排产计划范文
时间：2023-03-14 09:44:20
排产计划范文第1篇
生产计划管理是企业管理的重要分支。它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时将原本分散的生产流程通过ERP系统有机地连接起来，也使得生产流程能够前后连贯地进行，从而使生产全过程不出现脱节现象，进而耽误生产交货时间。加强企业生产管理，是企业适应市场需求，使各种资源有效合理配置，优化组合，实现企业经营目标，增强企业竞争能力，促进企业发展的重要管理工作。
一、成果实施的内涵
生产管理由涉及到的生产计划、生产调度和生产现场控制等组成。确定生产任务的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等。生产计划的重点在于根据市场的要求充分考虑企业的生产能力和设计能力。一个完备的生产计划，能够科学有效的指导企业某一阶段的生产，在生产管理中起着举足轻重的作用。
（一）生产计划在生产管理流程中的重要性
生产计划在企业运行管理中也常常被称为“排产”。它是将销售部门的客户需求细划成可执行的生产任务，从企业的宏观到微观可分成主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。不同层次的计划对象、计划时间长短、计划细度和计划依据是不同的，从ERP原理可知，生产规划的对象是产品，规划时间一般是由几个月到几年不等，规划的依据不仅涉及到企业经营规划的目标，而且还涉及到企业主营业务的市场发展趋势和企业内部的生产能力。而生产能力计划则按MRP开展的制造物料的需求量和需求时间，计算出每个工作中心的生产能力，提供生产调度依据，自动产生生产过程中的工单、领料单和所需额定工时数，为计算人工费用、材料费用和制造费用提供计划成本信息。
（二）生产计划排产相关形成要素的基本要求
生产计划在ERP系统中对客户需求进行平衡之后，即可对其进行排产。但是，能否对生产计划及时有效的排产，各项相关基础要素能否全面充分的满足相应要求尤为关键。
1.技术准备
销售合同一般附带技术协议，对产品加工的数量、参数、工艺做了细致全面的要求。因此，技术准备不充分，生产计划亦无法顺利排产。技术部门应根据技术协议设计合理的BOM，使系统数据和图纸上的相关数据一致。工艺部门则据此搭建制造清单，针对生产单位的各个工作中心给定工时和材料定额。
2.物料准备
技术准备工作完成之后，加工生产所需的各种物料能否及时供应业成为制约排产的一个因素。供应部门应定时清点库存，保证系统数据与实物相符。同时，系统的各种物料的数据必须完整。
3.能力测算
对于生产计划来说，如果不明确生产单位的加工能力，无疑会大大降低其功效。所以，在排产之前，应对各生产单位的加工能力进行测算并维护入系统，包括设备的运行状态和工人的班次等。
（三）生产计划调整的相关辅助要素
企业拥有的各种资源（人力、财力和设备运行状态等）都时刻在发生变化，市场对企业的需求也每时每刻都在发生变化。生产任务的调整也称为生产调度。生产调度是对生产计划的一个补充，是对生产任务出现突发状况时生产计划的一个临时调整。
三、成果实施的具体做法
在ERP系统实施的过程中，保证生产计划达到符合企业生产实际和系统运行的要求，必须把握生产计划的各个相关要素的形成状态，充分完备地覆盖生产计划所需的各个基础条件。同时，在具体的排产过程中还必须坚持做到：长远目标与现实需要相结合；科学管理与生产实际相结合；管理规范化与工作效率、经济效益相结合。
（一） 生产计划安排相关要素准备工作的实施
（1）销售科签订销售合同后，及时将相关信息（物料号、合同编号、客户、排产数量等）录入系统，确定无误后，通知生产计划由生产科根据当前生产的实际情况统一安排。
（2）技术科根据合同中的技术协议搭建设计BOM，维护系统中的产品、零部件基本技术信息（包括编码），保证BOM结构、数据等技术信息的准确和完整，做好图纸和BOM匹配下达。因设计变动或生产实际需要等情况，更改BOM和图纸时，技术科要及时通知工艺科，确保更改信息的及时传递。
（3）技术科在搭建产品设计BOM时，遇系统中未有的新物料（或外购件），可向供应科申请原材料编码，技术人员要准确注明该物料的名称、规格型号、材质、图号、国标号、单位等相关编码要素属性信息。
（4）供应科维护录入系统的原材料的全部信息（包含名称，材质，价格等），确保每种原材料都有其对应的库房。
（5）生产科工艺根据设计BOM搭建制造BOM，给定材料定额和工时，确保其相关信息数据的准确和完整。根据实际生产的需要，可以对零件进行虚拟件的搭建，即几个同种零件在一起加工的情况。
（6）技术科、供应科、生产科工艺将前期准备的全部信息维护完毕后，对其进行确认。生产科计划员方可在系统中对生产任务进行自动生成，生成的每个小生产计划会具体到产品的每个零件。系统会根据物料需求计划（MRP）合理的安排每个小生产计划的加工时间、方式、工作中心等。
（7）计划生成之后，生产科计划员结合当前的实际生产情况对相应的小生产计划进行调整。
（二）生产流程相关基础工作的规范
（1）统一规范物料的相关属性。对于每一类物料，在名称、规格、材质、图号（标准号）等各种属性的标示方式上均要进行统一规范，使其基本信息清楚明确。
（2）统一规范技术标准化工作。在采用图号为自制件编码主体的编码规则的情况下，对于各类设计图纸要进行梳理，保证图号的标示方式符合要求，从而保证排产流程顺利进行。
（3）统一规范电子图文档和ERP系统的数据接口。为使设计部门在电子图文档中及时准确地提取相关技术信息，导入ERP系统搭建设计BOM，对两方软件的数据交换文件的结构进行必要的规范，使之信息提取和导入形成统一的数据接口。
四、成果实施效果
（1）ERP系统生产模块的上线，将传统的手工作业计划信息化，规范了排产流程，缩短了技术工作的前期准备时间，规范了物料的库房管理，降低了库存，明确了生产单位的加工能力。这些相关要素的基础准备工作为ERP系统中生产计划的顺利排产提供了前期支持。
（2）各部门围绕生产计划及其相关要素有针对性的开展各自的工作，加强了部门之间的协同配合，消除了各部门之间的信息孤岛。
排产计划范文第2篇
关键词：余才充当；销产转换；制造订单；件次计划；智能制造
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）05-0010-01
1 背景介绍
