柯洁人机大战范文

柯洁人机大战篇1

在韩国网友口中，柯洁的外号是“新皇”。相比过往谦谦君子、内敛寡言的棋手形象，柯洁霸气外露。梦百合杯半决赛后，柯洁在被问到夺冠机会时，他脱口而出，李世石夺冠仅有5%的机会，然后还不忘加上一句――“传奇是时候落幕了”。在前年他则表示“要让井山裕太（日本棋手）血溅五步”！

如此桀骜的个性和常常口出狂言并不影响柯洁成为中国围棋界最红、最受欢迎的90后棋手。出生在围棋世家的柯洁和大多数90后棋手一样，为学棋当过北漂，并在网络围棋中磨练出了自己特有的凶悍棋风。“小的时候学棋，我经常累到啃着苹果，啃着啃着就睡着了”。在黑白世界，柯洁创造了世界棋战14连胜的中国棋手纪录。但在微博上，柯洁叫自己“柯洁大棋渣”，自嘲、玩笑、狂言、追星样样来。与围棋界古板形象悖逆的天才个性少年柯洁，颠覆了人们对围棋选手惯有的思维常态。然而，这位从四段直升九段的少年也有着不为人知的细腻和真实，同时有一种孩童般的纯真。有一个小细节令记者难忘。有棋迷与他合影时，这个1米82的小伙子会把头稍稍弯下来，靠近对方肩膀，摆个pose，很配合，很亲切，没有世界冠军的“范儿”。去年三星杯决赛的赛前会，迟到的柯洁首先向所有媒体道歉，不好意思地解释，自己到酒店太晚，换西服的时候还找不到西裤。而面对尖锐问题时，柯洁从不回避，但他也告诉记者，“我有些口吃的时候，或者脸涨红的时候，就说明我紧张了。”

柯洁说：“我希望每一个棋手都能有自己的个性。因为之前一大堆中韩棋手都差不多，相似的地方太多了，可能大家就不是很关注，而且说话都很谦虚。虽然谦虚肯定是一种美德，但是我自己看那些新闻都觉得超级无聊。其实我们这些棋手，平时生活中都是很有个性的，只是大家在媒体上可能不愿意公开表达出来，要表达出来也需要一点勇气。”“虽然我拿了3个冠军，但是我自己没什么变化，希望做最好的自己，不希望外界改变我的想法。我是谁？我是柯洁，就做柯洁，做真实的自己。”

聂卫平之后，中国围棋界再未出现过现象级棋手。如今，柯洁的人气在棋界火速蹿升，尤其他的大嘴也被认为像极了“棋圣”聂卫平。面对韩国媒体说“柯洁时代来了”，柯洁认为：“其实，近千年来，我觉得中国围棋一直没有真正超越韩国围棋，每一段时间都是这样，我看过之前的很多棋谱，希望从我这里开始、从现在开始，对韩国围棋形成一个压制。”梦百合杯后，誓言要更加用功的柯洁透露，自己设定了一个巨大的目标，“十个世界冠军，这是我的第一个计划。”

热议锐评：柯洁赢了，但他的个性，还有他对李世石的一番言论，还是引发不少争议。有素未谋面的棋迷撰文，直斥柯洁狂傲。但熟悉柯洁的人都说他是性情中人，是个喜欢开玩笑有些独立又有点叛逆的大男孩，小天才确实狂，但教养也确实很好。

中国围棋已经太久没有出现一个真正的领军人物了，群雄蜂起自然算不得坏事，但能有一个棋力出众、个性张扬的柯洁更令人拍案叫绝。（王恒志，新华社）

素材运用：个性；90后的张狂；做真实的自己；勇气与自信；梦开始的地方；不求颜值，做实力派；中国力量和中国智慧……

柯洁人机大战篇2

Q&A

星CAR：因为顾里，你从“小清新”变成了女王，担心会就此定型吗？

郭采洁：创造过的角色能被大家喜欢我很荣幸，但我知道不会永远停留在这里，就像雪佛兰创酷提倡的精神一样，人生要勇于挑战。

星CAR：对你的事业而言，最重要的第一步是什么？

郭采洁：当年参加学校的歌唱比赛，最初只是觉得好玩，没想到就得了第一名。当我得了第一名之后，我的人生就有了很多选择，但那时候家里人并不太支持，爸爸觉得演艺圈对我而言只是玩票性质。可没想到我一头扎进去之后就没有退路了。这确实是非常关键的一步，要不是这个比赛，我想我不会在这个行业里。

星CAR：你自己开车的风格及喜欢的车型是怎样的？

郭采洁：我开车的风格非常猛，最近在提醒自己宁开慢一点，只是有时还会不小心耍帅。我自己也比较喜欢有个性的产品，比如雪佛兰创酷。

星CAR：你和柯震东拍雪佛兰SUV创酷广告时，有什么有趣的事情和我们分享下吗？

郭采洁：我和柯震东这次再搭档，有点延续《小时代》里面顾源、顾里的感觉。我们拍摄的时候，身上别着麦克风，但是我们拍摄的时候聊天也会没有防备什么都说。有时候我都要提醒柯震东：“身上有麦克风，你确定这些话可以讲吗？”我们真的是放松到了极致。

外观――年轻时尚

《小时代3》可以称之为近年来最让人印象深刻的时装剧，郭采洁饰演的女主角顾里更是一个名符其实的时尚女王。生活中，郭采洁本人也同样是时尚靓丽，不仅频频出席时尚活动，代言、看秀更是家常便饭。如今的郭采洁，早已成为各大时尚杂志的宠儿，专为年轻族群打造的雪佛兰创酷也同样是SUV车型中的时尚先锋，它汲取了变形金刚的设计元素，硬朗动感的外观设计，整体造型坚实饱满，配以一体式刀锋行李架，创酷在外观时尚的同时又不失实用性。

魅力――帅气逼人

作为年轻个性的“90后小鲜肉”，帅气的柯震东让不少女粉丝为之神魂颠倒，魅力四射的他更是赢得了大众女神萧亚轩的芳心。近年来，柯震东的人气不断飙升，粉丝群也逐渐壮大起来。同样，以变形金刚外形为设计理念的雪佛兰创酷也以它个性时尚的外表以及卓越的性能受到了年轻一族的追捧，越来越多的80后、90后将雪佛兰创酷当做自己人生第一辆车的最佳选择。雪佛兰创酷以经典设计的全新演绎和创新科技的主流化，为主流年轻家庭提供大气而有品质的出行之选。

智慧――理智聪颖

2007年，郭采洁以歌手的身份步入演艺圈，从此大家便记住了这个长相甜美的“小清新”。随后影片《一页台北》里的温暖亮相，让她摘得台北电影奖最佳演员奖的殊荣，而去年大热的电影《小时代》更是让她家喻户晓，她生动演绎了聪慧，冷静，遇事理智的顾里，这也使她给人留下了“高智商、高情商”的女王印象。而雪佛兰创酷的配置方面也是相当的人性化和智能：SC动态稳定系统、牵引力控制系统、弯道控制系统、坡道辅助系统以及翻滚感应系统无一或缺，同时还有大灯延时关闭、多功能行车电脑 以及AUX接口等。而高配车型则增加了电动天窗、车顶行李架、Mylink智能车载互联系统、车载蓝牙系统等。

