确了“品质提升”作为备战后期市场的主要利器。重型商用车公司总经理王兵在报告中指出，2013年下半年重型商用车公司将从市场研究、技术研发、营销、服务、产品制造及供应链管理等几个方面，分层级、全过程组织调研、反思不足、寻找差距、制定措施、跟踪改进，形成一套“信息准确，反应敏捷，处理有效”的市场反应机制。

在年中会上，格尔发重卡带来了8款全新产品，有新能源（LNG）环卫重卡、货厢接近7米的4×2载货车、卧铺超过980mm的牵引车以及能适应城市监管要求的新一代渣土车等产品，这些新产品均是在充分市场调研的基础上，进行技术攻关的成果，产品对市场的针对性更强，同时产品品质又上了一个新台阶。

阜阳经销商岳总告诉记者，现在用户选购车辆时更加理智，产品的适应性是客户首先的关注点，以4×2的载货新展车为例，产品直指高效货运市场。

所谓“敬客经营 服务销车”，就是以用户为中心，切实尊重和敬畏用户，维护好、实现好、发展好用户的利益。本次会议确定将“敬客经营 服务销车”作为格尔发重卡长期的营销指导思想。

江淮汽车股份有限公司总经理项兴初在会上指出：“作为企业永远只能以客户为中心，江淮汽车首先要在观念上进行改变，将‘敬客经营、服务销车’的指导思想落到实处，要对用户进行100%的回访，收集用户意见，然后转化成整改措施，同时提高用户满意度相关经营指标，使用户的需求得到全程、切实的满足，将优质的服务升华为营销动力。”

营公司销方案范文第7篇

十几年来，中国汽车行业发展迅速，汽车经销商盈利良好，吸引众多资金投入汽车经销市场，但75%的汽车经销商是非集团性质的单店经营，盈利能力有限，行业处于“分、散、小”的状态。为增强自身实力，谋求更大的市场份额，国内较大的汽车经销商纷纷将目光转向资本市场，得到资本市场支持的经销商集团纷纷通过自建店和并购抢占市场。

1 概况

2010～2011年，中升集团控股有限公司、中国正通汽车服务控股有限公司、宝信汽车集团先后在港股上市，庞大汽贸集团股份有限公司在上海上市，国机汽车股份有限公司在上海借壳上市。今年，国内最大的汽车零售经销商集团广汇汽车销售服务有限公司借壳美罗药业上市。

正通汽车在2011年进行了大手笔收购：4月收购拉萨弘进汽贸，获得了江西奥迪经销权；6月收购AcmeJoy，获得了青岛奥迪经销权；8月收购包头恒泰，高调进入内蒙古市场；8月末更是斥资55亿元收购深圳中汽南方投资集团有限公司全部股权，获得中汽南方旗下共31家门店。

中升集团在2011年10月收购了龙华汽车（开曼）有限公司，获得后者14家4S店。2012年5月，中升集团收购德国汽车改装品牌――卡尔森汽车技术有限公司，以满足中国消费者对定制车身和加大马力发动机日渐增长的需求。

宝信汽车2012年以3.05亿美元收购外资汽车经销商NCGA Holdings Limited，以强化在宝马和MINI的领先经销地位，并将业务扩展至华北区域。

庞大集团2012年收购中汽南华的双龙汽车业务，旗下的庞大双龙公司成为韩国双龙汽车在中国大陆地区唯一总商。

国机汽车2013年对天津市良好投资进行增资，获得后者的控制权，抢占了天津汽车租赁市场，并启动融资租赁业务。2014年，国机汽车收购宁波宁兴汽投，增加宁波市场的份额。

随着并购活动不断发生，中国汽车流通行业的市场集中度明显上升。2011年，中国汽车销售1850万辆，其中百强汽车经销商总销量为392万辆，占全国销量的21.1%，总销售额为6425亿元，销售额超过百亿元的经销商有13家。2014年，中国汽车销售2349万辆，其中百强汽车经销商总销量为624.5万辆，约占全国总销量的26.6%，总销售额为12318亿元，销售额超过百亿元的汽车经销商达到31家。

2 汽车经销商集团并购效应分析

2.1 减少新店建设、培育成本，降低市场风险

2011年之前，新建4S店的投资约2000万元，运营1～2年就基本能收回成本；现在新建一家4S店需要投资近亿元，经营良好的店从建设起要3～5年才能盈亏平衡，8～10年才能收回投资。对于投资决策者而言，这样的投资充满了不确定性。而通过收购比较成熟的4S店，企业可以迅速扩大经营规模，又可以避免建设期、新店培育期的亏损期，也降低了市场变化的风险，可以更有效地实现其战略意图。

