果业统计工作计划范文

果业统计工作计划篇1

【关键词】发电企业；综合计划管理；企业效益；跟踪管理；综合统计；经营目标

0 引言

在发电企业追求利润最大化这个最终的经营目标的前提下，必然要求企业各类计划指标的制定，必须考虑相关专业计划指标的变化，要紧紧围绕完成企业预期经营目标，追求企业经营整体效益最优，而不是每个专业计划指标的最优。这也需要通过综合计划管理来协调平衡各项专业计划，为实现企业的最终经营目标奠定基础。

1 综合计划的编制方法

综合计划是指以企业发展战略为指导、以汇总和衔接企业各专业计划为基础、经综合平衡并优化的企业年度计划。综合计划应涵盖涉及企业主要经营活动的各个方面，所以我们在编制综合计划的时候要遵循以下的原则：

（1）计划的可行性。制定计划要考虑各种影响因素，上下级之间要不断的进行交流，使计划具备实现的可能性。要积极的参考基层计划执行人员的意见，强化民主意识，加强计划的可操作性。

（2）计划的激励性。计划指标的确定要先进合理，反映经营成果的计划指标的值原则上应是逐年进步的。

（3）计划的弹性与刚性。计划的弹性是指计划要具有较强的应变能力，当外界条件、经济环境和自身的条件发生变化时，计划也能相应的做出改变。计划的刚性是指计划值的大小不能随意的进行改变，否则计划也就失去了意义。

（4）计划的一致性。计划的总指标与分指标要相互配合，彼此之间没有冲突，形成协调一致的整体。

（5）计划的可度量性。对计划的完成要有科学的衡量标准：一是，质量的衡量标准；二是，数量的衡量标准。这些衡量标准是执行人员进行自我控制的准绳，同时又是检查、考核和评价的依据。

综合计划的编制流程为：

（1）企业根据企业发展战略目标和中期计划确定利润总额，结合上年度的具体经营情况给出指导性利润额，并下达各项指导性计划指标和重点工作内容。

（2）各职能部门接到企业本部/关于编制和上报下年度综合计划建议的通知后，由各职能部门组织综合计划的制定工作，编制各部分专业计划上报企业计划发展部。

（3）各专项计划草案由计划指标和相应的指标编制依据、说明两部分组成。专项计划草案需经部门领导审阅批准后提交企业计划发展部。

（4）企业计划发展部对各部门上报的综合计划的各项计划指标进行审核、汇总和综合平衡，提出修改意见，由企业有关部门对各专项计划进行修改完善。计划发展部根据修改完善后的各专项计划，编制企业的年度经营计划草案提交企业审定。

（5）经董事会和总经理办公会讨论通过后，企业计划发展部负责下达给企业系统各部门执行。

2 综合计划的跟踪管理

综合计划的跟踪管理主要关注以下几个方面：

（1）综合计划一经批准下达，各单位和部门必须及时迅速地将本单位的综合计划分解下达，认真组织实施，确保综合计划的顺利实施。

（2）对于企业下达给各单位的综合计划不得随意调整。根据电力市场和客观环境等实际情况，确需调整的，须由计划执行方及时提出调整计划的申请并说明调整的理由，按原计划的报批程序报批，按批准调整后的计划执行。

（3）为了跟踪综合计划的执行情况，确保经济活动分析工作的质量，企业要建立相应的综合统计报表制度，及时做到信息反馈，为企业经营决策提供准确的数字依据。

（4）企业计划发展部根据企业系统各单位和部门综合计划执行情况分析报告，分别形成企业系统各季度、半年及全年综合计划执行情况分析报告。

（5）企业计划发展部会同有关部门于每年年初对上年度企业系统各单位和部门综合计划的编制、执行情况和分析管理工作进行总结评比和情况通报。

（6）综合计划的完成情况应纳入厂内综合承包责任书考核的范围，并作为厂内综合承包考核兑现的主要依据。

3 综合统计的实施方法

综合统计管理作为发电企业进行宏观决策的重要依据，越来越受到重视。高质量的统计数据是做好统计工作的根本，统计数据质量的高低是判定发电企业生产经营活动运行状况、核算经济活动进行结果和确定经济活动再循环的重要依据。