个性――干练简约

在电影《小时代》中，郭采洁饰演的顾里是一个外形干练，业务精湛的女强人，生活中的郭采洁看起来俏皮甜美，灵魂里却是一个喜欢“耍帅”的姑娘，任何事情都要求精益求精的她，也很注重办事的效率。对待事情喜欢直接和简单的处理方式。在这点上，便是与雪佛兰创酷简约的内饰设计不谋而合。雪佛兰创酷TRAX的内饰将变形金刚的元素融入在内，方向盘采用了三幅式设计，而中控面板按钮也采用了炫酷的冰蓝色背景光。

精神――勇敢挑战

生活中的柯震东年轻轻轻，但事业上却勇往直前，不断挑战自我，成功迈出第一步的他与雪佛兰创酷的精神一脉相承。他所代言的雪佛兰创酷，以优异的产品性能和创新思维，助力城市新青年实现人生第一步的梦想。正如创酷“我的第一步”微电影中的台词：“你要喜欢你做的第一件事，才会喜欢你的第一辆车！”专为年轻一族打造的雪佛兰新生代城市SUV创酷，传承了雪佛兰SUV的精髓，同时集合了高效性能、节能环保与坚韧安全等优势，真可谓“百变金刚”。

气质――硬朗动感

柯洁人机大战篇3

M16实际上早在它正式问世前10多年前就已经被枪械大师尤金?斯通纳开发出来，斯通纳当时担任仙童飞机公司的下属分公司阿玛莱特公司的首席工程师。

20世纪50年代中期，美国军方请求尤金?斯通纳设计一种具有高速.22口径的轻型攻击步枪。斯通纳当时正在设计一种新型攻击步枪，他将其命名为AR10，只是这种步枪采用的是7.62mm子弹。下图是AR10步枪，他将其改装后能够使用新口径子弹，而且他将其命名为AR15 XM16E1。“X”前缀表示步枪正处于实验阶段。

所以在美军的要求下，阿玛莱特公司联系了雷明顿的弹药和轻武器制造者，请求他们为AR15 XM16E1设计一种新型军用子弹。雷明顿提出了一种以其现有的.222和.222马格南狩猎子弹为基础的设计方案。他们将其命名为.223，尺寸为5.56x45mm。弹夹能够容纳新设计的子弹，手枪准备用于军用测试。

1956年，AR15 XM16E1提交给军方在ATC阿伯丁测试中心进行测试，该测试中心位于马里兰州哈特福德郡，是美军的武器测试基地。但是，当美军开始在这种新的攻击步枪和春田7.62mm M14步枪之间选择时，他们选择了春田步枪，而将AR15 XM16E1暂时搁置。

阿玛莱特公司因此大为恼火，1959年，也就是美军拒绝该公司设计的步枪三年后，该公司决定不再继续开发这种枪。他们后来干脆将所有的AR步枪及实验型号、制造权利和专利出售给了著名的轻武器制造商柯尔特公司。

柯尔特在与军方打交道方面经验丰富，并决定将AR15 XM16E1出售给美军。1962年，柯尔特将几年前被美军拒绝的同一种枪展示给美军，并指出美军忽视了这种枪的优点，即，后坐力小、重量轻、准确度高、无需维护，而且这种枪是了不起的现代化设计，而M14重达11.5磅、不容易操作、过时而且维护工作量大。

所有的推销说辞都起了作用，美国陆军最初购买了一千支柯尔特AR15 XM16E1步枪，将其命名为M16A1，并且立即将枪支发运给了位于越南南部的美军，进行广泛的战场试验和作战使用。

之后不久，这种新型的“黑塑料”步枪（指的是肩托和前手柄）需求量大增，反馈意见都非常积极，消息传到了美军总部。几乎与此同时，春田M14步枪出现了生产问题，而越南战局不断升级，形势不妙。 解决方法就是直面问题，所以美军取消了M14步枪的订单，并给柯尔特公司下达了立即生产不少于8.5万支步枪的订单，另外还有1.9万支步枪用于美国空军。

1966年，美军与越南全面开战，这迫使美军又订购了8.4万支M16步枪，几个月后，1967年，美军最终决定正式采用M16A1步枪。

M16步枪在发放到越南战场上的美军士兵之后并没有受到热烈的欢迎。据说，美军士兵实际上更喜欢使用AK47，因为AK47几乎不会卡壳。AK47的发明者卡拉什尼科夫曾这样说，“美军士兵会扔掉他们手中的M16并从战死的越南士兵手中拿走AK-47和子弹。”

美军表示发放到美军士兵手中的M16步枪的子弹一直都是错误的，因为推进燃料会堵塞步枪的部件，这意味着步枪必须要在每射出20发左右的子弹后清洁一次。据说，美国陆军用标准军用球形火药取代了最初规定的杜邦IMR-4320火药，后者用于所有的7.62x51mm北约子弹中。然而，最糟糕的是，美军没有给士兵发放步枪清洁工具，因为柯尔特宣称M16步枪不需要维护….事实上，如果推进燃料没有问题的话才有可能做到这一点。

当这些情况报告给美军总部之后，弹药问题立即得到了解决，所有美军士兵都获得了正确的火药和清洁工具，另外还有一本小漫画书，告诉他们如何正确的清洁步枪。所有这一切简直太令人惊讶了，士兵武器的基本需求竟然在一开始没有进行彻底的检查，即，发放正确的弹药和清洁工具！ 而且，士兵在走向战场之前没有获得武器维护保养方面的训练。

1970年以后，发放被美军士兵的所有M16步枪都带有清洁工具，清洁工具实际上隐藏在步枪的肩托里，所以不会丢失。而且，M16步枪最初配备的标准的20发装弹夹变成了30发装的弹夹，这是AK47冲锋枪的标准弹夹容量。

另外一项改进是在M16步枪的几个整体部件上镀了一层铬，以减少步枪存在的结垢和腐蚀问题。如果我在当时担任美军总司令，我会再次采用M14步枪并且立即停用不可靠的M16步枪。我在写作这些有关轻武器的网页时始终都在强调这样一句老话…“如果它起作用，那就不要修理或改变它。”

但是，美军坚持不懈地一次又一次尝试，最终这种步枪成为了毁誉参半的攻击步枪，从士兵那里赢得了一些尊重。我认为对于任何新的设计，总会存在磨合问题，当消除了这些问题，那么就有可能获得一件好武器…M16步枪正是如此。M16步枪实际上最后取代了美军军械库中的所有其他步枪。

M16步枪采用最先进的技术制造，它外形简洁而且具有空气动力学特点。它按照非常高的公差制造，采用了塑料和轻合金，使之重量只有不足8磅，而且它的后坐力小，准确度很高。

M16步枪的射击选择模式也不同寻常，它没有全自动射击模式，而只有单发、半自动模式或三发连射模式。因为M16步枪以准确度为核心进行射击，所以没有必要设计全自动射击模式，因为这种模式会让步枪失去点射的准确度。

M16步枪采用5.56x45mm子弹，子弹速度为每秒3100英尺以上，对于攻击步枪而言，这是一个很高的速度了，因为同类型的其他许多步枪的子弹速度不到2500英尺/秒。

实际子弹的直径与小型的大威力.22口径子弹相同，但是弹壳比后者大。军方认识到，以高很多的速度飞行的小子弹会给目标造成很大的流体静力学冲击，意味着能够立即将目标击毙。高速飞行的小子弹也更加准确，因为子弹弹道非常平直。