2.2 通过规模效应降低成本

目前，汽车经销商集团采取以重点城市向周边区域辐射的模式布局4S店。4S店在经营上具有极大的相似性，多个经营网点可以在管理、采购、物流等多方面实现规模效应，降低经营成本，提高企业盈利能力。同时，企业规模扩大，可以在融资、厂商采购、地方政策谈判等方面获得更有利的条件。

2.3 提升行业、品牌的战略地位

在汽车流通过程中，厂商占据绝对的主导地位，无论是前期的建店还是运营后的销售、促销，都由厂商控制，汽车经销商很难左右厂商的意志。但是通过收购，经销商可以迅速扩大其品牌影响力，争取到更大的话语权。比如庞大集团收购案例中，在成为双龙汽车中国唯一销售总后，庞大双龙可以不受厂商的牵制，按自己的规划实施长远发展方针、执行统一销售策略、推行同一优惠促销方案，从而把国内销售网络打造成一个高度整合、高效运行的销售平台。

2.4 直接进入新的领域，加快行业布局

通过并购，企业可以直接进入未经营的区域或品牌，比如正通汽车通过收购直接获得江西和青岛的奥迪经销权；宝信汽车通过并购进入华北市场等。

通过并购，企业也可以快速进入新的业务领域，降低企业对新业务模式研究分析、尝试、投资等中间环节的成本。比如2012年5月中升集团收购德国汽车改装品牌之一卡尔森汽车技术有限公司的70%股权，直接进入改装车领域。

3 汽车经销商集团并购风险分析

企业并购后可以扩大经营规模，产生协同效应，实现合理配置资源，增加影响力，但是并购的最终目的不是规模而是利润，如果不能实现盈利，那么被并购企业很可能成为并购方的包袱。因此，汽车经销商集团进行的并购活动中存在多种风险。

3.1 企业战略不清晰，盲目收购

企业进行收购，首先要明确并购动机与目的，并购战略规划应符合公司整体战略的要求。如果没有科学的规划、明确的战略，那么企业在选择并购目标时将缺少针对性和有效性，并购过程也无法进行有效控制，并购的目的自然也难以实现。

3.2 收购价格过高，支付形式单一

在并购价格谈判中，有的企业并购方忽视市场的发展、不考虑被并购方能带来的价值，为了并购而并购，轻易同意对方的价格要求，忽视了公司的资金和盈利压力。

3.3 并购后企业整合未达到预期效果

并购协议的签订只是并购的开始，企业整合才是并购成败的关键。企业整合包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合等多个方面，任何一个方面整合不到位，都可能会影响并购效果，阻碍并购目的的实现。

2012年宝信汽车收购NCGA案例中，由于NCGA为外资企业，原来的外企员工身份向民企员工身份转化需要适应过程，也需要并购方合理地解决安置问题，但宝信的收购公告中没有提及中方员工的安置事宜，导致并购消息宣布后，NCGA出现了员工罢工事件，美资董事会随后给出的解决方案也没能令员工满意，直接影响了企业整合的效果。

4 对于汽车经销商并购的建议

4.1 并购前应充分分析市场，谨慎决策

中国汽车流通行业已经进入结构调整转型期，并购重组将成为汽车流通领域的趋势。但2014年以来，多项行业新政策纷纷出台，区域限购限行，库存高企，厂商经销商利益重新分配，各类新模式、新业态冲击着行业的传统经营模式，企业经营风险加大，行业增速放缓，结构深度调整。2014年，70%的经销商亏损，2015年上半年亏损面预计超过90%，多家经销商退出市场。对于汽车流通行业的发展方向，许多行业资深人士持有不同意见，可见此次行业转型调整力度之大。在这样的大环境下，企业要明确并购战略，进行并购前对行业、对市场进行充分分析，审慎做出并购决策。

4.2 加强并购价格谈判，对价支付多样化

企业应加强并购价格谈判，对并购对象进行充分评估后，设置并购价格底线。如果价格超过底线，宁可放弃并购，也不能无原则同意，造成并购后被并购企业成为新包袱的严重后果。

在筹集资金和支付对价上，企业可以采用多样化的形式，避免单一的现金支付形式。可通过发行长期债券、发行新股、可转股债券等形式募集资金，通过定向增发股票、换股、发行可转股债券等形式支付对价，既减少公司现金流紧缩的风险，也可以减轻利息支出的压力。