“中国制造2025”是在新环境下，中国政府立足国际产业变革大势，作出的全面提升中国制造业发展质量和水平的重大战略部署。其根本目标在于改变中国制造业“大而不强”的局面，通过10年努力，使中国迈入制造强国行列，为到2045建成具有全球影响力的制造强国奠定坚实基础。而钢铁行业在此次重大改革的十大任务之一，与德国工业4.0对接，逐步迈向工业智能制造。
公司通过APS系统将订单信息、机器设备、工序待时、运输耗时、存货数量和人工成本等生产要素进行有机整合、整体规划。实现了生产定制化、要素柔性化、交付精确化的生产一体化协同能力，满足了客户“快、短、少”的个性化需求。在各决策层相互协同，以关键绩效为导向，逐步优化各项资源计划来满足终端需求。
2 APS高级排程主要系统简介
APS高级自动排产功能主要包括以下9点：（1）公司级生产计划生成：自动销产转换、智能的主生产计划生成、交期管理、生产计划下发。（2）余材充当：可以匹配中间库和成品库的余材和相应的销售订单匹配。（3）物流和发货计划：包括上游和下游的物流与仓储的全供应链计划。（4）作业排产管理：钢区调度系统、钢轧联动排产管理、热轧冷轧的件次一体化排产。（5）生产反馈调整：生产异常计划调整、改单插单计划调整。（6）跟踪及分析：订单计划情况跟踪和预警、计划信息的报表分析。（7）生产关键指标管理：生产关键指标分析。（8）基础数据及知识库管理：数据管理、参数管理、生产规则维护、设备状态管理。（9）用户管理：用户信息管理和用户权限管理。
3 APS系统业务流程梳理
APS高级排产系统主要由四大模块：交期评审、销产转换、主生产计划、作业排产。其中交期评审、销产转换及主生产计划模块主要在全局计划系统中完成，作业排产主要在件次系统中完成。件次排产系统分为钢轧件次排产系统和冷轧件次系统两个部分。
交期评审模块主要针对意向订单做虚拟排产，根据有限产能约束和虚拟生产工艺路径，得到可满足的交期，如果交期满足订单要求，则反馈给资源调度系统ERP，将意向销售订单转换为正式销售订单进行正式销产转换排产。当虚拟排产后得到的交期不能满足订单交期要求时将可满足的交期反馈给ERP系统，由销售人员与客户进行沟通最终确定交期，并达成订单是否生产的最终方案。
销产转换模块主要负责将销售订单转换为制造订单和件次计划。当正式的销售订单达到APS系统后，计划员可以基于MES给定的物料库存信息做余才充当。首先进行成品的余材充当，尽可能直接利用成品满足销售订单；然后计划员基于QMS的自动或手动半成品余材匹配信息，手工脱挂单，尽量利用半成品继续深加工以满足销售订单需求，进一步降低库存。接着在销产转换决策中，对于销售订单仍然存在的欠量，创建全流程计划制造订单，同时也考虑直接使用外采坯作为原材料满足计划制造订单对钢坯的需求，达到生产总量、机器产能、物料供应以及销售订货量各方面之间的一个平衡。
生产计划模块主要是负责将销产转换完成的连铸制造订单进行组炉组浇，热轧制造订单进行热轧轧程的组建，冷轧制造订单进行冷轧轧程及生产工艺规则的匹配。完成制造订单的组织和拆解，将制造订单拆解为件次计划。
作业排产系统模块主要负责件次计划的排序工作，将主生产计划产生的各个件次计划任务按生产规则及工艺路径要求和设备生产要求安排到适合的生产设备上。当生产计划由计划员确定后手动下发给生产执行系统MES组织实际生产。
4 系统实施效果总结
APS系统的应用和实施将公司销售订单准时交付率由月提高到周。当正式订单到达APS系统后，系统根据当前的产能情况及工艺产线对应的生产规则，迅速分析出了该订单的最优生产路径、出货时间以及所需耗材，然后开始智能排产，使生产计划控制非常精确。紧接着对应下发计划到生产执行系统MES，指导自动化设备组织实际生产。当意向订单到达APS系统时可以进行虚拟排产计划，将订单是否可按时交付进行准确估算。
当销售订单进行销产转换排产时，可以充分利用库存物料进行成品和半成品的余才充当，有效降低库存的同时进一步提高订单的准时交付率，加速资金的快速流转，提升客户满意度水平。
全流程按单生产，进一步提升订单的管理水平，订单按工序及生产工艺路径有效约束产能，全流程透明化跟踪处理和数据追踪，提升公司智能制造水平，为公司智能工厂建设创造有利条件。
5 结语
排产计划范文第3篇
关键词 MES系统；卷包日作业计划；制丝日作业计划；自动排产
中图分类号TS4 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）77-0026-03
0引言
生产管理中的高级形态计划排产，能高效的帮助制造企业控制生产计划，它能根据各种规则及需求约束条件自动产生更精确、更实际的详细计划。目前，行业内的个别先进厂家在自动排产的建设上已经取得初步成果。
柳州卷烟厂制丝线在2007年12月份完成“十一五期”技改以及这两年卷包设备增加后，由于工艺路线、生产节拍、生产能力发生了较大变化，目前的制丝计划和卷包计划排产方式和实施过程比较繁琐、效率低，而且信息集成度低，不利于数据挖掘和准确控制。
生产过程监控、统计、分析的精细化已经成为生产管理的发展要求，而目前MES 系统根据原来的调研需求实现的功能已经不能完全满足这一发展的要求。
对行业的先进生产管理思想进行跟踪，通过整合制丝和卷包工序的生产、设备、工艺技术资源及计划订单要求，来建立制丝工序和卷包工序生产的数学和信息模型。该功能的实现，对生产管理信息化的数据整合、数据传递、数据共享以及计量监测具有重大意义。
1功能的需求与设置
1.1 MES 系统卷包日作业计划、制丝日作业计划自动排产功能
1.1.1 MES 系统自动排产功能需求
1）智能选择；
2）提高工作效率，减少人为差错
3）优化排产，得到较优化的生产方案；
4）多种策略自动排产；
5）对更长时间的计划进行预测和拉动物料需求；
6）手工调整辅助；
7）使更多基础数据信息化，为数据的分析和挖掘预留接口。
1.1.2卷包日作业计划自动排产功能设置
1）根据全月的卷包计划制定软盒、硬盒生产工序计划；
2）根据全月的软盒、硬盒生产工序计划制定卷包机组计划；
3）根据全月的卷包机组计划制定卷包日作业计划；
4）监控、调整卷包日作业计划的实施进度；
5）监控原、辅材料到货进度与卷包日作业计划实施进度的匹配情况，并根据具体情况对卷包日作业计划进行调整。
1.1.3制丝日作业计划自动排产功能设置
1）制丝计划排产
包括制丝线产能设置、工作日历设置、排产策略管理、安全库存设置、烟丝库存管理、工艺路线管理、节点留存批次管理、生成制丝计划、调整制丝计划、生成梗丝需求计划、生成膨胀烟丝需求计划等功能点；