5.56mm(.223英寸)子弹在与目标接触后会释放出所有的能量，因此穿透能力有限。小子弹不容易穿透一面砖墙，而7.62mm子弹可以穿过砖墙，但是5.56mm子弹必然更加准确，美军要的就是准确度。

5.56mm子弹可能不容易穿过砖墙和木头等目标，但是当它击中人体后，那就是另外一回事了。在200码距离处，子弹能够轻松穿过厚战服和厚填料，通过穿过人体的流体静力学放射性冲击造成重大创伤。如果哪一名士兵不幸被子弹击中，这就相当于一枪毙命，军方知道这个弹道学原理，因此采用了更小的口径。

另外一个有助于提高准确度的了不起的设计特点是肩托的形状，肩托的顶部与接收器完全垂直，因此后坐力冲击沿着直线而来，又沿着直线返回。但是，采用弯曲肩托的步枪会跳的更高，因为后坐力冲击沿着曲线行进。 这是M16步枪之所以能够获得高准确度的秘密之一。

柯洁人机大战篇4

以宝洁公司（P&G）为例。宝洁公司自从1988年在广州成立了在中国的第一家合资企业之后，宝洁在中国市场可谓是摧枯拉朽、所向披靡。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、汰渍、碧浪、护舒宝，凡是打有宝洁品牌标志的产品都很快成为全中国家喻户晓的品牌。据统计，1997年，宝洁在中国市场的销售额已超过了10亿美元，其旗下的飘柔占据了洗发护发用品市场29.79%的份额，高居榜首；潘婷和海飞丝分别以14.30%和9.94%的市场占有率紧随其后。到2001年，仅这三个品牌，其市场占有率已超过了60%.

应该说，宝洁公司在中国市场的成功主要是其国际战略的成功而不是当地化。尽管宝洁公司在中国的员工队伍已达4500人，而其中99%是中国人；尽管中国宝洁所用的原材料由过去90%的进口转变为现在80%的本地化；尽管在宝洁铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，但是，我们仍然认为，宝洁公司的当地化是十分有限的。实际上，宝洁是把在美国开发的产品和营销战略即国际化品牌加上强大的广告宣传，不作修改地全盘转移到了另外的国家和地区，而且大获成功。

宝洁在中国市场真正具有战略意义的当地化是其对销售终端的重组和针对东方人发质特征的润妍品牌的推出。宝洁为什么要做出这种调整呢？原因是中国当地一批企业逐渐对宝洁公司的市场增长形成了挑战。在宝洁最为成功的洗发水领域，1999年以后的情况逐渐发生了变化，一批当地品牌和其他跨国企业的当地化品牌开始崛起，尤其是丝宝集团的舒蕾洗发水，以其强劲势头迅速跻身中国洗发水市场前4名。当时，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷洗发水虽然占居了中国洗发水市场前4名中的第一、第三、第四位，但位居第二的却是中国当地品牌舒蕾，这使宝洁高层大感震惊。舒蕾品牌之所以能够崛起，关键是它瞄准了宝洁这样的国际品牌在中国市场上的薄弱环节，有针对性地进行竞争。丝宝集团“打”市场的武器主要有两种：

一是，组织了上万人的营销队伍深入到中国的各个城市以及县、镇的卖场进行终端促销，并对竞争者品牌实施终端拦截；

二是，针对东方人发质的特点，推出以黑发和深度护理为核心特征的差异化产品。结果，宝洁公司的调查人员发现，在许多卖场，销售宝洁产品的毛利逐渐减少，个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟。中国零售渠道的特点给宝洁上了生动的一课。

针对竞争对手在零售终端的冲击，宝洁不得不改变自己的传统作法。为了赢得销售商的支持，宝洁采取了形式多样的资助和服务活动，力求与销售商建立共赢的伙伴关系。宝洁公司还向中国零售商介绍高效的客户反应系统（ECR）和品类管理，以更好更快地满足顾客需求；组建多部门工作组，向分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，以提高分销商的竞争力，进而提高效益。与此同时，宝洁公司还制定了乡镇拓展计划，目的是建立完善的农村网络销售体系，拓宽销售通道。

在产品定位上，宝洁公司过去一直坚信适用于美国人的洗发水一定适用于欧洲人和亚洲人。但1997年以后，中国洗发水市场的黑发概念愈演愈烈，丝宝的舒蕾、重庆的奥妮以及联合利华从夏士莲衍生出来的黑芝麻系列，逐渐成为市场增长的新亮点。宝洁不得不反省自己的产品定位，宝洁的日本技术中心受命加紧研制开发以润妍为品牌的黑发、润发产品。2000年6月，宝洁公司以“感受黑发的风采，领略发绣之神奇”为主题同时在北京、上海、广州推出“润妍黑发节”，向市场强势推出润妍品牌。

从宝洁公司营销渠道策略的调整和润妍品牌的推出可以看出，当地化是跨国公司对中国市场的某些独特方面所做出的适应性调整，这种调整是在企业感受到一定的竞争压力的情况下做出的，它在一定程度上改变了企业的经营方式。

另外，当地化也是由国别差异引起的。但国别差异并不必然导致企业的当地化。只有当国别差异中的某些因素足以影响企业竞争优势的时候，当地化才有必要。这意昧着当地化是对企业竞争优势和经营方式的重新定位和组合。

促使跨国公司竞争战略的变化主要因素有三个：

一是，消费者品位和偏好的差别；

二是，分销渠道的差别；

三是，东道国政府的要求。

前两个因素在宝洁的案例中已有较详细的分析，对于第三个因素，即由于东道国政府的要求导致跨国公司的当地化，可以微软公司为例加以说明。

微软进入中国市场虽然时间较早，但其发展并不顺利，在一系列政府采购项目上曾连遭挫败。究其原因，业界普遍认为是微软与中国政府的沟通不够。由于中国政府在推动软件产业的发展中起着举足轻重的作用，而微软并未将自己在中国的发展与中国软件业的发展挂起钩来，并且长期不愿意以合资的形式在中国投资。结果，一些比微软晚进入中国市场的软件企业在中国获得了突飞猛进的发展，而作为行业老大的微软却被远远地抛在了后面。总结在中国10年的教训，微软决定赶快补上“当地化”这一课。2000年9月，微软CEO史蒂夫·巴尔默拜访朱熔基总理并承诺以合资的形式投资中国。2002年1月16日，以微软占股19%，中关村科技占股51%，四通集团占股30%的合资企业——中关村软件公司宣告成立。与此同时，微软宣布成立“中国战略合作部”，其职责首先是促进微软公司与中国政府关系的改善，其次才是投融资、人才培养、技术合作和应用导向。2002年6月27日，微软CEO巴尔默兴高采烈地对世界宣布：微软在中国的发展已经进入了一个“全新的时期”。因为在前一天上午，微软已与中国国家计委签署了一个涉及金额超过62亿人民币的谅解备忘录。这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。毫无疑问，备忘录的履行将使微软成为第一家与中国政府全面合作的外资高科技公司，而微软的目标是要把微软中国公司更好地融入中国，使之成为中国软件企业的一员。