4.3 整合计划要由双方各层级人员参与

企业应高度重视并购整合，根据企业自身特点，确定整合重点事项，列入并购战略执行计划。在确定并购对象后，根据双方特点，制订详细整合计划，并对可能影响整合的事项提前准备应急方案。整合计划要由双方各层级人员参与，如战略整合可以由双方管理层参与，管理整合需要中层管理人员参与，人力资源整合和企业文化整合还需要基层员工参与。经双方充分讨论后，共同制订最终切实可行的整合方案，以保障整合过程的顺利进行。近几年的并购案例显示，仅由并购方提出的整合方案，失败者居多。整合方案应提前向被并购企业的员工进行宣传、讲解，避免不必要的误会。

4.4 制订并购制度和操作流程规范

企业应制定并购制度和操作流程规范，明确并购部门、并购相关人员的权益和责任，使并购过程规范、可控。企业并购制度中还要明确对相关人员的考核方法、奖惩措施。并购考核指标要与企业并购目的相一致。企业度过并购整合期后应对并购工作进行总结，根据并购结果对相关人员进行考核、奖惩。

营公司销方案范文第8篇

下属“叛变”之痛

某白酒销售公司李总近日很是心烦：又到了策划元旦、春节促销活动时，可自己心中还没有把握。谁都知道，做白酒营销，只要抓住了中秋、元旦和春节三个节日，就等于抓住了全年销售的一大半。可是刚刚过去的中秋节促销活动好像让人吃了苍蝇噎在喉边，总也无法释怀。

中秋节来临之际，公司形成了以引导经销商大力度做终端的促销支持方案，促销力度前所未有。支持经销商的政策涉及酒店、团购、名烟名酒店等各个渠道，应该会给公司带来销量的快速增加。

然而，临近中秋节，并没有出现销售额的井喷，只是个别客户在自己的亲自拜访下有了少量进货。李总思考自己可能犯了经验主义的错误，便要求市场部迅速检讨促销方案，总结经验和教训，毕竟元旦和春节的活动还有机会。

看了市场部提交的中秋节促销活动执行评估报告后，李总的心立即沉重了起来。该报告的第一句话便是：再好的促销方案，如果得不到强有力的执行，一切都是空谈。该报告从方案执行的各个层面进行了分析，得出的结论是营销人员不愿意执行，经销商也不愿意执行，因为所有的方案执行下来对他们没有任何好处。换句话说，是营销人员和经销商对活动执行不力，导致了促销方案的全盘失败。营销人员与经销商站在一起向公司讨价还价，彻底成了经销商的代言人。面临元旦和春节的促销活动，同样的营销人员和经销商能执行好活动方案么?营销人员能够站在公司的角度去和经销商沟通么?

李总遭遇了下属的“叛变”行为，令他心中疼痛不已。

笔者在与客户打交道的过程中，经常碰见上述现象，有时甚至成了企业整个营销管理中的最大障碍。笔者将上述现象归结为下属“叛变”，这一现象的共同特点是营销人员站在经销商的立场上与公司或上级进行谈判或博弈，公司对营销人员失去了控制。

下属何故“叛变”

员工和市场存在的所有问题，都可以归结为管理问题。那么，这些基层营销人员“叛变”的原因是什么呢?经过分析，主要有一下八个方面：

1　营销人员技能不足，缺乏必要的市场运作思路和方法。如某白酒企业大部分营销人员的技能以招商为主，普遍缺乏做市场的技能。在完成招商之后，营销人员没有对市场进行调研和分析，完全依靠经销商提供信息，市场运作也以经销商为主导。这样，当经销商提出某项要求或者公司要求营销人员与经销商沟通某些问题时，营销人员最后往往以客户的意见或要求为主导，完全成了经销商的传话筒。这是典型的下属“叛变”。

2　营销人员没有管理权威。由于营销人员或企业的原因，承诺经销商的销售政策没有兑现或没有及时兑现，造成营销人员没有威信，说话没有分量。营销人员成了经销商的出气筒，在经销商面前直不起腰板。失信多半是由公司管理造成的，于是，在公司新的政策出台后，营销人员自然要打上一个问号，在传递和沟通政策时，也就缺乏必要的底气。

3　营销人员工作心态不正。企业营销管理精细度不够，会给一些心态不纯、心术不正的营销人员留下“身在曹营心在汉”的机会，这些人员在企业浑水摸鱼，拿着企业的报酬却干着自己的私活，或者通过和经销商合作赚取利益。营销人员已然“叛变”，还怎么能够有效执行公司的政策呢?