2）模拟与仿真
通过此模块仿真已产生的各版本制丝计划，验证相应制丝批次计划版本是否有效可行，并对各个版本的计划进行对比分析；
3）计划执行
生产作业计划通过系统自动下达至卷包中控、制丝中控或其它系统；
4）生产跟踪及预警
建立相关标准，监控计划执行情况，一旦与标准发生较大偏差即进行报警。
2功能的研发、实现
2.1 MES 系统卷包日作业计划、制丝日作业计划自动排产功能研发的主要约束条件和优化目标
2.1.1卷包日作业计划自动排产功能研发的主要约束条件和优化目标
1）主要约束条件
（1）销售的日调拨需求（数量、最迟开始时间、最迟结束时间）；
（2）原辅料限制（最早到货时间）；
（3）月度卷包生产计划各品牌生产计划量；
（4）产品包装形式（软包、硬盒）；
（5）产品规格（嘴棒规格：滤嘴长度不同时换牌时间不同，影响的产能也不同）；
（6）装置的限制（如金粉、打孔、激光代码等）；
（7）每台卷接机（包装机）对生产不同品牌的限制条件，或不同品牌生产时优先考虑安排在指定卷接机（包装机）上；
（8）小车送丝口数量的限制（5个送丝口，可以同时自动送5个不同品牌的烟丝）；
（9）封箱机数量、连接限制（5台封箱机，每台可以封5台包装机，可以同时自动封5个不同品牌的烟箱）；
（10）开机台数限制（如人少机多的情况），开机台数策略（如上旬多开软包机台，下旬多开硬盒机台）；
（11）卷包日作业计划不够精确，对制丝日作业计划的编排有一定影响；
（12）生产牌号多，联营品牌工艺要求不一致（有4～12小时、4～24小时、2～48小时、2～72小时四种储叶时间；有4～72小时、4～96小时、6～96小时三种储丝时间）。
2）优化目标
保证生产连续性、均衡性，减少各品牌的换牌频次，或换牌集中在少数机台。
2.1.2制丝日作业计划自动排产功能研发的主要约束条件和优化目标
1）主要约束条件
（1）制丝生产任务的最迟开始生产时间（进完柜的某批烟丝可以使用时间必须早于上一批烟丝的使用完毕时间）；
（2）防止储丝柜进柜冲突情况的发生（某批烟丝需要进柜时，同品牌的几组储丝柜必须有一组是空置的）；
（3）设备、工艺的要求对烟丝进柜造成的限制（有些储丝柜由于使用年限过长造成了老化，存储数量达不到设计标准；做完清香型烟丝再做浓香型烟丝不用清洗加香筒，做完浓香型烟丝再做清香型烟丝需要清洗加香筒）。
2）优化目标
保证烟丝衔接（不停机待料）的连续性、卷包生产的均衡性，保养时间相对集中、时间足够。
2.2解决方案
在MES 系统上实现卷包日作业计划、制丝日作业计划的自动编排功能，解决卷包日作业计划、制丝日作业计划排产方式和实施过程比较繁琐、效率低、信息集成度低不利于数据挖掘和准确控制等问题。
2.2.1卷包日作业计划、制丝日作业计划自动编排功能的设计
1）建立符合实际的计划模型
（1）制丝车间适用的模型是流水车间或柔性流水车间模型（见图1）；
（2）卷包车间适用的模型是柔性流水车间模型（见图2）。
在系统中，计划排产是由计划模型程序实现的。计划模型是根据计划规则、约束和策略建立的，它将上游计划、资源情况作为输入，经过运算，编制出可执行的计划作为输出。计划模型与输入是编制计划成功的两个前提。系统要想取得成功，计划模型必须准确地描述实际排产环境，并能够正确使用计划规则与策略。
2）寻找合适的算法。根据物料、设备、工艺要求，订单交货期等将主生产计划编制成详细的生产作业计划。编制的生产作业计划能够优化利用各种生产资源，能够在换牌成本、按期交货、订单优先级等各种因素之间找到平衡点，满足用户指定的计划策略下的实际需要。
3）获得准确的输入。要准确掌握制丝车间一、二级贮梗柜、贮梗丝柜、贮叶柜等的存储物料重量信息、柳州卷烟厂的生产进度报表、生产管理部下达的卷包日作业计划、协同上各职能部门提供的原（材）料到货情况、香料仓提供的香精（料）到货情况、各车间公布的设备保养信息、市场营销部提出的调拨计划信息等相关信息。
2.2.2卷包日作业计划、制丝日作业计划自动编排功能的实现
在系统中，可将瓶颈资源作为限制约束与相关策略组合后，根据生产管理部下发的卷包月度生产计划，以及产品规格，对设备按照品牌进行分组、排产，来实现作业计划的模拟与仿真，系统可以针对瓶颈资源对整个生产作业排产的结果进行预测，供调度人员进行有针对性的考察和分析，以便进行进一步的计划调整与优化。
2.3 MES 系统卷包日作业计划、制丝日作业计划自动排产功能
目前实施的阶段：智能选择、多种策略自动排产，手工调整
部分成果画面展示：
1）卷包日作业计划自动排产――单订单排产（见图3）
2）制丝日作业计划自动排产――烟丝任务（见图4）
3应用效果
该功能运用先进的高级排产算法进行生产优化排产，将智能算法和预设约束有机结合，得出较优化的卷包、制丝日作业计划排产方案。实现精益化生产，体现生产过程的快速反应与敏捷制造的能力，保障生产的连续性、可控性。
3.1优点
1）优化排产，得到较优化的生产方案
2）对更长时间的计划进行预测和拉动物料需求
3）使更多基础数据信息化，为数据的分析和挖掘预留接口
4）提高工作效率，减少人为差错
该功能的实现，为资源拉动、生产统计分析、生产过程管理等工作提供最直接的依据，并将提升生产系统运作的层次，为柳州卷烟厂和其他部门的配套管理工作和资源计划提供支持和接口，为进一步的数据挖掘、数据分析、持续提升信息化项目建设奠定了坚实的基础。
参考文献
[1]张怀京，王新亭.排产调度在MES系统中的实现[J].河北省科学技术协会，2011（20）.
[2]韩娜.浅谈面向MES的车间作业调度算法的研究与开发[J].北京：中国老科学技术工作者协会，2009（20）.
[3]潘美俊，饶运清.MES现状与发展趋势[J].科技部高技术研究发展中心.江苏省机械研究设计院，2008（9）.
[4]朱涛.MES呈模块化智能化趋势[N].中国电子报社，2009-07-31.
排产计划范文第4篇
蔡老师,我是一名软件工程师,也是一名新的APS爱好者。最近几年我一直做纯生产企业(订单生产、代加工)的项目,所以我更關心APS在车间排产方面的应用。现在我接触的企业主要是纺织、服装类的,规模大的1万多人,少的也是500人以上,有机器密集型车间、有人员密集型生产线,他们目前排产方式属100%经验型人工安排。我疑惑的不是APS的思想,而是怀疑算法计算出来的计划实用性到底有多大?我想向您了解的是,目前APS软件在国内应用到底怎么样?实施APS的企业一般用到哪个层次?谢谢!