综合统计是发电企业内部各个部门的主要统计数据最后向外（或向上级主管部门报送的管理工作。它的主要任务是收集本企业各部门综合性数据，编制经济技术指标，安全生产等企业综合性的报表或结果，供领导决策参考；负责对外报表的审核，保证各项指标数据的唯一性和准确性；负责编报报送地方统计局的综合统计表。

综合统计管理是发电企业运营绩效的量化反映形式。基本特征表现为采集、口径、组态三点。约束条件表现为数据的及时性。在理解与解决以上特征和约束条件的基础上，设计与实施的综合统计管理才能成为发电企业监控运营、考核绩效的可靠工具。

综合统计管理工作的基本任务是准确、及时、全面、系统地搜集、整理和分析及时、全面、系统地搜集、整理和分析统计资料。随着电力体制改革的逐渐深入和电力市场的逐步形成，电力统计工作也由为计划经济体制服务向为市场体制服务过渡，提供完备的月、季、年统计指标数据与考核；综合统计工作的基本任务是准确、及时、全面、系统地搜集、整理和分析统计资料（数据）。

综合统计是发电企业内部各个部门的主要统计数据最后向外（或向上级主管部）报送的管理工作。它的主要任务是收集本企业各部门综合性数据，编制经济技术指标，安全生产等企业综合性的报表或结果，供领导决策参考；负责对外报表的审核，保证各项指标数据的及时性、唯一性和准确性；负责编报报送地方统计局，电力局，供电局的综合统计表。所以综合统计具有以下特点：

（1）统计的准确性：即各类指标的统计均应该准确；

（2）统计的实时性：各类数据应该及时的汇总计算并上报；

（3）统计的复杂性：数据量大，数据点多，应做到任务合理分担。

发电企业综合统计工作应采取“计划部牵头负责、各专业部门分工负责、对外数据在计划部统一口径”的模式，避免同一指标在不同部门统计分析数据各异的混乱局面，而且各专业分工负责统计工作责任明确，思路清晰，数据来源清楚，统计方法科学规范，既方便了为企业决策分析提供准确的数据支持，又方便了企业各类报表数据统计和统一口径管理，提高管理效率的同时使企业对外树立了良好形象。具体的实施方案如下：

（1）由发电企业计划发展部制定出一套统一的指标体系及相应的计算方法，企业各部门严格按照此方法执行；

（2）发电企业各职能部门于每月初根据综合计划的完成情况，按时根据综合计划职责分工范围内的统计指标填报专业统计报表，报表上报各自单位的计划发展部门，形成企业的统计报表由计划发展部门归口管理；

（3）计划发展部将各职能部门上报的统计报表汇总，汇总报表统一上报企业管理层，并向企业领导汇报各计划的完成情况。这样形成的最终统计报表不仅统一了各项指标的计算口径，保证了计算结果的一致性，而且在上报数据的时间上也得到了统一，给企业决策层提供了准确的数字依据。实现了企业对内对外各类数据口径的统一性。企业各职能部门有权限对综合统计报表进行查询和调用。

4 经济活动分析的内容

经济活动分析应该包括如下五个方面的内容：

4.1 主要经济技术指标完成情况

包括综合指标、盈利指标、偿债能力、流动能力、所有者权益类指标。对反映发电企业的经济活动过程主要技术经济指标完成情况进行对比分析，对比分析比较考核期与基期（或计划）在成果指标上的差异；影响因素分析揭示指标差异是由哪些因素变动造成的，每个因素的变化如何影响成果指标的变化，以便确定关键因素，找出控制的重点，即时采取措施控制这些因素的变化，达到进一步提高成果指标的目的。初步形成对发电企业经济活动情况的全面认识。

4.2 发电企业生产分析

包括电力产量完成情况分析和发电生产经济指标完成分析两部分，其中电力产量完成情况分析包括发电量完成情况分析和生产设备的利用效果分析；其中发电生产经济指标完成分析包括厂用电率分析、供电煤耗分析，机组可靠性分析等。

4.3 发电企业财务分析

包括经营情况分析、电价趋势分析、电费回收情况分析、煤炭储备与煤炭价格趋势分析、资产经营情况分析、人力资源与劳动工资分析和资本性支出分析等。

4.4 发电市场分析

包括电力需求分析和发电企业在市场所占份额及其竟价上网情况分析。其中电力需求分析是指电力企业的生产经营与其市场需求情况关系密切，因此，发电企业要时刻关注各行业的用电变化趋势。进行用电形势分析、潜在用电市场分析、市场预测，有利于安排生产、检修、基建计划。