4　市场运作简单地以经销商为主导，缺乏对其工作的指导和监督。国内经销商队伍与制造商队伍的发育相比明显落后是个基本的事实，集中表现在市场运营、方案策划、队伍管理等方面。如果企业和经销商合作模式过于简单，在销售上以经销商为主导，在费用的使用上管理粗放，资源全部由经销商掌控，会造成企业钱没少出，市场建设却并没有达到目标，最后必然带来营销人员对经销商的失控。营销人员成为经销商的附庸，自然地“叛变”成了经销商的代言人。

5　营销人员工作不称职。懒惰、人手不够、工作条件不具备等各种原因，造成营销人员对市场基本情况不掌握、不熟悉，对市场缺乏必要的操作方案。当营销人员与经销商沟通时，经销商提出问题营销人员无法解答。这种情况下营销人员自然会按照经销商的意见向公司反映或要求。营销人员被迫“叛变”。

6　企业的战略没有能够有效指导战术执行，或者战术没有按照战略指导来执行，或者战略或战术本身问题很大。这些都直接导致营销人员“明知不可为而为之”的“尽人事”。企业管理是一个有机系统，任何一个环节的脱节都会导致基层营销人员无法执行，因此在具体的执行上，必然要系统地考虑。

7　企业变革期。企业发展到一定阶段后必然面临变革问题，变革涉及企业的方方面面，非常复杂。变革的关键是人的问题。变革涉及企业既得利益者与变革者的利益博弈，是渐进式还是激进式，怎么变、哪一部分先变都不能有丝毫的疏忽。企业变革的事情急不来，需要结合企业情况进行创新。

8　营销队伍的管理文化。文化是个性的东西，不同企业有不同文化，企业不同阶段也需要不同的文化。当企业文化不再支持企业的战略时，企业需要重塑文化。上述案例中，李总作为职业经理人刚刚加盟，需要研究企业原来的文化，重新确立起新的价值体系，提升员工对政策的执行能动性。

六招破解下属“叛变”

原因找到了，解决方法自然不成问题。员工“叛变”，最终也要通过管理来解决。企业老总只要深刻分析问题的实质，找到解决问题的原则，肯定会事半功倍，效果应该不会差。

1　把握企业总体方向，适时适度妥协或强化。有时，妥协恰恰是管理的智慧。企业要确立这样的判断标准：没有好方案，只有执行得好的方案。上述案例中，既然企业队伍暂时不支撑理想方案的执行，营销人员没有积极性，公司在制定方案时，就追加对营销人员的激励方案，相信“重赏之下，必有勇夫”。同时，对渠道商也进行适度激励，这才能保证方案的有效落地。

企业对经销商要采用合适的模式，保障支持的有效性，如将粗放管理模式调整为以企业为主导或半主导的营销模式。当前中国经销商队伍的现状决定了企业在与经销商的合作模式上，必然要以企业掌控全部或部分资源为主，而不能简单地将资源下放给经销商。企业在掌控资源(部分)的前提下，对经销商进行监督和考核，在费用的使用上指向性更强，分解得更细，从而确保市场基础工作的落实。通过强化企业的职能，避免营销人员的“叛变”行为。

2　加强对人才的管理，帮助其做好职业规划，杜绝“身在曹营心在汉”、“出工不出力”等的现象。企业最宝贵的资源是人才。可口可乐总裁常说“如

果今夜一把火将可口可乐厂子烧个净光，明天还可以建立起无数家可口可乐工厂，这就是品牌的力量”，但他忽略了一个更重要的事实，企业的人才才是企业能够战胜一切的独一无二的资源。如果没有合适的人才，可口可乐空有强大品牌，最后也会一败涂地。因此，企业高层管理者的首要任务是人力资源管理，帮助员工做好职业规划。可以通过员工座谈会、私下沟通、总经理信箱等形式，了解员工的想法，帮助员工做好未来的职业规划。同时，还要通过多口管理，避免员工和经销商私下牟利，如健全市场督察职能，最大程度避免厂家与经销商一条线打交道等。

3　加强技能方面的指导和培训，全面提高营销人员操作技能。营销人员的技能可以通过培训、学习等方式不断提高。学习培训要日常化、制度化。企业应该明确建立岗位职责、绩效考核、工作标准等，使员工适应工作要求，强调营销人员的第一要务就是调研市场、制定方案、执行政策、反馈信息。同时，通过内部学习氛围的营造，提升整个团队的能力。在营销队伍的打造上，有休克鱼说、末尾淘汰的狼说、赛马机制的马说等各种理念，但无论哪一种理念，最终都涉及一个基本原则：毫不留情地淘汰破坏分子，大张旗鼓地彰显样板的示范作用，打造一个高效执行的队伍，防止员工的“叛变”行为。