二、跨国公司当地化的特征

跨国公司在华企业的当地化突出地表现在管理人员的当地化、产品的当地化、销售渠道的当地化和研发的当地化等四个方面。

1、管理人员的当地化：大量启用具有中国背景的高管人员和本地管理人员。

在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用华人精英，特别是具有中国背景的海外留学人员。例如，微软（中国）有限公司总裁唐骏、摩托罗拉（中国）公司原总裁赖炳荣、福特汽车（中国）有限公司总裁程美琦，伊莱克斯（中国）公司总经理刘小明等等。

重用华人精英使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升，目前，由华人经理人员替代外藉人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。

在一般管理人员层面，许多在华的跨国公司已基本实现了本地化。如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人，其中本地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。摩托罗拉公司明确地将当地化列为公司在华发展的四大战略之一，公司于1993年7月在中国设立摩托罗拉大学，每年为摩托罗拉的员工、合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供超过一万人次的培训。通过几年对中国员工的强化培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的当地化比例已由1994年的11%（12人）上升到2001年的72%（528人）。

2.产品的当地化：贴近中国市场的需求结构和消费偏好。

为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的当地化。如通用汽车公司针对中国市场推出赛欧家庭轿车来抢占逐渐成熟的国内低端市场。赛欧率先喊出“10万元家庭轿车”的口号，凭借其高端的配置、低廉的价格在投放市

场之前就拿到了2万多辆订单。

联合利华旗下的夏士莲和中华牙膏原来都是纯粹的本地品牌，经过对其收购的当地品牌注入国际经验、资源和技术，并不断推陈出新后，夏士莲黑芝麻洗发露已成为西方科学技术和中国天然成份绝佳组合的、专为黑发而设计的洗发水领域第一个使用这种成份的品牌。中华牙膏成份包括了金银花和野，成为中国的天然成份与联合利华的技术在口腔护理上成功结合的典范。

3、销售渠道的当地化：着力扭转通路不畅的被动局面。

中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，结果不得不做出痛苦的撤资决定，宝洁公司早期以广告带销售的模式也不得不做出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。

跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。这里仅以柯达为例。90年代初期，柯达在中国市场步履维艰，竞争对手富士公司则是一路高歌猛进。1994年，柯达在中国市场的占有率还不到10%，而富士则为65%.为了扭转这一局面，柯达决定从销售渠道入手，推出“柯达快速彩色”连锁店计划，以让更多的中国消费者认识柯达品牌，购买柯达的产品。这种开放式的连锁店既可以迅速地推广和普及，又可以给消费者提供舒适的购物环境、量化而美观的产品陈列，并可以增加包括胶卷、相框、相册等经营品种，提供全方位的影像服务和产品，让顾客在更舒适、更自由的环境下选购产品及服务，从而扩大柯达品牌在中国市场的竞争力。1994年中国第一家“柯达快速彩色”开业，1995年推向全国，大量开店，1996年全年开店500多家，之后便以每年1000多家的速度增长；2001年“柯达快速彩色”连锁店发展至全国700多个城市6000多家店，柯达产品在中国市场的占有率超过63.1%，品牌稳居中国感光市场第一位。

4.研发的当地化：力求实现中国当地优秀人才与特殊的市场需求之间的对接。

据统计，目前跨国公司在中国建立的研发中心已达100多个，其中近40个具有了相当的规模，主要集中在计算机、通讯、电子、化工、汽车、医药等行业。包括杜邦、微软、英特尔IBM、通用电气、西门子、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、北电网络、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华等世界知名大公司都在中国建立了独立的研发机构。

跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。中国众多的科技人才和良好的科研设施为跨国公司实现研发的当地化提供了重要的条件。如微软公司在中国的研发机构就集合了数百位优秀的中国学士、硕士和博士学位获得者，致力于开发和推广适合于本地市场的微软产品。阿尔卡特在中国现有员工5000人，其中研发人员达2100人。按照阿尔卡特的计划，未来3年内员工总数将扩张到6500人，研发人员将达到3500人。同时，阿尔卡特计划在3年内将15%的研发费用投放到上海贝尔阿尔卡特的全球研发中心。阿尔卡特最核心的研发成果通过上海贝尔阿尔卡特进入中国。作为阿尔卡特30个全球研发中心之一，上海贝尔阿尔卡特将成为阿尔卡特在欧美之外，第三个核心的全球研发基地。目前中国不仅已成为阿尔卡特的生产基地，而且正在成为出口阿尔卡特最新技术产品的出口基地。

三、跨国公司当地化的影响

尽管许多跨国公司在华企业都声称自己是“一个地地道道的中国公司”，尽管他们都声称要“植根中国”，“以中国为家”，但是，有一点是十分清楚的，当地化只是跨国公司的一种竞争策略而不是他们的目的和归宿。

从本质上说，跨国公司是全球化的产物。正是由于中国市场面向全球开放，才导致了跨国公司大量涌入中国；正是由于中国具有强大的低成本制造优势，才使跨国公司将全球制造中心移向中国。跨国公司的竞争优势主要集中在技术、品牌、商业模式和全球经验等方面，这些优势在全球的每一个市场都存在巨大的商业价值。所以我们看到，跨国公司每进入一个新的市场，都是以其有竞争力的产品和经营模式作为开路先锋，当地竞争对手由于缺乏这方面的能力而处于十分不利的地位。

大量的事实表明，在全球市场，每一个跨国公司都有其明晰的市场定位，其核心产品是非常突出的，企业的管理风格和文化也具有较强的一致性。虽然在不同的东道国跨国公司都会有不同程度的当地化，但整个跨国公司体系是超然于任何一个国别市场之外的，它像一个有机的整体，不断整合全球有价值的资源，将每一项价值活动都安排在对公司的整体运行具有最大贡献的地方。从这个意义上讲，跨国公司在中国的许多活动不是当地化而是全球化，一个典型的例子是许多跨国公司调整其国际生产布局，把中国作为全球制造基地。这是跨国公司全球一体化的一个重要措施，虽然这一过程涉及到人员的当地化、研发机构向中国转移，但其本质是全球化而不是当地化。

真正意义上的当地化是跨国公司针对中国市场的独特性而做出的在产品定位和经营方式上的调整。这意昧着跨国公司不能仅仅依靠原来的优势，而必须创造新的优势，相应地，企业的经营思路和经营理念也需要做出某种程度的变革。从这个层面去理解，当地化对跨国公司的影响将是十分深刻和广泛的。

其一，当地化将会导致跨国公司在华企业经营理念和商业模式的调整。

当地化意味着跨国公司不能将在国外市场的经营模式完全照搬到中国市场，它必须重新认识中国市场的竞争规则，寻求企业最为有利的经营方式。前面提到的宝洁公司即是一例。另外，安利公司也是一个很好的例证。安利公司1995年进入中国市场，凭借其优异的产品品质和100%满意退款的承诺，经营业绩快速增长，到1996年销售额已达15亿人民币。但使安利公司始料未及的是，它所设计的不同于传统行业的直销模式，即通过以口碑相传和营业代表的直接面对面销售来推广销售产品的方式，受到了混入市场的各种非法传销活动的冲击，市场秩序大乱。中国政府为了防止非法传销活动的蔓延，1998年4月下令所有以直销、传销形式销售的公司一律关闭。安利公司引以为豪的退货制度顿时被不法分子所利用，公司每月承受几千万元的损失。安利公司全球统一的营销模式在中国遭受重大挫折。为了配合中国政府的政策，安利开始了痛苦的转型。1998年7月，安利公司以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业，将全国的分销中心转变为超市式或柜台式的店铺，允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品；同时，销售终端进驻大型百货商场，开设雅姿美容专柜。到2001年，安利转型获得了巨大的成功，在200O-2001财政年度取得了销售额超过40亿人民币的骄人业绩。