5 结束语

总之，通过综合计划管理也可以把发电企业的决策、管理和操作三个层次有机地贯穿起来，形成有计划、执行、检查和反馈的闭环控制系统，这大大提高了发电企业计划编制、执行、跟踪、考核工作的有效性，增强了决策管理层对发电企业各项生产经营活动的控制作用。

【参考文献】

[1]林俊，吴至复.一种新型的基于综合计划管理系统的绩效评估模式[J].华北电力大学学报，2007（2）：52-55.

[2]李欢.企业综合计划管理模式优化研究[J].管理工程学报，2007（9）：41-44.

果业统计工作计划篇2

【关键词】分公司；计划管理；“SP-GEE”模式

分公司组织形式在大型企业中普遍存在，既要服从企业整体的协调控制，又要完成独立的生产经营目标。这就要求分公司必须有适应特点的管理模式，提高效率和效益。计划管理的“SP-GEE”模式是针对分公司特点的有效管理模式。

一、“SP-GEE”模式的建立背景

分公司生产经营普遍呈现如下特点：

（一）企业内部控制管理有新要求

一些国际大公司由于内部生产经营失控，导致公司破产。企业受到警醒，强化内部控制，制定《内控手册》，严格执行。因此控制管理突出新的目标：规范是取得持久效益的前提，效益也是规范的目的之一。这是基本常识，但实践中存在分公司“因规范而牺牲效率的假象”。要杜绝“假象”出现，分公司必须建立适应“内控”形势的管理模式，确保各部门和各岗位均能按特定的目标相互协调的发挥作用，最终实现公司内部控制的总体目标。

同时，适应内控流程设置特点的需要：综观企业内控流程的设置，体现出两个主要特点：一是垂线式控制；二是业务层面横向控制。内控流程的设计强调“流程和节点控制”，对各项业务有要求、有进行流程及控制环节，但没有也不可能规定具体的操作方式。这就要求业务层面必须要建立一套切实可行的操作模式，确保综合效果最佳。

以上两点就要求企业处理好“业务正式走上内控流程（线上）和走上内控流程前的前期工作（线下）”关系。

（二）分公司体制下对企业提出了新要求

分公司在公司体系中组织结构类似行政组织的层级化和分部化的结合。这种结构在实践中常常容易过分强化部门结构，削弱层级结构的作用，出现条块分割。条块分割在行政组织中易造成弱化一级行政组织的领导；在企业中体现出的可能是影响分公司这个层级的整体效能的发挥。因此必须有适应的机制确保整体效能发挥。

（三）实现企业目标的需要

分公司既要服从集团公司总体经营发展目标，也有独立的利润目标和成本目标。因此在生产经营中追求利润目标和成本控制目标，必须要有提效措施。

二、SP-GEE模式的详解

SP-GEE模式的详解

1.SP-GEE模式的说明。“SP-GEE”管理模式是一个提效管理模式。S——Square structure（方形结构）：方形的功能组织构架弱化权力制约，强化责任中心和主动性。以责任为中心的组织功能的构架图形，是SP-GEE管理模式的基础。是一个上下“责任等宽”的功能模式，也是一个充分发挥主动性的机制模式。在企业组织结构中，各层次职责不一样，但对相应职责是一样承担责任；权力不一样，但追求“自我实现”的需求一样。各层次实现有限权责匹配，自行确定工作建议计划、制定措施、主动组织资源实施，追求计划圆满完成。方形的功能构架赋予每个层级为了实现组织整体目标，可充分自由发挥能动作用，满足“自我实现”的需求，是对“金字塔”组织结构中决策、监督、执行等级森严的“功能构架”的弱化，与“倒金字塔”组织结构相比较，无论观念更新、操作可行方面更易见实效。

P——Plan（计划）：组织功能发挥的总揽，是SP-GEE管理模式的核心，是大计划，各业务计划纳入公司生产经营整体进行评估。汇总组织各层次工作建议计划，协调、统筹计划，提交领导层讨论确定；计划；统计计划完成情况。通过以上计划职能的实施，实现协调、计划导向、统计监督功能，实现组织目标。