A 蔡颖:
APS是高级计划与高级排程,现在国内大部分企业运用多的是高级排程,主要是考虑机器有限产能排程。基本上,应用规则,不用算法。考虑交货期、负荷率、订单延迟最小、在制品最小等。APS应用最好是在ERP和MES应用较成熟的企业中,所以,均是信息化应用高端客户。
Q 北京孙智斌:
谢谢蔡老师的回复。
现在我接触到的工厂不管是大是小(应该都属于中小企业范畴),ERP基本上已经普及,但多数停留在管管库存和财务,把生产过程当做黑盒子,而客户确实有这方面的需求,那这个问题目前看来是不是无解呢?我是有心做这方面的研究,先从排产开始,但是不知道是不是跑偏了。
A 蔡颖:
注意我所说的是信息化应用高端企业的定义与企业大小關系不大。如果ERP已普及,那突破口就是车间管理了。对车间的管理是否精益。如车间设备的工艺数据、资源数据、人员技能以及在制品数据等。当然,可以用APS项目来推动车间的基础管理与采集、可视化。
那么APS推广也不能贪大求全。如机器密集型的,就考虑机器能力、约束力:人员密集型生产线就考虑节拍和人员班次约束等。
制造业的核心竞争力在车间现场,一定要通过APS帮助企业提高竞争力,大有潜力可挖,怎么会是无解呢?APS实现顺序是先实现现场数据可视化;实现约束规则动态排产,最后再追求算法优化。
Q 北京孙智斌:
感谢蔡老师耐心的回复。
“APS实现顺序是先实现现场数据可视化”,您的观点我非常赞同。
在2010年初的时候,就这个问题,我专门去了广东研究“RFID生产数据采集系统”的解决方案,目的就是想找一个方法让纺织服装类企业的生产过程透明起来,
但是我发现现在广东那些提供解决方案的厂家多数是做硬件设备起家,其解决方案核心也是数据采集终端,虽然也号称MES,但是系统化程度远远不够。
实施过的客户对这也颇有微词,说没用吧也确实能做到部分生产数据的追踪,但是和期望差的很远,形同鸡肋。
然后我总结出问题根源在于,他们提供的所谓MES缺少“计划”层的东西,仅仅是“计划”或者仅仅是“数据反馈”都无法形成闭环的数据链路,也就无法形成客户最想要的、供其决策的分析报表和预警。
所以我们计划在“排产”计划层次做一些研发。之后随着不断的跟生产企业沟通的深入,我们又发现了另一个问题,生产现场之外的“产前”问题。
所谓“产前”问题,其实我认为也是跟MES想解决的问题类似,就是一个“计划-反馈”的问题,工厂所谓排产一个是车间层面的排产,另一个是大部门之间的排产。比如生产部、技术部、采购部、原辅料库、品检部等,这些部门协同完成一项生产任务,产前任务同样有计划和反馈,这些计划一反馈数据对生产车间、生产线排产至關重要,尤其是按订单生产的纯生产型企业。
典型的问题比如:某项物料因为某种不可抗拒的因素,不能按时到货,生产调度人员应该及时调整生产计划,事实上很多情况是,车间提料的时候才发现,先造成生产线空产之后是过度加班:某些物料到货,但是有问题,生产计划需要调整;客户产品细节变更,需要调整生产计划等等。这些问题说是工厂沟通机制不完善也好,说它执行力不够也好,但是我认为系统对这些问题应该有所提示和预警,这也应该是MES的一部分。
按说产前的问题应该是ERP管理的范畴,很遗憾我还没有见过几个客户能够用ERP很好解决这些问题。
所以我认为生产信息化的目标就如您所说“让现场可视化”,我理解的这个“现场”不仅仅是“车间”还包括参与协作的职能部门。
生产管理系统的实现不求事无巨细的把每项数据都进入系统,做大而全,但是生产任务的分解调度一定要做,部门之间计划一反馈可以用类似OA之类协同软件来实现,车间现场用采集设备之类的完成。
这样整个制造过程都可以看到“计划一反馈”的实际情况。系统本身不能解决生产管理的具体问题,我们的目标是让系统最大程度的暴露问题,让管理者去不断的改善。这样一个系统中心就又落到了“排产”上,所以我非常關注。
现在我们有个很小的团队在往这个方向努力。蔡老师是生产制造行业信息化的专家,我很想听听您对我们这个思路的看法和建议,打击也没有關系。
A 蔡颖:
分析的好!我的建议:建立APS平台,实现如下:
APS高效敏捷的生产与物料计划解决方案:
1、需求预测与S&OP
2、模拟计算合理的CTP
3、高级约束生产计划与物料计划
4、详细约束车间排程(与计划相互關联)
5、多种可视化甘特图(人机交互,定义颜色查询提前或延期)
6、快速反应重排
7、使用基于规则或优化算法来计划排程
8、反复模拟what if
通过APS高级计划排程,满足资源约束,均衡生产过程中各种生产资源;在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划;实现快速排程并对需求变化做出快速反应。
1、订单评估。交货期问题
2、AP高级计划。生产任务下达问题:生产任务成组问题与工艺路径的规划。工艺路径的规划:尽量少而简单的物理移动,把生产设备在逻辑上动态的组织成高效率的虚拟的生产线。工艺路径的规划的规则:IF的布局、设备的产能、生产任务状况和利用价值流(浪费最小化),通过APS的仿真来模拟规划的生产能力、物流效率等KPI。
3、AS高级排程APS的运作控制:识别瓶颈、瓶颈优化排程、缓冲设置与管理、生产节拍的控制。
4、APS/MES的模拟仿真的实时监控:监控绩效指标:在制品水平、订单完成情况、待加工产品的等待时间、设备的负荷、设备的利用率、产品的生产周期等。
Q 北京孙智斌:
排产计划范文第5篇
一、智能排产与调度优化管理创新的实施背景
我公司生产经营形式是典型的离散型制造企业，多品种、单件小批量，市场变化快，客户的交货期短并可能随时调整，要求企业必须有快速反应能力。虽然原运行的企业资源计划（ERP）能够满足生产的需要，解决了许多生产组织中的实际问题，但是在企业持续发展的过程中逐渐显现出许多深层次管理方面不适应市场要求的问题。突出表现在：（1）销售、技术、生产、供应不能准确确定出订单在各个业务部门的执行时间，绩效考核不完整、不严肃，整体执行力不强。（2）以“市场为导向”的观念认识不够深，企业对快速多变的市场反映能力手段不够明确。（3）生产计划编制过于粗放，生产组织落后，计划投入过大，配套性又差，致使在制品、库存居高不下。（4）计划完成率太低，欠件入库，导致车间计划执行时有偏差。针对以上现状，我公司从2008年开始着手研究，通过对国内多家煤机企业考察、交流，结合公司自身的生产经营特点，决定对公司原有ERP系统中的生产管理系统进行适应性改造，认真梳理和优化企业各项业务流程，整合公司各种有形与无形资源，突出“精细”管理理念，不断提高企业综合竞争力，研发适合我公司实际生产过程的智能排产与调度管理系统，运用信息化手段作为提升企业生产经营组织效率和完善绩效考核体系的关键突破口，改变过去被动局面，突破原有ERP系统瓶颈，最大限度地挖掘生产潜能，提高企业应变能力，增强企业竞争力。
二、智能排产与调度优化管理创新的内涵和主要做法