4　建立流程和制度，防范对经销承诺不兑现的问题。作为企业，要建立规范的授权制度，严密的费用申报、核报流程。杜绝因为人员的变动或某些人员的乱承诺形成遗留问题。同时，建立经销商问题追踪制度，严防营销人员乱承诺。企业要有责任意识，企业的内部管理问题造成的经销商损失不能由经销商来买单。在遗留问题的解决上，要理清一个基本观念，就是经销商是在和企业做生意，企业是合作主体，而不是营销人员。因此一切遗留问题最终都是企业的责任，而不能借口人员变动进行推诿。企业要言而有信，加强内部管理，健全方案、费用批报流程，树立管理权威。这样，就确保了营销人员在经销商面前的管理权威。

5　加强营销人员职业道德教育，确立主流企业文化，防范“叛变”行为。中国的企业在用人制度总体上都还不完善，很多时候强调人情而忽略法制。外资企业非常重视员工在原来雇主企业工作时的表现，并将其作为聘任员工的基本信息。企业应该教育员工珍惜自己的职业声誉，维护自己的职业信用，不要轻易透支，否则会影响自己的职业生涯。同时，企业要建立一套预警机制，对违反职业道德，“叛变投敌”给企业造成损失的，依法进行处置，绝不姑息。

6　不断强化和修正公司的战略与战术，让营销人员参与制定各种方案，提高员工执行能动性。让营销人员参与制定各种方案，在讨论时予以引导和帮助，营销人员执行起来就会有积极性，他们从内心感觉这是自己的事情，必须做好。企业的战略不是一成不变的，当与现行的营销环境不相适应时，要及时进行修正，在战术上更强调其对战略的支持和保障。

营公司销方案范文第9篇

某白酒销售公司李总近日很是心烦:又到了策划春节促销活动时,可自己心中还没有把握。谁都知道,做白酒营销,只要抓住了中秋、元旦和春节三个节日,就等于抓住了全年销售的一大半。可是刚刚过去的元旦促销活动好像让人吃了根鱼刺如鲠在喉,总也无法释怀。

下属“叛变”之痛

在元旦来临之际,公司形成了以引导经销商大力度做终端的促销支持方案,促销力度前所未有。支持经销商的政策涉及酒店、团购、名烟名酒店等各个渠道,应该会给公司带来销量的快速增加。

然而,临近元旦,并没有出现销售额的井喷,只是个别客户在自己的亲自拜访下有了少量进货。李总思考自己可能犯了经验主义的错误,便要求市场部迅速检讨促销方案,总结经验和教训,毕竟春节的活动还有机会。

看了市场部提交的元旦促销活动执行评估报告后,李总的心里随即沉重起来。该报告的第一句话便是:再好的促销方案如果得不到强有力的执行,一切都是空谈。该报告从方案执行的各个层面进行了分析,得出的结论是营销人员不愿意执行,经销商也不愿意执行,因为所有的方案执行下来对他们没有任何好处。换句话说,是营销人员和经销商对活动执行不力,导致了促销方案的全盘失败。营销人员与经销商站在一起和公司讨价还价,营销人员彻底成了经销商的代言人。

笔者在与客户打交道的过程中,经常碰见上述现象,有时甚至成了企业整个营销管理中的最大障碍。笔者将上述现象归结为下属“叛变”,这一现象的共同特点是营销人员站在经销商的立场上与公司或上级进行谈判或博弈,公司对营销人员失去了控制。

下属何故“叛变”

员工和市场存在的所有问题都可以归结为管理问题。那么,这些基层营销人员“叛变”的原因是什么呢?经过分析,主要有以下八个方面:

一、营销人员技能不足,缺乏必要的市场运作思路和方法。

如某白酒企业大部分营销人员的技能以招商为主,普遍缺乏做市场的技能。在完成招商之后,营销人员没有对市场进行调研和分析,完全依靠经销商提供信息,市场运作也以经销商为主导。这样,当经销商提出某项要求或者公司要求营销人员与经销商沟通某些问题时,营销人员最后往往以客户的意见或要求为主导,完全成了经销商的传话筒。这是典型的下属“叛变”。

二、营销人员没有管理权威。

由于营销人员或企业的原因,承诺经销商的销售政策没有兑现或没有及时兑现,造成营销人员没有威信,说话没有分量。营销人员成了经销商的出气筒,在经销商面前挺不起腰板。失信多半是由公司管理造成的,于是,在公司新的政策出台后,营销人员自然地要打上一个问号,在传递和沟通政策时,也就缺乏足够的底气。

三、营销人员工作心态不正。

企业营销管理精细度不够,会给一些心态不正、心术不正的营销人员留下“身在曹营心在汉”的机会,这些人员在企业浑水摸鱼,拿着企业的报酬却干着自己的私活,或者通过和经销商合作赚取利益。营销人员已然“叛变”,还怎么能够有效执行公司的政策呢?