GEE——英文含义是“吆喝马等起行、前行或快行”和“催促…更快地或更有效地工作”，是SP-GEE管理模式的目标。

G——Gain、E——Efficiency、E——effect表示通过计划职能的发挥促进提高企业获益、效率和效果。

2.SP-GEE模式图解

图1 SP-GEE模式图

3.SP-GEE模式含义。SP-GEE模式是以企业全面计划管理为基础，适应内控管理要求，保证企业生产经营规范、规避风险的同时，确保经营目标实现的管理模式。在SP-GEE模式中，层次划分可概括为“三三”层次，具体为：业务范围分为：面、线、点。业务层次分为：生产经营整体、各职能、每项具体工作。组织层次分为：公司领导层、职能部门、业务主管部门及车间。三三层次互相对应，每个层次有对应的功能、运行机制和追求目标。

三、建立SP-GEE模式策略

（一）设立专门计划部门

计划职能在SP-GEE模式中取到总揽功能，因此，在组织机构设置中设立专门计划部门尤为关键。

（二）调整公司内部管理机制

这里的管理机制是服务于和服从于内控手册或ERP系统所要求的“线上”操作流程和控制机制，是业务在上各种管理系统进行操作以前，要确定“公司要干什么、为什么要干、什么时候干、谁来干、怎么干、干到什么结果，即通称的4W1H”的流程以及控制的机制。流程及机制的变动依据主要就是SP-GEE模式的具体化，变动后的流程和机制体现四个特点：一是搭建议事平台：上会议事，计划部门为决策提供参考依据；二是树立目标导向：现状能干、公司领导想干和上级要求干的结合成目标，以月保年；三是进行资源配备：生产经营需要资源进行统筹协调和计划；四是建立监督机制：不兼容职责分离，计划、执行、统计、考核各施其责。

图2 公司内部管理机制图示

（三）搭建SP-GEE模式的运行框架

SP-GEE模式基础是计划和计划完成统计管理。

1.明确SP-GEE模式运行范围。科研、固定资产投资、设备更新零购、维修、产量、质量、消耗（能耗和物耗）、采购、销售、资金、费用等纳入SP-GEE运行体系，包括计划的编制和计划执行情况的统计。

2.建立SP-GEE模式运行方式。（1）公司计划部是综合计划归口管理部门；各业务部门是建议计划的编制部门和正式计划的执行部门，负责相应管理系统上的操作和业务实施。（2）公司综合计划通过计划预算会议讨论，经主管领导签发。（3）计划编制模型：使用“计划—规划—预算”的计划编制模式，公司决策层整体规划，业务部门做出业务计划和预算，计划部全面协调，经计划预算会讨论形成综合计划。

3.确定管理原则。分层管理原则。计划部是公司各业务计划的综合管理部门，各业务部门负责相关业务建议计划的编制，建议计划归总到计划部，由计划部组织讨论通过，主管领导审批后再上报（或报批）和。的计划由各部门组织实施，实施结果由部门分别统计并汇总到计划部。总体统筹和兼顾效益原则。月度计划的编制服从于年度计划总体安排，计划部依据总部批复的公司年度计划和相关规定，严格审核月度计划，既保证年度计划完成，又避免无计划的作业。同时，业务计划编制必须考虑经济性和效益性，在允许范围内，根据实际形势，合理编制计划，力争更有效。量化成金额原则。各部门业务计划（纳入综合计划管理的各项工作统称为业务，业务计划包括业务内容、进度、资金预算。）的编制和计划完成的统计都必须量化成金额，便于统一衡量工作开展进度、评估工作效果、统计分析现状和完善下周期的措施。各部门编制业务计划，必须作出资金预算；同时，对计划周期需求资金额度申报计划；统计业务形象进度，必须量化成资金额；最后，对财务累计发生金额进行统计。

4.进行部门职责划分和规范计划编制流程。进行公司各部门的明确职责划分，并制定明确计划编制流程，把生产经营计划，投资、科开、隐患治理、设备更新及维修计划，物资采购计划编制流程进行全面的规范。