智能排产与调度优化管理（ISS）是通过消化、吸收国外先进的生产管理思想，结合行业特点及企业生产经营实际，大胆创新原有ERP系统模式，提出推/拉结合、全局优化与局部优化结合、动态静态优化调度结合、预测与反馈结合的分层智能计划与调度管理模式。我公司生产过程中最大的问题就是企业资源没有充分挖掘出来，作为每一个生产管理者，首先是要对该企业的生产工作中心、工艺流程、组织过程、排产模式、作业执行情况烂熟于心，也就是必须全面了解企业到底是怎么进行生产的，生产的过程情况如何，配套情况如何，熟悉其中每个细节，这是当一个生产组织人员最基本的前提条件。
（一）总体设计
1.实施目标。（1）运用信息化手段提升生产经营组织效率和完善绩效考核体系，达到周计划、日考核目标。（2）认真梳理销售、技术、供应、生产管理流程及生产计划、调度、工长、统计、记录人员岗位职责，整合一切资源，建立可行的生产流程管理模型，融入到现行的ERP之中，突破各种瓶颈。（3）合理利用、优化调度资源，结合车间能力，通过预先设定好的资源模型，每日进行智能生产排程，根据当前主计划需求信息与产品实际交货情况，下达车间可执行的日计划。（4）从复杂、具体、详细的作业计划中，体现出我公司所有可利用资源的存在；并从这个详细作业计划的“可行性”与“优化性”上，体现出计划的价值，从而严肃、认真地指导车间生产。（5）有效控制物流，合理安排资源，缩短制造周期，提高准时交单率，加强企业各部门之间的协作与协助，实现与全公司各部门之间数据共享、资源共用，充分发挥生产计划与调度是对生产过程的规划与控制作用。（6）完善绩效考核体系，加强计划严肃性和执行力度。
2.设计原则。（1）解决瓶颈，全局优化。在原有ERP系统实现对作业全过程有效跟踪的基础上，解决公司车间生产管理中的瓶颈——机加工和铆焊过程的排产与调度优化问题，一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从其中找出一个适合我公司生产经营实际的“最优”的计划，并有效提高企业的生产效率，这才是一套可用的生产排程管理模式。（2）充分利用企业现有软硬件资源。在设计排产与调度系统时，充分利用企业现有软硬件资源，以减小本系统开发和实施成本，缩短开发周期，达到预期效果，依托于原来的ERP系统，进行二次开发，并融入其中，同时做好各个环节的数据接口及集成关系。（3）实用性。突出一些创新技术，在保持先进性的同时确保系统运行的可靠性和实用性。对我公司来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现提高企业生产效率。
3.总体体系结构。（1）根据订单出产顺序排定订单对应施工号优先级，同时形成组装铺试计划。（2）智能排产运算逻辑：根据物料需求计划（MRP）运算后下达的工单工序作业计划，考虑工单执行进度情况、物料库存情况、工作中心能力和人员情况。（3）在此基础上，调度结合一些实际情况，并对生产过程中的质量问题、设备故障和订单变更等异常情况予以动态的计划干预和调整，以实现对作业和订单信息的有效跟踪，形成一个可考核的进度指令计划，以保持生产过程的有序和高效。
4.生产管理流程图。从“可行”和“优化”这两处入手，突破原有ERP系统瓶颈，内部围绕一切以“订单”为中心做事的原则，重新完善了“销售、计划、生产、供应、技术、物流”等部门的生产业务管理流程。
5.智能排产与调度优化功能模块描述。（1）作业计划生成模块。作业计划生成模块能根据主生产计划、施工号、品种、原料（含辅料）状况、工艺约束、交期、在制品状况、设备（含配件）状况、工厂日志及工序之间的计划耦合因素，结合组批等手段，将工序调度规则与分布式仿真及智能优化技术相结合，预测与反馈技术相结合，对生产过程进行联合仿真和智能优化调度，由计算机自动排定车间和工序作业计划。（2）作业计划动态调整模块。当作业过程中出现质量事故和设备故障、紧急订单插入、订单修改/暂停/取消、拖期等不确定因素和突发事件时，作业计划动态调整模块能根据实际生产作业状况，采用人为干预或自动触发方式对作业计划进行不同程度的调整。（3）作业计划仿真模块。作业计划仿真模块能在确定性条件下，对作业计划进行离线仿真，包括作业过程联合仿真及各车间作业计划仿真，对生产性能进行评价，以检验作业计划的可行性。（4）工艺模块。提供各品种的工艺路径、工艺时间、工艺约束、详细工艺描述等信息。（5）设备模块。实时提供加工设备状况（含维修、保养、暂停信息）、运输设备状况、共享设备配件信息。（6）物料模块。实时提供加工所需原料（含辅料）储备信息。（7）质量模块。实时提供各道工序的在制品质量检测信息。（8）订单模块。实时提供品种（含所用原料产地、材质等）、紧急订单插入、订单更改、暂停或取消信息。（9）作业过程跟踪和监控模块。负责实时采集监控各生产工序的信息，实现从原料投入、在制品加工到成品产出的整个生产加工过程跟踪与监控。该模块所需信息可在现有ERP模块的基础通过进一步扩充和完善而获得。（10）人员模块。提供与排产调度相关的车间、质量、设备、计划等部门人员的配备信息。（11）工厂日志模块。提供车间及各工序的停工时间表。
（二）系统说明
（1）设备类型定义。定义设备类型，内容包括设备类型、设备类型说明等。（2）设备关系定义。维护各个生产单位的设备及其所在的工作中心等信息。（3）工作中心能力维护。维护各工作中心的人员与设备负荷，从而形成各工作中心的能力负荷信息。（4）计划优先级调整维护。维护订单对应施工号出产优先级，优先级高的先出产，低的后出产。（5）排产计划自动生成。根据施工号的优先级别（也可以根据第一层子物料部件排优先级，主要为满足能力偏小、一台机器无法同时加工的企业），根据生产能力设置的大小，根据现有的工单加工和领料情况及在制品的完工汇报情况，对生产计划按照优先级别的顺序排出日或周生产计划。根据最优先的物料满足一定的生产能力，计算机安排车间工单进行生产。
三、实施效果
排产计划范文第6篇
一、指导思想
深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕2013年县主要污染物减排任务和“十二、五”环境保护规划目标，严格落实水产养殖污染整治措施，继续推进发展水产标准化和无公害健康养殖，不断提高健康养殖技术水平，改善渔业生态环境质量，确保完成2013年度水产养殖减排指标，促进全县水产经济又快又好发展。
二、减排措施
（一）提高思想认识，优化产业结构
加强水产养殖业污染防治，做好渔业水域污染减排工作，对促进全县污染减排都具有十分重要的意义。要严格执行国家和省级部门、县定的产业政策和污染物排放标准，从源头上控制好污染物总量的增加；要认真研究分析全县水产业的实际和水产业的现状及县辖内的水质情况，做到资源的合理配置，推行资源综合利用。
（二）加大减排宣传，发展健康养殖
对在全县境内进行水产养殖的渔业单位和个人，要加大水产养殖减排任务的宣传力度，取缔网箱养鱼、肥水养鱼，严禁向水库内投放化肥、农家肥、禽畜粪便，严禁向水库内排放污水、倾倒垃圾；严禁使用违禁药品和违禁添加剂，调整养殖模式，推广稻田养鱼、藕鱼混养，大力推行无公害、健康、生态养殖技术，推广膨化浮性鱼饲料，发展无饵化、清水养鱼和发展滤食性鱼类、增加滤食性鱼类的增值放流数量，以达到节能减排的目标。