其二，当地化在一定程度上改变了跨国公司在华企业竞争优势的基础。

当地化意昧着跨国公司利用现有优势还不能完全适应中国市场的竞争，它必须针对中国市场的特点创立新的竞争优势。不管是产品创新还是销售渠道创新，跨国公司必须重新整合自己的价值活动，才能在市场竞争中立于不败之地。这意昧着跨国公司竞争优势的基础将会做出一定程度的调整。

以伊莱克斯为例。伊莱克斯在进入中国市场之初，并未对中国家电市场的特殊性引起足够的重视。作为世界最大的电器生产商，在它所有进入的产品领域，90%以上都成为该领域的世界第一或第二。1996年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资进入中国市场，按照伊莱克斯的传统模式，对合资企业它只管出钱收购，并不投入具体的管理。在销售方面，伊莱克斯在欧美国家的销售模式是与经销商或商场签订合同之后，发了货就形成了销售，买方应该承担法律责任。伊莱克斯瑞典总部的管理者把这一套全部搬到了中国，结果，第一年只生产了不到3万台冰箱，销售只有1万多台，而且这1万多台有90%的款没有回来，合资企业每天亏损达30多万元，一年下来，亏损竟达1.5亿元人民币。面对挫折，伊莱克斯认真总结教训，认识到由于消费文化的隔阂和售后服务的弱点，伊莱克斯品牌与中国消费者的距离太遥远、太陌生。要扭转不利局面，必须把伊莱克斯做成一个本地品牌，拉近与消费者的距离，让消费者产生好感与认同感，这样才会产生购买的愿望。为此，伊莱克斯决心实施当地化战略，目标是把“洋品牌做土”，并提出了“向海尔学习”的口号。嗣后，伊莱克斯通过一系列当地化措施迅速提升了伊莱克斯在中国市场的竞争力。据国家信息中心对国内大中城市的调查，2000年伊莱克斯冰箱的市场占有率已上升到12.9%，仅次于海尔成为行业第二。目前，伊莱克斯已在冰箱、洗衣机、空调、热水器等市场全面出击，目标是在3-5年内在整个中国白色家电市场占据15%-20%的市场份额。

其三，当地化为跨国公司与中国当地企业的合作提供了更多的机会。

跨国公司在当地建立新的竞争优势的过程中，面临着一系列资源约束和能力不足的问题，要培养和建立当地化的资源和能力需要假以时日，但市场竞争又迫使跨国公司做出迅速反应，这为跨国公司与当地企业的合作提供了可能性。由于相当一部分当地企业对中国市场需求的特点有较为深入的了解，积累了较为丰富的市场经验，建立了比较完善的销售网络和售后服务体系，这成为跨国公司眼中最有价值的资源。鉴于此，跨国公司往往选择合适的中国当地企业作为战略合作伙伴，从而实现优势互补。

柯洁人机大战篇5

[关键词] 机械美学；建筑；机器；勒・柯布西耶

【中图分类号】 TU52 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2014）02-238-2

一、建筑宗旨源于机械的崇尚

20世纪初是一个对机械充满信仰与崇尚的年代，现代建筑派大师、现代建筑运动的主将勒・柯布西耶就身处于这个年代。勒・柯布西耶也对机械由衷的发出赞叹和崇敬。在其《走向新建筑》一书别以“视而未见的眼睛”为章节，来强调汽车、轮船与飞机等工业时代的产物。他认为这些机械就是这个时代的代表“样式”，只可惜是人们的眼睛视而未见，无法加以辨识。充分体现了他对机械的认可和赞扬。

勒・柯布西耶认为：“现代人都具有某种机械性的感受，此感受强烈的存在于日常的生活之中，即源于崇拜、感激、尊重的心情而产生的。”面对机械的精确制作，让勒・柯布西耶感受到帕特农神庙完美形式，因此他常常将汽车、飞机等和帕特农神庙相比较。在勒・柯布西耶的《谈一所建筑物》文中，他认为：“帕特农神庙侧翼柱子间规则的韵律与法曼双翼机两翼间支架所构成的韵律有异曲同工之处。”因此，帕特农神庙也是“激动人心的机器”。飞机的机械精神影响了勒・柯布西耶的建筑观，正如他所称的：“建筑师最特殊的艺术，在动人的整体关系中，达到柏拉图式的高尚、数学的秩序、深思的熟虑、和谐的感受，这样才是建筑的宗旨。”

二、机械美学溯源

1923年勒・柯布西耶在《走向新建筑》一书中指出：“在近50年中，钢铁与混凝土已经占统治地位，这说明结构本身具有巨大的能力，对建筑艺术家来说，建筑设计中老的经典已经被，如果要与过去挑战，我们应该认识到，历史上的过往样式对我们来说已经不复存在，一个属于我们自己时代的新的设计样式已经兴起，这就是革命。”这就是新型建筑，是反对传统的意识形式，是机械的价值和美学意义。通过强调机械的重要，柯布西耶成为机械美学理论的奠基人。它们的美学原则是独特的，并不跟随古典艺术的美学原则，只有面对这种新的社会状况，我们才能把握新的美学立场和美学原则，那就是代表二十世纪新时代的机械美学，在具体设计上，柯布西耶强调以数学计算和几何计算为设计的出发点，一方面使建筑具有更高的科学性和理性特征，同时也体现了技术的原则。

三、建筑是居住的机器

在《走向新建筑》书中勒・柯布西耶第一次提出：“建筑是居住的机器。”这是机械美学精神最响亮的口号，但是勒・柯布西耶所谓的“建筑机器”，不是“未来主义”和“构成主义”所表现的机械形式，而是将对机械的喜好，应用在现代主义建筑精确、简洁以及符号机能的特性上，强调建筑中的理性次序以及真实技能的表现。

“建筑是居住的机器、书是供人们阅读的机器……”等等。作为当代社会而言，一件新设计出来为现代人服务的产品都是某种意义上的机器。勒・柯布西耶企图将建筑与机械的强烈机能性作类比，认为机械所以适宜、所以美，因为机械符合了机能的要求，是合乎理性、经济以及数学的；建筑形式像不像机械并不重要，重要的是建筑机能要与机械一样。勒・柯布西耶曾对美国、加拿大地区的巨大工厂建筑赞叹不已，他认为那些建筑已经显露了真正的新时代建筑精神，大大超越了当时仍迷失于传统繁复雕饰的欧洲建筑；那些工厂仓库建筑虽然简洁单纯，但却因为与宇宙的秩序共鸣，而显得十分美丽。这也是机械美学的深刻理论意识形态下的美学诉求与精神升华。

四、建筑与机械的结合

以勒・柯布西耶的萨伏伊别墅为例，其建筑形式会令人联想到轮船：屋顶为圆筒形似乎是轮船烟囱的意象；长条状明亮的横向长窗与轮船的窗相似；而其扶手栏杆更好比轮船栏杆的翻版，但是完全看不到类似构成主义建筑机械的钢铁结构，也没有未来主义建筑所强调的速度感与机械形式，反倒像是一艘白色UFO，不受地心引力影响似的，漂浮在翠绿的草地上。萨伏伊别墅虽然不具有强烈的机械外形构造，但是其空间机能却是由机器启发的革命性新建筑。