四、SP-GEE模式推行的原动力

（1）公司领导层的权力推进。公司领导做为公司决策层大力推进这种模式的运行，首先从机构设置上做出调整，保证职能的到位；其次明确职责划分；对模式运行全程监督，定期讲评；及时提出改进意见。（2）运行机制的保证。计划与财务预算实现了全面的结合，业务部门在执行计划、运作业务时，必须考虑财务预算的刚性控制作用，否则工作难以圆满完成。而计划部与财务部同属经营核算中心的机构设置方式更有利于计划与财务的工作结合。（3）统计监督的督促作用。（4）考评激励作用。统计汇总本月计划完成情况，并在计划会上通报。没有完成计划的业务主管部门必须做出说明理由。计划部定期将各部门计划完成情况的统计数据提供给各主管职能部门，由各部门负责根据有关办法作出考核意见，在仲裁会上提出奖惩意见，仲裁会进行裁定。（5）自我激励。业务部门充分参与计划制定，并且组织实施计划，有利于发挥积极主动性，实现自主管理，达到自我激励。

五、SP-GEE模式运行效果预测

SP-GEE模式的建立和逐步运行可取得以下成效。

（1）公司运行目标更明确。在SP-GEE模式下，由于有了自下而上和自上而下的反复讨论、论证，目标也更科学，全员对目标的认同感也较强。基于此的目标其导向作用和激励作用也更强烈。（2）业务开展措施更科学。在SP-GEE模式下，计划部有生产经营统计分析职责，该部门整理历史数据，进行了多项专题分析；借鉴先进做法，提出改进建议。这些建议在生产经营中的得到采纳，使业务开展措施更科学有效。（3）工作全过程更受控。SP-GEE模式中，所有业务和部门职能都分别置于点、线、面三个层次，在一横一纵两条轨迹上行使功能，有一头（计划）一尾（统计）两端把控，因此工作全过程更受控。表现在工作的结果处于基本受控状态、工作进度处于受控状态，存在哪些问题、哪些业务存在问题，短板在哪都一清二楚，所以，改进的措施也会很有针对性。（4）经营效果更理想。经过SP-GEE模式的运行，公司领导层能随时掌握生产经营动态，了解各种资源状态，因此也就能优化配置资源，实现投入产出比最优，公司综合获益（Gain）会明显改善。业务部门工作效率（Efficiency）提高。以往由于业务部门各管一节工作，只关注自己所管工作情况，完成标准是“我做完了就完了”，不管也不去配合其他环节情况作风，造成整体效率不高，目前得到明显改善。各项工作结果（Ef

fec）都能追求圆满。由于实现计划、执行、检查、监督、统计、考评职责分离，状态的显现就是无形的工作压力和动力。

参 考 文 献

[1]李怀祖.管理研究方法论[M].西安：西安交通大学出版社，2004

[2]周国民.核心能力[M].北京：红旗出版社，2006

果业统计工作计划篇3

关键词：TOC；生产周期；生产计划

中图分类号：F27　文献标识码：A

随着我国市场经济的不断发展，企业面临越来越激烈的竞争中。要想提高效益，降低成本，必须使企业的生产计划符合顾客的要求。生产周期作为企业编制生产计划的重要依据，越来越引起人们的关注。传统的计算方式存在着较多弊端，本文重点研究了TOC生产模式下生产周期计算方法，以期帮助企业准确地编制生产计划，更好地赢得顾客。

一、传统生产周期计算方法的弊端

生产周期指一个工艺流程开始到该工艺流程结束并转入下一个工艺流程之间所需占用的时间。生产周期是编制生产作业计划，确定产品及其零部件在各工艺流程投入和产出日期的主要依据，是一项重要期量标准。生产周期越长，占用的流动资金越多，对企业的经济效益不利；相反，缩短生产周期，可以加速流动资金周转，降低产品成本，提高劳动生产率。但生产周期过短，会使生产任务过紧，有可能造成无法按时完成。因此，科学地制定生产周期是一项很重要的工作。

生产周期主要由五类时间构成，包括排队时间、生产准备时间、加工时间、等待时间和运输时间。传统计算方法假定生产周期是已知的固定值，虽然生产周期的值可以更改，但不允许一项物料的生产周期同时具有两个或两个以上的数值。生产系统无法处理生产周期未定的物料。但由于生产周期对应批量的约束，当批量发生变化时，生产周期也要随时调整。因此，需要经常性地对生产周期进行调整。而且在实际生产中，许多生产专家很早就得出如下结果：加工前等待时间占75％，运输时间占9％，检查时间占7％，加工故障时间占3％，而实际加工时间只占6％。因此，根据传统公式计算出的生产周期总是和实际结果不吻合，事先做的计划总是要修改。甚至有人认为追求生产周期的准确是无意义的。它本身就是一个经验值，或是一个统计值。因此，传统的计算方法已经不符合目前生产的要求了。