（三）加强执法监管，加大执法力度
认真组织人员进行定期和不定期执法巡查，开展污染减排专项检查的监察行动，严格执法行为，提高执法能力。以开展整治违规养殖行为手段，以保障人民健康为目标，对违反健康养殖的渔民予以处罚，对落后的生产养殖技术坚持予以取缔。对污染物不能达标的水产养殖企业和基地实施限期治理、整改，治理、整改不到位的坚决叫停，直至达标。
三、保障措施
（一）加强领导，落实责任。为切实完成2013年水产养殖减排任务，县水务局成立以局长为组长，分管局长为副组长，相关部门主要负责人为成员的减排领导小组，分管水产的副局长主抓减排工作，局属单位及全县水产养殖企业为减排工作目标的第一责任人，办公室设在水产渔政管理站，水产渔政管理站站长负责落实减排计划，制定减排工作规划，及时协调解决、督促、推进减排工作，做好上传下达，加强协作配合。
（二）明确重点，强化措施。对于县政府下达的年度减排计划，减排领导小组负责贯彻落实减排目标、任务，采取定期通报、依法查处等措施，积极关注减排的进度，加强对减排任务的落实。
排产计划范文第7篇
[关键词]信息化技术；生产计划；自动排产
中图分类号：C931.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）21-0346-01
随着全国烟草行业生产管理模式的变革，企业需要对生产进行精细化管理，保质按量完成公司下达的卷烟生产计划。为完成这一目标，某烟草公司下属四个分厂，经过多年的建设和努力，已实现整个企业生产过程的高度自动化，实现了设备控制的自动化和生产过程自动化。
不过，在满足企业各生产单位及生产线平衡、连续生产的生产调度的需求上，现行系统仍存在不足，企业需要一套对各生产单位及生产线的生产计划排产信息系统，将已有的先进的生产线管理系统与企业级的MIS 管理系统有机链接起来，提供信息的交互，来实现实时生产监控、综合生产调度、优化生产过程的目标。
1 问题的提出
某公司下属四个生产工厂，共计60 多套机型（生产线），为了均衡化、连续化的安排月生产，需要将公司每月按各品牌向公司下达生产任务，均衡、连续的分配到四个工厂及生产线。为此提出平衡计划安排的业务要求。为了能更好的实现统一生产管理，工业公司必须对下属各分厂的设备能力、设备运行情况进行统一管理，以实现工业公司同下属分厂设备信息的共享，这样才能全面整合公司资源，并根据各分厂设备能力、工艺情况等条件合理安排高、中、低档卷烟的生产，使各分厂生产能力互相补充、产销平衡、避免冲突。使各分厂在降低卷烟库存成本，稳定产品质量，及时响应营销需求，增强市场竞争力，提高经济效益等方面做到更好。在工业公司的实际发展过程中，由于下属各分厂产能的扩大，牌号的多样化，以及由于卷烟生产受到市场条件及生产线要求等其他因素的影响，各分厂的卷烟产量和生产牌号均存在不确定性，有必要通过合理、有效的生产计划排产管理来改善生产计划安排的科学性，及时消除生产进度隐患，提升卷烟生产对营销要求的及时响应，促进各分厂产能的合理利用。
2 问题分析
2.1 总体目标
要实现合理、有效的生产计划排产管理，需要通过均衡不同分厂的生产线产能，来找寻出一种更有利于合理利用产能，自动分派各分厂生产任务，进而解决各分厂对不同牌号卷烟生产合理安排进度的问题。
即需要在满足两大约束条件的情况下，达成两大目标。两大约束条件分别是：1） 生产计划排产的制约条件。2） 设备限制及生产配件因素的限制。两大目标分别是：1） 根据各分厂设备能力、工艺情况等条件合理安排高、中、低档卷烟的生产，使各分厂生产能力互相补充、产销平衡、避免冲突。2） 各分厂产能均衡，使各分厂各生产线产能均衡，任务适宜且各分厂当月生产任务基本同步结束。
2.2 约束条件的分析
1） 各分厂特定条件对生产计划的约束。a.联产烟的生产计划。联产烟根据各分厂情况，指定到分厂生产。b.不同卷烟牌号对生产线要求的影响。不同卷烟牌号，由于咀棒长度、包装规格、激光打码等条件不同，必须在指定的生产线进行生产。c.1 类卷烟的生产计划。1 类卷烟中的娇子系列卷烟需根据一定的产量比例，安排在不同的分厂生产。d.分厂卷烟总量的生产计划。特定分厂需在年初制定计划总量，在计划分解时，需优选考虑。e.生产线产能。各分厂生产线数量不同，各生产线能力不同，同时生产线产能也会受工厂日历、停电时间、检修时间等因素影响。2） 设备限制及生产配件因素的限制分析。a.设备限制因素。激光打码、女士烟、软包硬化、圆角包装等因素固化到生产线，不同生产线生产多个固定牌号。b.生产配件因素。咀棒配件：按工厂计算套数，需要时再生产线上更换。喂丝机：各工厂配备喂丝机确定了，每日安排品种最大数。
2.3 目标分析
为了达到各工厂、生产线的均衡生产的目的，其目标就是各工厂及生产线的生产负荷在以上的生产约束条件下基本达到一致，具体体现在各工厂及生产线的生产时间基本一致。
3 问题解决方案
3.1 新的生产计划排产系统的设计
要解决这一课题，需要构建新的生产计划排产系统，与原有MIS系统的进行连接，新生产计划排产系统的核心是计划平衡模型，该模型从最优化的角度出发解决平衡生产的问题。
3.2 最优化模型设计
1） 变量说明。S 表示工厂数，共 s 工厂，S> 0；PC= （pc1……
pcm） 表示各牌号的当月计划生产量，共m 个牌号，PC（i > 0）；LS=（ls1……lss） 表示各工厂的生产线套数，LS （）i 为正整数；PL（i，）j 表示i生产线与j牌号的生产关系，PL（i，j） =0 或1，1 表示可生产，0表示不能生产；LC（i）表示i生产线当月有效生产能力；DL（i）表示i生产线日平均生产能力；ZC（i，）j 表示指定给工厂i的 j牌号的生产量，未指定ZC（i，j） =0；XL（i，j） 表示i生产线当月j牌号的生产量。
2） 业务约束。h 牌号总产量约束：；工厂 i 的指定牌号h 约束：；工厂生产线 j 的月生产能力约束：；其他约束。
3） 目标函数。
各生产线的生产天数的偏差最小，表示为：
4 结语
生产计划排产对所有卷烟企业都可以说是一个难点。本文提出了利用最优化模型来改进生产计划排产工作的初步解决方案，按此方案完成的该系统也已于2011 年 12 月初步完成，通过 2012 年前三个月的试运行，系统基本达成业务目标。对这一解决方案的改进和完善，需要在今后进一步的研究工作中来完成。
参考文献
[1] 高强，梅晶，胡东平.面向用户的烟草企业门户系统[J].制造业自动化. 2011 （20）.
[2] 赵龙.卷烟生产企业的设备精益化管理[J].设备管理与维修. 2012 （01）.
[3] 宋岐国，张诗珊，尚文利.基于移动办公的烟草企业协同办公系统 [J]. 制造业自动化. 2011 （20）.
[4] 刘振亚.烟草企业车间设备管理的创新与实践[J].设备管理与维修. 2011 （11）.
[5] 原振伟，王奉良.烟草企业PDA点巡检系统的实现[J].中国设备工程.2011（08）.