四、市场运作简单地以经销商为主导,缺乏对其工作的指导和监督。

国内经销商队伍与制造商队伍的培育相比明显落后是个基本的事实,集中表现在市场运营、方案策划、队伍管理等方面。如果企业和经销商合作模式过于简单,在销售上以经销商为主导,在费用的使用上管理粗放,资源全部由经销商掌控,会造成企业钱没少投,市场建设却并没有达到目标,最后必然带来营销人员对经销商的失控。营销人员成为经销商的附庸,自然地“叛变”成了经销商的代言人。

五、营销人员工作不称职。

由于营销人员懒惰、人手不够、工作条件不具备等各种原因,造成营销人员对市场基本情况不掌握、不熟悉,营销人员对市场缺乏必要的操作方案。当营销人员与经销商沟通工作时,经销商提出问题营销人员无法解答。这种情况下营销人员自然会按照经销商的意见向公司反映或要求。营销人员被迫“叛变”。

六、企业的战略没有能够有效指导战术执行,或者战术没有按照战略指导来执行,或者战略或战术本身问题很大。

这些都直接造成了营销人员在实践中无法执行,导致营销人员“明知不可为而为之”的“尽人事”。企业管理是一个有机系统,任何一个环节的脱节都会导致基层营销人员无法执行,因此在具体的执行上,必然要系统地考虑。

七、企业变革期。

企业发展到一定阶段后必然面临变革问题,变革涉及企业的方方面面,非常复杂。变革的关键是人的问题。变革涉及企业既得利益者与变革者的利益博弈,是渐进式还是激进式,怎么变、哪一部分先变都不能有丝毫的疏忽。企业变革的事情急不得,需要结合企业情况进行创新。

八、营销队伍的管理文化。

文化是个性的东西,不同企业有不同文化,企业不同阶段也需要不同的文化。当企业文化不再支持企业的战略时,企业需要重塑文化。上述案例中,李总作为职业经理人刚刚加盟,需要研究企业原来的文化,重新确立起新的价值体系,提升员工对政策的执行能动性。

六招破解下属“叛变”

原因找到了,解决方法自然不成问题。员工“叛变”,最终也要通过管理来解决。企业老总只要深刻分析问题的实质,找到解决问题的原则,肯定会事半功倍,效果应该不会差。

一、 把握企业总体方向,适时适度妥协或强化。

有时,适度妥协恰恰是管理的智慧。企业要确立这样的判断标准:没有好方案,只有执行得好的方案。上述案例中,既然企业队伍暂时不支撑理想方案的执行,营销人员没有积极性,公司在制定方案时,就追加对营销人员的激励方案,相信“重赏之下,必有勇夫”。同时,对渠道商也进行适度激励,这样才能保证方案的有效落地。

企业对经销商要采用合适的模式,保障支持的有效性,如将粗放管理模式调整为以企业为主导或半主导的营销模式。当前中国经销商队伍的现状决定了企业在与经销商的合作模式上,必然要以企业掌控全部或部分资源为主,而不能简单地将资源下放给经销商。企业在掌控资源(部分)的前提下,对经销商进行监督和考核,在费用的使用上指向性更强,分解得更细,从而确保市场基础工作的落实。通过强化企业的职能,避免营销人员的“叛变”行为。

二、 加强对人才的管理,帮助其做好职业规划,杜绝“身在曹营心在汉”、“出工不出力”等现象。

企业最宝贵的资源是人才。企业高层管理者的首要任务是人力资源管理,帮助员工做好职业规划。可以通过员工座谈会、私下沟通、总经理信箱等形式,了解员工的想法,帮助员工做好未来的职业规划。同时,还要通过多口管理,避免员工和经销商私下牟利,如健全市场督察职能,最大程度避免厂家与经销商一条线打交道的现状、缺陷等。

三、 加强技能方面的指导和培训,全面提高营销人员操作技能。

营销人员的技能可以通过培训、学习等方式不断提高。学习培训要日常化、制度化。企业应该明确建立岗位职责、绩效考核、工作标准等,使员工适应工作要求,强调营销人员的第一要务就是调研市场、制定方案、执行政策、反馈信息。同时,通过内部学习氛围的营造,提升整个团队的能力。在营销队伍的打造上,有休克鱼说、末尾淘汰的狼说、赛马机制的马说等各种理念,但无论哪一种理念,最终都涉及一个基本原则:毫不留情地淘汰破坏分子。在队伍的打造上要大张旗鼓地彰显样板的示范作用,打造一个高效执行的队伍,防止员工的“叛变”行为。