若是将萨伏伊别墅与日本战后的“汽车住宅”做比较，即呈现“建筑是居住机器”两种不同的诠释。日本战后时期，大量利用废弃的火车车厢、公共汽车等，使其再利用作为住家、学校、甚至村里办公室使用。这些简陋的住居，虽然已具备有厨房、神位、卧室、餐厅，但这样的方式显然难以符合使用者对阳光、清洁、运动空间等机能性的需求。在外表形式上或许“汽车住宅”比较像机器，但是其内部的机能却不符合机械机能的要求标准。因此从以上两种建筑居住形态来看，勒・柯布西耶的机械美学审美观重点在于其建筑是否真正能满足机能上的需求。这也是第一代机械美学观点所表达的真正的美学意义：其一，建筑应象机器一样符合实际的功用，强调功能和形式之间的逻辑关系，反对附加装饰；其二，建筑象机器那样可以放置在任何地方，强调建筑风格的普遍适应性；其三，建筑应象机器那样高效，强调建筑和经济之间的关系，即前文提到的：建筑形式像不像机械并不重要，重要的是建筑机能要与机械一样。

五、机械美学的发展

以勒・柯布西耶为代表的第一代机械美学强调事物的逻辑性、流程、机械设备、技术与结构；晚期现代主义的第二代机械美学则注重形式的运动性（流动性），强调超感官的理念，最为代表性的是五十年代后期的英国阿基格拉姆学派（Archigram），他们把建筑设备看成是计算机的“硬件”，是建筑的主要部分。“硬件”可依据“软件”的意图充分为之服务。至于建筑本身，他们强调最终将被建筑设备所代替，因此被看成是“非建筑”或“建筑之外”。阿基格拉姆学派反对传统、反对专制、反对任何形式的束缚，提倡自由，对技术抱着乐观的态度。第二代机械美学比起第一代机械美学更轻巧、更灵活，风格倾向於“外骨架效果”，或像昆虫般骨格在外而循环系统紧贴在内，结构所承托的空间或物体的内容变得可有可无，所体现的美学观意义是为了装饰，目的就是想增强这种机械式的艺术感受力。

机械美学作为由建筑学科衍生的体系主义，在当今社会除了建筑领域外已经应用于更多的专业领域，如机械美学在电影、电视、工业设计、服装设计、室内外设计、雕塑、绘画等领域都有及其广泛的应用。

六、结语

当今的美学领域有多种美学形态，无论哪种美学形式，我都不希望未来只有那一种美学。罗素说：“须知参差多态，乃是幸福的本源。”机械再好，如果由它一统天下，只手遮天的话，也是极其可悲的。机械的优越性不能简单推导出所谓的机械决定论，但也大可不必排斥机械，也许我们应该让机械成为这个世界的生态系统中的一员。建筑和机械的结合，或许是形势所趋，亦或是技术使然，但最终还是由我们的思想和观念为指导；由我们的内心去决定的，未来会变成什么样，机械也许不知道，美学也在路上。

参考文献：

[1]李清志.机械建筑――机械美学与建筑形式[M].台北：创兴出版社，1998，（82）；88-90.

[2]（法）勒・柯布西耶.走向新建筑[M].陈志华，译.西安：陕西师范大学出版社，2004.

[3]（瑞士）W・博奥席耶・斯通诺霍.勒・柯布西耶全集（第1卷）[M].牛燕芳，程超，译.北京：中国建筑工业出版社，2005.

[4]方晓风.建筑还是机器――现代建筑中的机器美学[J].装饰，2010，（04）.

[5]童明.机器，建筑―柯布西耶是如何思考建筑的[J].建筑师，2007，（06）.

柯洁人机大战篇6

要么舍弃，要么被颠覆

北京彼得・德鲁克管理学院的彭涛老师认为，如果德鲁克老先生还健在的话，一定不会对他这个学生的举动感到意外，“在雷富礼的每一个商业举动背后，或许都会发现德鲁克的影子，因为雷富礼认为自己是在德鲁克的影响下成长起来的。雷富礼的父亲曾在通用电气担任了二十五年的管理工作，也由此结识了德鲁克。受到父亲的影响，雷富礼在高中和大学时就读过德鲁克的很多作品。1999年，雷富礼在首次出任宝洁CEO之前，特别前往克莱蒙特拜会了德鲁克。”彭涛如数家珍地讲述着雷富礼与德鲁克的轶事。

“在公司的各项业务中，如果有一项没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那么你打算怎么处理它呢？” 这两个问题不仅体现了德鲁克的“舍弃理论”，也曾帮助通用电气CEO杰克・韦尔奇在任期内舍弃了一些当时虽有利可图但表现欠佳的业务。彭涛解释说，“公司想发展，就必须有摆脱旧业务的系统政策。从战略层面思考雷富礼的削减品牌决策，‘舍弃理论’是很好的思路。雷富礼所宣布的削减计划也非常符合德鲁克所提倡的‘有计划的放弃’―― 舍弃没有成果产出的项目，舍弃不能增加利润的产品/服务……”

依照“产品生命周期”概念，产品从进入市场到被市场淘汰需要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在成熟期会出现销售额继续攀升，但利润却开始下降的现象。下图显示，从2004 年到2013 年，宝洁的销售额和净利润几乎都处于停滞状态，而利润增长率却从25%暴跌到6%，其中在2010～2012 年甚至连续负增长。彭涛的观点是，“分析图中销售额和净利润的数据，除了竞争不断加剧等外界因素影响外，这也预示着宝洁目前相当一部分产品已处于产品生命周中的成熟期。按照舍弃理论，宝洁的经营者早已需要开始反思是否应该放弃那些曾经非常成功的产品。”

在正确的时间舍弃一度成功的产品并不容易，只要有利有图，很多公司会尽量延长产品寿命。柯达前任CEO彭安东在反思柯达战略时曾痛心疾首，“虽然柯达在1975年发明了第一台数码相机，但战略晚了整整15年，管理层知道胶卷总有一天会消失，但胶卷一直都是柯达的摇钱树，制作成本只有40～50美分却能卖4美元，让管理层很难抛弃高利润的胶卷业务。”

事实上，所有古代帝国、现代公司几乎有同样的倾向 ―― 一旦创造出一件美好事物，机制内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。正是这种“自恋”的免疫功能，摧毁了一个个曾经伟大的帝国和公司。所以德鲁克认为，成功其实是有“有效期”的。

无舍弃，不创新

2001年收购伊卡璐系列进军染发剂市场、2003年收购德国威娜填补了高端护发产品的空白、2005年收购吉列拓展了男士剃须细分市场、收购欧乐B拓展口腔护理领域业务……以并购和创新著称的雷富礼在上一次CEO任期里通过一系列成功并购，迅速遏制了宝洁公司不断恶化的局面，利润实现了两位数的增长，令公司股价在三年内上涨了58%。

但是，资源总是有限的，任何公司包括宝洁都不可能有充分的资源来抓住每个机遇。但只要舍弃一些旧事物，企业总能释放出资源，包括资金、人力、设备、时间等等，总会有更多的资源去抓住新机遇或者在原有成就基础上进行创新。