排产计划范文第8篇
【关键词】 锅炉产品 计划 目标管理
引言
锅炉、汽轮机、发电机是发电环节中三个重要组成部分，其中锅炉产品结构最为复杂，零部件最多，也是兑现合同过程中备受关注的对象。那么怎样做才能使锅炉产品更好的兑现合同、更好的满足用户需求呢？这也是各生产制造企业一直努力追求的目标。结合多年工作实践，发现过程中需要重点做好计划和目标管理工作，需要针对电站锅炉产品的特点进行有效的计划管理，因为计划做好了才能提高工作效率，才能有效合理地调度配置公司资源，才能提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。同时，有计划后还要进行过程跟踪控制，要让科学计划与目标管理紧密结合，使兑现合同工作有双保险，只有这样才能让兑现合同工作上一个新台阶，最终满足用户需求。
1. 锅炉产品的特点
1.1部件杂多。锅炉是发电设备（锅炉、汽轮机、发电机）之中重量最大、零部件最多的一个产品设备，普通的30万或60万超临界锅炉部件数都在300个左右，百万机组部件个数更多。而每个部件里又有数包或数十包产品，每包产品中又往往包含上百个零件。所以锅炉产品的生产组织过程困难相对较大，也往往是用户重点关注的对象。
1.2生产周期长。电站建设是一个大的工程项目，从前期准备、破土动工到安装调试、运行发电的周期非常长，一般60万机组都需22个月左右。而锅炉产品从开始技术准备设计、原材料采购到生产制造、产成发运的普遍周期也在18个月左右，整体周期很长，具体部件生产过程中需有一个详实的计划。
1.3锅炉产品通用性差。由于锅炉产品设计过程中需考虑多方面因素，如地理位置、地震列度、风速、设计院管道布置走向等，所以基本上是一台炉一个样。不同机组、不同用户产品之间完全窜用的可以性是零，具体部件之间窜用的可能性也很小，即使能窜用，也往往需要进行适当修改，这直接决定了锅炉产品不能批量生产，不能像服装或食品一样可做适量的储备。
2. 计划排产需考虑的因素
2.1合同交货期。合同是执行的根本，各项计划工作要紧紧围绕合同执行，如资料准备进度、配套件厂家的选择、生产交货日期、回款节点等。在项目正常执行的情况下，各项工作不应超越合同条款，否则将面临罚款的风险。
2.2现场进度实际情况。对锅炉部件进行计划排产时需结合现场实际情况，有些项目合同签订的早，当时确定的交货期不一定符合工程实际进度。可能由于现场打桩原因不具备接货或吊装条件，这时就需对构架、预热器等部件做以后退调整。也有可能现场进展较快，原要求时间不能满足电建安装需求，这时就要进行适当提前调整。
2.3风险情况。在具体项目执行过程中，项目的风险问题也不容忽视。受项目核准、融资贷款、预期效益等因素影响，有些项目往往在执行过程中存在着很大的变数，尤其是近几年，火电效益大幅度下滑，甚至大面积亏损。有些项目即使是核准了也迟迟不动工或者是由于资金原因进展到一半就停下来，所以计划排产时还要结合实际防止“烂尾楼现象”的出现。
2.4资料、材料准备情况。产品计划的排产时间有指导技术准备计划、材料准备计划的作用，反过来技术、材料准备的完成时间反过来也会影响产品计划的合理排产。所以产品计划排产时要关心资料、材料准备进度，例如设计的完成时间、工艺的完成时间、材料配套性等，以便给生产制造留有一个相对合理的周期，否则只顾按要求进行排产，计划对生产的指导作用将削弱，也不会被下游部门所接受。
2.5车间生产能力。生产供货完全按用户的要求是个理想状态，实际执行过程中往往还受车间产能影响。例如按需求这个月需要供货1000吨，但生产能力最多只能干出800吨怎么办？这就是计划需要提前考虑、测算的问题了，需考虑哪些部件可以适当提前调整，哪些部件可以适当后推调整。
3. 做好计划管理的建议措施
管理的前提是计划，计划的前提是目标。任何工作都应该从计划开始，没有计划就不会有成功。制定计划首先应该确立目标，因为计划是为实现目标而制定的。在管理工作中，计划的完成是通过一系列目标的实现为基础的。因此，要执行计划，最重要的是搞好目标管理。即使是执行上级的计划，各级组织也需要有自己的“小计划”。针对以上锅炉产品的特点和计划排产所受的影响因素，建议从以下几个方面做好计划管理。
3.1确定目标。首先要弄清计划排产最终达到的结果，目标要越确切越好，这样才能越容易实现。目标包括公司的总目标、部门目标、个人目标（建议要有长期、中期、短期三类目标）。其确定要遵循以下原则：（1）具体性的原则，要切定的工作指标，不能笼统；（2）可度量性的原则，即绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；（3）可实现性的原则，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；（4）有挑战性的原则，要让大家“跳起来够桃”，这样目标具有导向性，还有激励的作用；（5）时限性的原则，要注重完成绩效指标的特定期限。
3.2搜集信息。包括项目基本信息（核准情况、融资情况、现场进度、水压目标、发电目标等）、现有人员和生产设备加工能力能否工期需要、图纸设计、材料（包括原材料与辅料）资源能否满足生产加工需要、检查测量装置能否满足产品质量需求等。
3.3信息融入计划，滚动排产。对收集到的各种信息进行综合分析，去伪求真，分析出主次影响因素后，在遵从以上“五原则”的基础上科学、合理地排产各锅炉部件。另外针对锅炉部件材料采购、生产制造周期长的特点，建议实施滚动计划排产，公司级的计划滚动周期要在9个月以上（一些材料采购周期要6个月、生产周期要3个月）、生产部门级的计划要4个月左右，以便指导具体车间、生产单位有计划的开展各项工作。
3.4加强过程控制。计划的实施应严格按照计划安排推进，以保证交期和质量设计满足顾客需求，任何人不得擅自更改计划以致出现非预期结果。怎样保证计划的不“跑偏”？就得加强过程控制，要以“短期计划”的实现来保证“中长期计划”的实现。例如月度生产计划需要周作业计划来保证，周作业计划要以日作业计划来保证。同时在这里建议“作业计划”要与“目视管理”相结合，通过颜色、横道图、曲线图等来表示进度，让具体操作人员一目了然。那么怎样保证短期计划的实现呢？过程考核是一个不可缺少的实用工具，要对工作不到位、不尽职尽责的人进行处罚，对表现优秀的人员进行奖励。当然，在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
3.5总结吸收，不断提高。锅炉产品的特点，直接导致了其执行的困难，每一个项目的执行不可能一番风顺，总会遇到些磕磕碰碰，但这也是一个机会，一个总结提高的机会。通过总结可以快速培养、提高工作能力，可以寻找出工作规律有效推进工作前进，通过总结，我们可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识，这有利于指导下一阶段的工作。
结束语
诚信的企业需想方设法去满足用户要求，去兑现合同。而完美的兑现合同要以计划的顺利实施来保证。因此“计划怎么编制、如何执行实施”已成为各项工作中的重点关注对象，希望通过此篇文章让大家对“锅炉计划执行”有个新的认识。
排产计划范文第9篇
第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
第二条针对员工的要害业绩指标（产量和质量）进行考核。
第三条本制度适用于车间治理人员，包括车间主任、工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检。
二、考核车间：原料、成型、烧成、分级包装、模具（其他车间部门暂不考核）
三、考核内容：本月产量、质量缺陷计划，产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。
产量均衡率＝（天天实际完成/天天计划×100％之和）/月工作日
质量均衡率＝质量达标品种数除以当月所生产的品种数乘以100%（即品种质量达标率）
四、考核方法：将考核人员的一部分工资作为浮动工资（考核基数）。考核基数按不同职级划分：车间主任600元，副主任500元，工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现：根据产、质量实际完成计划的百分数发放工资，超过100％的按100％计算。
第一条对车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员的考核：考核基数×30％作为产量工资，考核基数×50％作为质量工资，考核基数×10％作为产量均衡率工资，考核基数×10％作为质量均衡率工资