二、TOC的基本理论

TOC理论起源于以色列，该理论认为任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条中的一环。如果想达成预期的目标，必须从最弱的一环，也就是从约束(或瓶颈)的一环下手，才可得到显著改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

三、TOC生产模式生产周期处理方法

(一)鼓、缓冲器与绳子(DBR)的逻辑。每个生产系统都需要一些控制点来控制系统中的产品流动。如果系统中存在瓶颈，那么瓶颈就是最好的控制点。控制点被称作鼓，这是因为它决定了系统的其余部分发挥作用的节奏。瓶颈是实际生产能力不能满足需求的资源，用瓶颈作为控制点的一个原因是确保其上游作业不过量生产，可以预防瓶颈不能处理的因过量在制品而出现的库存。

处理好瓶颈问题具有决定性的作用。图1为一个从A到E的线形流程。假设工作中心C是一个瓶颈，这意味着C的上下游的生产能力都比c的生产能力强。如果不对这个线性流程加以控制，那么加工中心C的前面必然出现大量的库存，而其他地方基本上没有库存。当然也没有多少成品库存，因为生产的所有产品都能被市场接纳。(图1)

要处理好瓶颈问题，需做好两件与瓶颈有关的事情：

1、在瓶颈前面设置缓冲库存确保瓶颈的连续工作，这是因为瓶颈的产出决定了系统的产出，从而充分利用瓶颈资源的能力。

2、将加工中心C的已加工信息传递给上游作业A，以便A按需生产，这样才能避免库存的增加。这种信息的传递被称为绳子。

在这个系统里，除了瓶颈外，其他都有剩余生产能力。如果瓶颈的上游作业生产了一个不合格品，损失的只是材料本身，因为生产能力有剩余，所以有时间加工另外一个零件来替代。然而，对于瓶颈来说，没有过剩的时间，因此，对于送给瓶颈加工的零件，要进行质量控制，确保瓶颈只对合格品进行加工。另外，还要保证流经瓶颈下游的产品不被废弃，否则就要重新加工，再次占用瓶颈资源。

(二)瓶颈资源计划编制方法。根据OPT理论，生产周期是作业计划的结果，而不是预定值。传统的是按预先制定的生产周期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产周期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以辅助实施。在这点上，OPT正好相反。在OPT中，不采用固定的生产周期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。接下来编制非关键件的作业计划。所以，OPT中的生产周期是批量、优先权和其他许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。

瓶颈资源计划编制方式具体如下：

1、依据约束理论，确定瓶颈资源，并把计划的对象分为三种：关键件(需要使用瓶颈资源的工件)、主要件(不需要使用瓶颈资源但加工路线复杂的工件)，一般件(不需要使用瓶颈资源而且加工路线简单的工件)。

2、首先，在瓶颈资源上对关键件的关键工序进行排序。其次，在非瓶颈资源上对关键件的非关键工序排定位置：关键工序之前的工序以关键工序为基准采用拉动方式，确定工序的最晚完工时间；关键工序之后的工序以关键工序为基准采用推动方式，确定工序的最早开工时间，从而确定了关键件所有工序的进度。

3、对于主要件，以交货期为基准，采用拉动方式由后向前一道道工序排定其生产进度，由此可排出主要件的全部工序的生产进度。

4、对于一般件，由于其工序数较少，生产周期短，因此计划安排上比较灵活。一般是在关键件和主要件作为整个进度计划骨架的基础上，根据资源的剩余生产能力，将一般件填充进去。

此时，即可得出整个工件各自工序的生产周期，其大小并不是事先确定的，而是编制计划得到的结果，并且由于实际生产情况的变化，当下一批工件再生产时，其生产周期的数值也会发生变化。