四、建立流程和制度,防范对经销承诺不兑现的问题。

作为企业,要建立规范的授权制度,严密的费用申报、核报流程。杜绝因为人员的变动或某些人员的乱承诺形成遗留问题。同时,建立经销商问题追踪制度,严防营销人员乱承诺。企业要有责任意识,企业的内部管理问题造成的经销商损失不能由经销商来买单。在遗留问题的解决上,要理清一个基本观念,就是经销商是在和企业做生意,企业是合作主体,而不是营销人员。因此一切遗留问题最终都是企业的责任,而不能借口人员变动进行推诿。企业要言而有信,加强内部管理,健全方案、费用批报流程,树立管理权威。这样,就确立了营销人员在经销商面前的管理权威。某大型企业啤酒集团在新营销人员培训时,第一内容就是,学习该集团董事长亲自颁发的《营销人员五条禁令》。该禁令第一条就是“禁止向客户乱承诺”;同时强硬规定,任何营销人员离开原工作岗位时,必须和新人员进行交接,领着新人逐个走访市场和客户,并签订《市场政策交接书》,明确正在执行、已承诺的政策。通过制定和学习《五条禁令》,以及签订《市场政策交接书》,企业的市场遗留问题大大减少,同时也避免了一些客户的“趁火打劫”。

五、加强营销人员职业道德教育,确立主流企业文化,防范“叛变”行为。

中国的企业在用人制度总体上都还不完善,很多时候强调人情而忽略法制。外资企业非常重视员工在原来雇主企业工作时的表现,并将其作为聘任员工的基本信息。企业应该教育员工珍惜自己的职业声誉,维护自己的职业信用,不要轻易透支,否则会影响自己的职业生涯。同时,企业要建立一套预警机制,对违反职业道德、“叛变投敌”给企业造成损失的,依法进行处置,决不姑息。

六、不断强化和修正公司的战略与战术,让营销人员参与制定各种方案,提高员工执行能动性。

让营销人员参与制定各种方案,在讨论时予以引导和帮助,营销人员执行起来就会有积极性,他们从内心感觉这是自己的事情,必须要做好。企业的战略不是一成不变的,当与现行的营销环境不相适应时,要及时进行修正,在战术上更强调其对战略的支持和保障。

营公司销方案范文第10篇

全球网站经营历经过去两年的谷底磨合期之后，网络的领导品牌已见获利的春天来了。而一般实体企业运用专属公司网站的行销与营运模式翻新，亦对实体业绩带来日益明显的营运绩效提升。不管是有形或是无形的效益，企业界都愈来愈重视网络的功能，此乃必然趋势。

本文参考国外几家成功运用网络工具，而有不错的行销成果，值得行销人员做借镜参考。

案例一：美国通用电气（GE）公司家电部

美国通用电气公司家电事业部在网站上成立一个“GE Answer Center”（奇异网站自动答复中心），取代一部分过去利用庞大人力需求的“电话客服中心”（Call-Center），显著降低用人成本与通讯成本。这个Answer Center是把过去20年来在电话客服中心，接到最多顾客对家电损害与维修问题，均一一呈现在网页上，以Q&A的方式详细答复，让顾客可以简单地搜寻到。至于比较复杂的问题，才利用电话询答解决。这个处理方式，除有效降低成本外，亦增进顾客的便利性及自主性，得到很好的回响。

案例二：日本TSUTAYA唱片连锁店

日本第一大CD唱片连锁店TSUTAYA公司，在全日本拥有1000家加盟店。该公司利用网站，要求各分店将他们在当地实施促销活动的情况及结果，均上传至网站去，不管是成功或失败案例，均可以同步让全日本1000家加盟店店长看到，做为他们可以模仿或避免犯同样错误的有用参考。

这种来自全日本各地1000家加盟店的“现场实战智慧”，不仅量够多，而且很珍贵。这远比把这1000家店长叫到东京来教育训练，不仅节省出很多出差成本，而且速度效率也加快许多。此创意执行之后，各店的会员人数都显著增加，而竞争对策的研拟提案，也更加周延可行。另外，总公司也对各加盟店所提供的网站内容情报价值，进行评选，优秀入列的，还颁发激励奖金给该加盟店。

案例三：日本明治乳业

日本明治乳业公司为了提升全公司800名业务代表撰写促销企划书之能力，开始运用网站功能。将过去促销计划书的案例，区分为24个种类，并且搜集过去7000篇企划书上网，供800名业务员在撰写时，可以立即查询到类似的案例，并且可以马上整理撰成，提供给超市或零售店主参考，以争取出货或销量的增加。