l产量浮动工资＝本月完成产量/计划完成产量×（考核基数×30％）
注重：当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时，按1计算
l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×50％）
注重：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算
l产量均衡率浮动工资＝完成产量均衡率/产量均衡率计划×（考核基数×10%）
注重：当完成产量均衡率除以产量均衡率计划的结果大于1时，按1计算
l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×10％）
注重：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算
车间主任、班长、排产（调度）、工艺员、技术员应得工资＝基本工资＋（产量浮动工资＋质量浮动工资＋产量均衡率浮动工资＋质量均衡率浮动工资）+补贴
第二条对质检的考核：考核基数×80％作为产、质量工资，考核基数×20％作为产、质量均衡率工资。质检主要考核质量指标。
l质量浮动工资＝[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]×（考核基数×80％）
注重：当[1－（本月实际缺陷率－计划缺陷率）/计划缺陷率]的结果大于1时，按1计算
l质量均衡率浮动工资=完成质量均衡率/质量均衡率计划×（考核基数×20％）
注重：当完成质量均衡率除以质量均衡率计划的结果大于1时，按1计算
质检应得工资＝基本工资＋（质量浮动工资＋质量均衡率浮动工资）+补贴
五、考核的一般程序
第一条员工的直接上级为该员工的考核负责人。工艺员、技术员、班长、排产（调度）、质检的考核负责人是车间主任，而车间主任的考核负责人是生产部和技术部；
第二条考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通；
第三条具体考核步骤在各岗位的考核实施细则中具体规定。
第四条考核结果及考核文件交由人力资源部存档；
六、考核时间及要求
第一条考核时间安排在每月五日至六日，若逢节假日，依次顺延。要求技术部、质检部、生产部每月6日前把产质量完成情况报人力资源部，人力资源部要根据上报材料指导相关车间作工资，并进行监督、检查。
第二条各车间主任有权利、责任在考核总工资不变的前提下对单个班长、质检员工资，根据他们所承担指标完成好坏情况进行调整，每月6日前把调整结果报人力资源部，经人力资源部进行审核后，没大问题，原则上尊重主任意见，并实施监督。
第三条各车间每旬利用黑板报形式公布一次车间产质量指标计划及完成情况，同时每道工序每旬评选一次产质量第一名、产质量进步最大第一名、产质量倒数第一名、产质量退步最大第一名，前两名予以公布，并上报人力资源部。评选方案由各车间自行制定报人力资源部备案。
第四条本考核制度从2006年1月正式实施。
排产计划范文第10篇
贴近行业
也许大多数人不太了解，电线电缆行业虽然只是一个配套行业，却占据着中国电工行业1/4的产值，行业产品种类众多，应用范围十分广泛，涉及到国防、电力、建筑、通信、制造等行业，与国民经济的各个部门都密切相关。电线电缆还被称为国民经济的“动脉”与“神经”，是输送电能、传递信息和制造各种电机、仪器、仪表，实现电磁能量转换所不可缺少的基础性器材，是未来电气化、信息化社会中必要的基础产品。目前线缆行业竞争惨烈，利润微薄。华菱线缆在如此严峻的经济形势下，大胆进行管理创新、用商务风险配合征信预警，毛利预估确保稳健经营，实现利润率为同行业平均利润率的两倍。
概括来讲，华菱线缆的信息化是一个循序渐进的过程，是从总体框架到核心应用的过程，是从内而外的过程。信息化目标包括：建立规范严格的流程体系，使企业的各个日常业务流程严格按照企业的流程规范运作执行，提高部门间的协同效率，降低因人为的主观处理产生的风险。建立商务风险防范经营体系；面向订单的高效排产模式；建立动态绩效考核，深化精细管理，能够以生产计划和执行数据以及物料消耗和成本数据作为企业内部制造单元的绩效考核和业务优化的依据；优化管理决策平台。华菱线缆运行监控室主任陈炎炎进一步解释：建立商务风险防范经营体系是源于企业需要进行合同收款过程以控制项目回款周期，同时为应对原材料成本比重高且价格波动较大的特点，需要以准确及时的成本数据作为新订单的报价依据，在市场和企业利润之间寻求最大的利益可能，降低企业经营风险。而面向订单的高效排产模式能够在满足客户订单交期的前提基础上，建立提高排产效率的企业生产执行体系，解决因客户的个性化要求产生的多品种小批量非标订单与生产排产的高效率之间的巨大矛盾。
从2004年开始，在重建企业管理架构、精简人员、恢复生产等一系列举措之后，华菱线缆开始以100%-200%的增长速度高速发展。到了2006年，又开始面临铜等主要原材料上涨的挑战，生产成本的增长进一步吞噬了企业微薄的利润。也就是从这一年开始，华菱线缆转向从内部管理“抠”利润。
2006年，华菱引入ERP系统，以进一步提升企业内部管理效率。ERP系统的上线帮助华菱固化了企业改制后的管理流程，并使得其整个业务流程基于同一个数据库，从销售员模拟报价开始，到下定单、盈亏估算、产能分配，质检、资源报告、动态控制往来等全部业务流程的信息和数据，都在系统中一目了然。通过实施ERP，华菱获得了想要的管理效率；资金周转率提高了50%、准确交货率提升到99%以上、库存降低了25%、生产率提高了30%，利润提升了15%。
2007年，华菱线缆开始发展商务风险控制系统，将经营过程中的风险可视化，以保证企业盈利。其商务风险控制系统引用的管理原理是成本倒推法，即由成品价格通过成本还原，倒推出原材料的价格，再锁定价格段进行采购，避免产品利润因为原材料价格的波动而受到影响，确保单单盈利。华菱线缆副总经理兼财务总监熊硕介绍，“商务风险控制系统可以帮助我们实现销售与采购联动，在与客户签合同之前就能知道有没有利润可赚，做到风险可视化。”风控系统上线后，华菱的销售人员在去客户处投标时，通过笔记本电脑登陆系统，输入销售价格、数量等数据后，系统会自动按照规则进行评审，“如果这单合同不盈利，就不会允许销售人员接单，这就使得企业在销售中由被动转为主动，也可以确保产品质量。”一旦信息系统允许接单，在下单的同时，采购人员也会同时锁定下单时的原材料价格进行采购。此外，系统强大的成本还原能力，可以使华菱拥有根据原材料价格和市场情况实时调价的能力，2万种产品的价格调整通过系统5分钟就可以完成，这避免了从下单到合同支付期间因原材料价格波动带来的经营风险，也改变了华菱线缆销售人员面对客户时的被动局面。“目前国内电缆行业的平均利润率在2%-3%之前，通过商务风险控制系统，华菱的利润率有望在提升2%～5%。”熊硕信心满满。
IT逐层深入
作为一个成熟的充分竞争的行业，线缆企业的竞争从最初的价格竞争、产品竞争；已经发展到企业经营管理水平的全方位竞争。因此企业的经营管理需要从销售、采购、生产、物料、成本控制以及绩效管理等多个维度的全方位管理，为企业经营者提供精准的管理决策依据，为企业更强更优的发展提供有力支持平台。
据了解，电线电缆行业的生产是典型的按需生产，生产计划必须同时满足按单生产和面向预测生产两种要求，需要提供较为完善的销售分析功能，得以在满足客户需求和企业生产的前提下，使生产计划最优，减少资金与设备资源的占用。随着时间的发展，客户需求已经越来越多样化，订单交期短，生产订单变更频繁。充分竞争让市场趋于规范化，虽然存在相应的国家标准、行业标准，但在企业实际经营中，客户的要求多种多样、交期很短同时经常变化，企业需要面对多品种小批量的订单、短交货期以及生产订单变更频繁等多种压力，企业生产管理、计划管理的复杂度以及成本管理的难度较高，因此要求线缆企业必须要适应销售订单的变更，并将销售订单的变更信息及时有效地向生产部门传递。
2011年到2012年问，华菱成功实施了生产制造系统中非常有难度的有效排产模块。做到产销协同，提高订单履约率；优化整体产能，合理有序计划排产，提升产能利用率。通过排产模块，对订单需求进行排产，以充分利用设备产能，保证订单的如期交付。据了解，排产计划是同一个计划结构，滚动向前，成为合同交期评估和生产制造的共同依据，协调销售和生产之间的矛盾；通过输入的优先顺序排序，决定排产的顺序和数量；帮助计划人员根据市场和客户的要求灵活安排生产，及时响应市场；通过相关参数设置，获得最优的排程结果，作为车间工作中心生产执行的依据，并结合实际生产结果，作为生产单元绩效考核的有效依据。