德鲁克认为每三年，组织都应该反思每个产品、每项服务、每个政策、每个营销渠道，并自问两个问题：“如果我们过去没有这么做，现在会这么做吗？”“如果答案是不，那么我们要怎么处理它呢？”这种反思能确保企业在正确的时间舍弃一度非常成功的产品。彭涛指出，“德鲁克的舍弃理论要求企业在确保打算开展一项新的业务之前，一定先删除一项原有业务，这对控制组织的‘膨胀’是非常有必要的，尤其对宝洁这样的巨无霸量级的公司。”

“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。”雷富礼2014年的削减计划绝对不是心血来潮，或许他从没停止过关于舍弃的反思：2000年首次出任宝洁CEO时，就在上任后立即勒令暂缓或停止研发新品牌的工作，还将新产品研发计划却由过去的50多个被削减为12个，促使薄弱品牌及产品纷纷淡出市场。除了收缩研发，雷富礼还在2005～2009年间陆续出售了包括SpinRush电动牙刷、德宝面巾纸、吉夫花生酱等一系列品牌甚至是事业部。

但雷富礼的舍弃显然未能弥补宝洁帝国扩张的消耗，加之金融危机之后全球经济不景气的影响，宝洁的利润增长率在前任CEO麦睿博任期的三年里一路下滑。提升销售额和削减成本的压力以及来自资本市场的压力越来越大，再度临危受命的雷富礼在不得不迅速加大“舍弃”力度，继2014年4月以29亿美元出售宝洁旗下的三大宠物食品品牌后，在四个月后宣布将削减旗下近半数品牌，完成宝洁史上最大的品牌剥离。

考虑到品牌剥离过程中的商业运作，宝洁尚未公布哪些是最终保留的品牌，雷富礼对外界宣布的选择标准也非常模糊：他对产品的规模大小完全不感兴趣，他所感兴趣的是这些产品是否真正受到顾客青睐。

关于宝洁旗下品牌去留的预测，彭涛分析说，“如果德鲁克还健在，或许雷富礼会再次来到他位于克莱蒙特的家中，德鲁克也或许还会在对话中重述他对舍弃理念的总结，对如何舍弃给出建议――如果任何品牌符合以下三种情况，那么最正确的行动就是彻底舍弃！”

1、如果一个产品或服务接近于生命周期的末端。

2、如果维持一个产品或服务的唯一依据是它过去曾经成功过。

柯洁人机大战篇7

关键词：劳动密集型企业 人力资源配置 重要性

世界上有没有寿命超过200年的大公司？少，凤毛麟角！即使拥有最强大品牌管理体系的全球日化制造巨头P&G（宝洁公司），到现在也不过175年。

由于地球引力的存在，任何物体都不可能在空中自我求得平衡或者停留。企业的兴衰就像一条抛物线，上升的动能始终抗衡不了下坠的势能。在抛物线的分叉口，如果企业不能在上一波动能消耗完以前，注入新的或者更强大的力量，接下来只有坠亡。这种新的或者更强大的力量，对劳动密集型企业而言，有效的途径就是对人力资源进行优化配置。

一、要在人力资源优化配置中求生存

1.重庆的奥妮公司死于安乐

在抛物线的运行轨迹中，不是上升就是下降，没有相对稳定的平台期。被誉为重庆“五朵金花”之一的奥妮化妆品有限公司（以下简称为奥妮公司）曾经拥有几百名员工，年销售收入近10亿元，但公司从最辉煌到凋零仅几年时间。

奥妮公司前身是一家集体化妆品厂，也属劳动密集型企业。上世纪90年代初期与香港一家公司合资成立奥妮公司，先后开发和生产了奥妮啤酒香波、奥妮皂角洗发膏、100年润发、西亚斯香皂等产品，曾先后邀请香港明星刘德华、周润发代言广告，年销售额非常可观。

但是，就在奥妮公司发展的抛物线分叉口，由于P&G（宝洁公司）、联合利华、舒蕾、丝宝、拉芳、霸王等企业强力扩张，都在寻求企业的最佳规模经济，日化行业在商场终端的竞争异常激烈，竞争程度远远超过家电行业。

此时，劳动密集型制造业的另一发展趋势就是OEM（贴牌加工）出现了，这就对奥妮公司人力资源的优化配置提出了新的需求：商场销售人员素质亟需提升，销售渠道及人员亟需重新整合与优化，大区销售经理对大客户收款力度急待加强；可以考虑采用贴牌加工的方式对洗发水生产线和公司本部管理人员进行优化配置，释放出生产线上的大部分工人，让他们从事更有价值的其他工作。然而，奥妮公司的管理层当时没有准确把握住这一人力资源跳动的强劲脉搏，任其事态发展、蔓延，最后就成了温水中的“青蛙”。物体下降的速度远比上升快，不到几年的时间，就从辉煌到了崩塌。奥妮公司资产被查封，100年润发品牌被法院拍卖，“金花”短暂盛开后，在“安乐”中凋零了。

2.国外的柯达巨人亦死于安乐

柯达公司于1975年开发了首款数码相机，这项技术以及随后延伸出来的拍照智能手机最终“安乐”了柯达自己。

从战略预判的角度看，柯达并没有失误。柯达的管理层在1979年就准确预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代，现在看来，误差仅几年。

既然技术研发和战略眼光都如此准确，为什么柯达还会坠亡呢？答案是柯达太过聪明，因为他们很快就发现数码摄影利润率很低，一盒胶片的利润是70美分，数码照片利润最多可能仅为5美分。70美分，还有胶片带给柯达辉煌的历史、无限的荣光，构成一个巨大的安乐窝。这个时候，“聪明”的柯达决定不急于转型，继续享受眼前这一切，没有充分利用“先知先觉”的条件，结合技术转型进行人力资源的优化配置。

当数码浪潮席卷而来，柯达相机大幅降价，降低门槛，寄希望于消费者大量购买胶卷，但这种模式显然不适用于数码相机时代。

虽然柯达最终还是打造了一项庞大的数码相机业务，可惜已经晚了不止一步，数码相机业务还没有来得及风光几年，拍照智能手机的诞生就摧毁了柯达最后的防线。与此前许多伟大的公司一样，柯达这个132岁的公司仅仅用了4年时间，就走向了末路。

市场经济规律的作用对每个企业都是一样的。市场再好，也有企业死亡；市场再差，也有企业如日中天。市场不好的时候，会让没有准备的企业去死。劳动密集型的企业不想死，就必须在资源配置上下功夫，特别要在人力资源的优化配置上下大功夫，否则，就是那只“温水青蛙”。“金花”会凋零，巨人也会倒下。

二、要在人力资源优化配置中求活力

世界上唯一不变的就是变化本身。推动企业生存和发展的因素有很多，土地、职工、企业家才能、资金等等。其中，职工和企业家是生产力中最活跃的因素，当他们达到最优化的配置，与生产要素构成最佳黄金搭配比例时，就能产出对企业来说最大的效用（利润），劳动密集型企业也不例外。

重庆某一门业公司，是劳动密集型企业。对于劳动密集型的制造业，生产所需的零部件众多，每年大约有30多亿元的零部件在库房进出。如此巨大的物流数量，如果对每一个流程不进行科学安排，人力资源配置不恰当，库房岗位设置不合理，即使每个工作人员多弯一次腰去取一个零部件，累计下来，一年会造成多大的人力资源浪费呢？

现在劳动密集型制造业的库房管理流程都大致相同，即先用叉车和搬运工把零部件从厂外运进库房，当生产车间去领用时，库房搬运工在叉车帮助下把零部件从堆位运输到交接窗口，而生产车间自己还带了一帮工人和叉车，把这批零部件运回去。实在繁琐！