尤其，这些上网事例中，再区分为成功促销的等级程度，对业务人员更有助益。此外，对新进年轻业务人员，亦具有线上教育训练的功能。堪称为最具实效的知识管理。

案例四：日清食品（速食面）公司

日清公司的速食面在日本具有第一品牌占有率。该公司网站成立专属会员的“拉面俱乐部”，该公司募集全日本最喜欢吃拉面且对拉面经营及行销创意有兴趣的顾客，总计有1万名，成为俱乐部会员。

日清公司每年都会举办好几次创意发表大会或竞赛提案，由这些拉面会员，针对公司的改良产品、推出新口味拉面、订定品牌名称、价位策略与促销方案等等策略，提出他们五花八门的创意点子，或是进行量化统计民调，或是FGI（焦点团体座谈会线上意见表达）等。

从这些来自日本四面八方的喜吃拉面好手，果然在创意、点子、想法与情报方面，比总公司数十人的产品开发及企划部门功能强太多了。而事实上，日清公司有1/2以上的产品改良及产品创新的事实，都是来自于这个拉面俱乐部的网站运营。这1万人可称为日清公司的拉面创意军团。

案例五：日本Mainmart酒品连锁店

日本第一大酒品连锁店公司，计有20万名会员。该公司利用这些会员资料库，明确归类出他们不同的购买次数、种类、爱好需求及个人基本资料等。当该公司进行促销活动或有新酒上市时，该公司均会依照顾客的类别，然后在E－mail促销情报给适当会员，而不是全部寄发。

这个作业使该公司每年的促销成本削减10％，而且促销活动的效益，亦明显提升了。尤其，该公司酒品高达2，000种之多，而顾客的不同需求，又可区分为上千种类型，可以说是非常特定且为分众市场的。该公司透过20万会员的CRM资讯机制，有效区隔不同的酒品偏爱顾客群，才能做好有效果的行销活动。

案例六：日本第一大型录邮购公司――千趣会

千趣会是日本第一大型录邮购公司，拥有720万名型录会员及网站会员。千趣会的网站不仅在贩卖商品或接订单，更值得说明的，该网站还兼具拉别家网络广告的生意，以及提供给适合女性目标市场的市场调查委托案。此外，网站上也提供给女性感兴趣的生活事项。

在市场研究调查方面，由于千趣会130万名网络会员的95％都是女性，而且遍及各年龄层，因此样本数不仅够大，而且亦极具代表性，因此十分受到女性产品厂商的重视，而进行网络民调或是FGI质化意见搜集的最佳工具管道。

网络经营与行销的五大效益构面

从上述六个案例来看，可从五大效益构面得出一般公司如何运用网络经营与行销技巧，来达成企业特定功能与任务。

第一，能有效搜集顾客的创意与点子。网站虽不太适合做大规模顾客量化的电话民调，但是在深度性的质化研究与创新点子搜集方面，却可以大大发挥。而且也是创新意见来源成本最低与速度最快的管道。

第二，能有效经营CRM及会员行销活动。网站是经营顾客关系管理与推动会员促销活动的不错管道及工具。不管是商品、服务、促销讯息及其他各式各样的讯息，网站是最快速的工具之一，与电话客服中心的重要性，是等量齐观且相辅相成的。

第三，最佳的公司员工及加盟店知识保存与传承的模式。网站上可以无限量的保存及传承来自公司各部门、各加盟店东、或是海外各据点、或是上游供应商等专业的知识、技能、Know-How、事例、工程蓝图、及专题报告等，不仅具有教育训练教材来源，也是每天解决各单位、各人的重要参考模仿来源，兼具时间缩短与效果提升之双重效益。

第四、 降低用人成本的最佳替代方案。降低用人成本已是消费紧缩与成长缓慢的时代中，最重要的手段之一。而要达成此目标，网站是一个有效的工具及替代方案。一些后勤配套与服务机制，可以透过网站模式而取代。

第五、 积极面更能开创其他营收来源。从积极面来看，网站如果能累积可观的会员人数及上网点阅流量，可以增加其他营收来源。包括广告收入、做网络民调收入、兼卖其他服务的拆账收入等均是。

看重网络，专责规划

总结来说，网站是具有无处不在、24小时无休功能，亦具有标准特质，不会因服务人的不同而有所差异。严格上来说，它是一种标准化与快速化的资讯工具和管道，它并不能取代产品本身、服务本身或是企业本身，但是，它却是很好的操作工具。

重点是，企业是否真能用心及努力去经营好或利用好公司的网站呢？是否真能花心思从顾客导向、感动行销及创新经营的主轴方向上，落实贯彻了这些理念呢？当10年、20年、30年、旧世代的中老人走了，普遍使用网络工具的年轻世代上来之后，整个网络使用的全面性时代将会到来，因此，网站经营与网络行销，必是长期观点下的利多与绩优股。