然而，位于该公司附近的麦德龙超市，他们的库房管理就很先进。到开放式的库房提货，工作人员通过扫描二维码，就知道此次提取了多少货物，该付多少费用，还剩下多少库存。

门业公司借鉴麦德龙超市的库房管理经验，开始在库房推行超市管理模式。如果生产车间要用零部件，由其自行带人带叉车到堆位领取，然后出库房门就扫描二维码，库房就知道领用了多少零部件及其他相关信息。这样，就为公司省下了那几百个库房搬运工和几十台叉车的费用，库房管理的各种统计账目也一目了然。这一进一出的人力资源优化配置，就是一笔不小的边际替代收入。

劳动密集型企业进行人力资源优化配置的目的不是为了简单的减员，而是为了提高产品的品质或者服务水平，提高企业在市场中的核心竞争能力，打造属于自己的“金字品牌”，这是我们由大国走向强国的必由之路。

再以餐饮业为例。在重庆某餐厅，客人点菜的设备就是IPAD，客人在IPAD上点菜，指令就直接下达给中央厨房，该过程就将销售和生产两环节进行直接对接，优化了餐厅服务员的工作职责和配置。同时，针对现在餐饮业“用工荒”的现象，该餐厅采用中央厨房，添加先进炒菜设备，例如西红柿炒鸡蛋一次就可以炒出20公斤，利用营养学优化配料比例，合理设置烹饪时间，这样炒出来的菜品色、香、味俱全，营养搭配更科学，客人又减少了等待时间，相当于餐厅给客人提供了超值服务。这就是利用了资本对人力资源的边际替代，优化了厨师的工作职责和配置。这样，就对厨师提出了更高的要求，他们不仅要熟练操作电脑，会编一些应用小程序，还要知晓顾客的消费心理及营养学。毕竟，现在的人力资源市场上，人力资源的质量替代比人力资源的数量替代效用要大得多。

三、要在人力资源优化配置中求发展

只有懂得人力资源要进行优化的必然、优化的本质，这样的劳动密集型企业才会适时、不断地进行人力资源的优化配置实践，不再拖企业发展的后腿。企业和职工才有可能在抛物线分叉口获得再次上升的动力，才有可能实现对职工“尊严生活”的承诺，企业、职工、社会才有可能实现“多赢”。

对于劳动密集型企业而言，随着大量与笔记本电脑相关的全球巨头如惠普、富士康、英业达等入驻重庆，目前，已经不用再讨论是否进行人力资源优化配置的问题，而是该考虑利用人力资源优化配置进行实际变革的速度问题了。其实对于大多数劳动密集型的企业，随着当地最低工资标准的逐步提高、“用工荒”的蔓延，对人力资源的优化配置这个问题，已经有了一些全新的认识，也在尝试做一些局部调整，准备把人力资源的优化配置上升到公司发展的战略高度。而少数企业像驼鸟一样把头埋在沙土里，对人力资源优化配置、流程梳理再造这个“浪潮”视而不见。

请看看这几个“生”、“死”案例——

所谓有教无类，不知者不罪。职工的悟性不够，劳动密集型企业的人力资源从业者要站在企业发展、对职工负责的高度，要对职工进行相应培训，优化岗位、职责。教而不善者，企业就必须把他优化掉。当年爱迪生发明电灯，P&G（宝洁公司）就立即放弃了如日中天占营业额50%的蜡烛业务，集中、整合全部的人力资源发展肥皂业务。P&G（宝洁公司）为了生存和发展可以砍掉50%的营业收入，而进行了人力资源的优化配置，对于人力资源成本高涨的今天，劳动密集型企业该做些什么呢？

劳动密集型企业既没有安乐窝可以遮风避雨，也没有世界500强企业那样庞大的经济实力，所以他们没有任何理由等待与享乐。要想在激烈的竞争中求得生存与发展，就必须加速优化出更符合市场需求的人力资源最佳配置形态。正如当今“宁要不完美的改革，不要不改革的危机”。

柯洁人机大战篇8

一、总体要求

全面贯彻落实党的xx大和xx届三中、四中全会、习近平总书记系列重要讲话精神和区委十三届七次全会精神，以“聚神聚力、提标提速，勇争一流、走在前列”为行动准则，深入实施“服务业兴区”和“工业强区”两大战略，牢牢把握科学理论武装、坚定理想信念、提高思想政治水平这条主线，紧紧围绕“学习型”机关党组织建设这一目标，完善机关学习制度，提高学习教育成效，努力建设一支政治坚定、勤政为民、清正廉洁、敢于担当的党员干部队伍，为打造“时尚柯桥、印象柯桥、幸福柯桥”和实现公司“资产增值、企业发展、职工稳定”的工作目标提供坚强的思想和紧紧，理论保障。

二、学习重点

1、突出加强习近平总书记系列重要讲话精神的学习。深入学习习近平总书记系列重要讲话精神是当前支部学习的重中之重。要按照中央的部署要求，突出“真、深、实”，全面学习领会讲话关于坚持和发展中国特色社会主义、关于实现中华民族伟大复兴的中国梦、关于全面深化改革、关于推动科学发展、关于社会主义民主政治和依法治国、关于宣传思想工作、关于国际关系和我国外交战略、关于党的建设以及加强国防和军队建设、推进祖国统一大业等一系列重要论述，切实把握讲话贯穿的坚定信仰追求、历史担当意识、真挚为民情怀、务实思想作风和科学思想方法。同时，要深入学习领会习近平同志在浙江工作时的一系列重要讲话精神结合起来，更加激发做好工作的使命感和责任感。

2、切实加强马克思主义基本原理的学习。马克思主义哲学是机关党员干部必须掌握的看家本领。要认真领会习近平在中央政治局第二十次集体学习上的讲话精神，原原本本学习和研读马克思主义经典著作，坚持运用辩证唯物主义世界观方法论来增强辩证思维、战略思维能力，坚持实践第一和推进理论创新相结合，坚持从客观实际出发制定政策、推动工作，切实提高解决我国改革发展基本问题本领。同时，把学习马克思主义基本原理同系统学习毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观统一起来，深刻认识其精神实质的内在一致性，切实增强中国特色社会主义的道路自信、理论自信、制度自信。

3、学习党的xx届三中、四中全会精神及省市区委全会精神。认真研读党的xx届三中、四中全会和省委十三届六次全会、市委七届八次全会、区委十三届七次全会有关文件精神，理解把握全面深化改革和全面推进依法治国的重大理论观点、重大方针政策、重大工作部署。紧密联系柯桥区发展正处于结构调整阵痛期、转型升级关键期和深化改革攻坚期的实际，结合致力打造“时尚柯桥、印象柯桥、幸福柯桥”目标要求，切实增强“法治柯桥”建设的自觉性、坚定性和主动性，开创柯桥区科学发展新局面。

4、学习和树立社会主义核心价值观。深入学习党的xx大提出的“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育和践行社会主义核心价值观”的重要论述，深刻领会社会主义核心价值观的重大意义，有效把社会主义核心价值观融入自身精神世界。公司机关党员干部要结合学习党史、国史、社会主义发展史，结合学习中央反腐倡廉工作新部署新要求，自觉加强思想改造，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，做对党忠诚、个人干净、敢于担当的干部。