果业统计工作计划篇4

关键词:无人值守CTC站 列车作业 调车作业

中图分类号:TV2 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(a)-0019-01

CTC:调度集中控制系统。调度集中是指铁路的某一区段的铁路信号设备在调度中心的集中控制下对列车运行进行直接管理和控制的一种技术设备。这种自动化、系统化的控制系统,对于改善铁路运营环境起到了关键作用,用最少的投资获取了最大的利益空间,通信信号一体化也是技术发展的要求。

1 无人值守CTC站运行系统分析

该系统运用了一系列先进技术,包括网络、计算机和智能化等方方面面的技术。对现代化运输过程的优化,更方便了对列车的直接管理目标的实现,也使调度指挥变成现实。在CTC系统指挥下,还有其子系统与之呼应,包括无线通信系统、无线列车调度命令传输系统等,这些子系统和CTC系统相互配合,相互协调,在中间站实现了列车作业和调车作业的无人化和自动化。这一完整的系统不仅仅是现代化技术运以指挥行车,而且是现代铁路运输组织的成功模式。

2 无人站列车作业和调车作业分析

2.1 无人站CTC作业管理分析

通常情况下,列车运行调整计划是无人站的核心,整个无人值守站的列车作业组织就是依靠列车运行调整计划而完成系统的自动运行,完成各种信息的审核和分配,而调车作业则是由人为的远程操作来完成的,而实现这一人工操作的人就是调车作业计划或者是本站的助理调度员。无人站的列车作业主要是在列车运行的调整计划自动控制这一最基本的方式的条件下,而把调度中心的人工控制操作作为一种系统运行的辅助方式,两者结合起来共同实现对无人站的列车运行控制和管理。

无人站CTC系统的运行自身具有系统性和自动性,所以要完全禁止临时行车人员随意操作站点终端的控制按钮,随意改动操作系统,否则,一旦操作系统被启动或者被停止,都会造成意想不到的巨大损失。如果真的是情况所需,那么专业的调度员要在所在的调度集中区段实施必要操作,还可以通过控制工作站来操纵该站所有控制按钮。其具体的操作一般是有调度员和助理调度员共同协作完成的,调度员根据具体情况下达所想要操作,由助理调度员具体操作执行。

2.2 无人值守CTC站列车作业过程

2.2.1 在无人站,列车得作业流程有自己的过程和特点

首先,要制定每日的计划并送达到工作站,这个计划一般由计划员终端制定并发送。依照这份送达的终端计算机要完成下一步的具体工作流程,首先要把信息进行分析整理再进行详细的计算,最后才能形成详尽数据,这些数据转变为列车的运行图。列车运行图形成之后是要交给计划编制子系统的,或者这个过程可以由调度员完成,对运行图的实际运行进行调整,最后一步,是经过详尽的信息核对检查后再交给车站自律机。参照列车运行调整计划,遵守《站细》行车办理的规定,然后才能成为列车进路的指令,当指令转化为命令,才能下达给本站的联锁设备准备执行。

2.2.2 非正常情况下列车作业过程

无人值守CTC站虽然实施自动化和信息化,但是难免会出现意外。非正常情况的出现需要紧急另外解决。异常情况下的列车作业主要包括:调度中心和车站之间的通信异常中断;站场的设备出现故障;列车的运行异常。

首先,如果发生意外等情况,导致调度中心和车站之间的通信忽然中断,这个时候系统是会报警显示异常的。这种情况下,要在操作模式转变为非常站控的时候,车站自律机会根据列车运行的具体调整计划和列车在当前的实际情况继续实行自动的操作执行。这时候如果是双线自动闭塞区段,那么列车的运行掉正计划已经执行完毕,但是通信仍然没有得到回复的话,那么系统将会把这个站点设置为自动通过的状态。如果是单线自动闭塞区段,那么要知道列车运行的调整计划最后操作执行结束。如果非常站控模式转变时,则需要综合维修人员或者是应急的行车人员组织和指挥行车的具体工作。

其次,如果有轨道区段失去表示、挤岔等车站设备出现故障等情况,站场表示信息要及时传递,在车务终端和行调工作台都会有故障信息的显示,调度员在发现异常情况时,要立即告知综合维修人员确认故障类型,并积极组织维修并进行行车。

最后,列车运行异常情况,包括相对方向同时接车和列车冒进信号等异常。无人站的这些异常情况,就需要在助理调度员、机车司机和综合维修人员等三方之间共同进行协调,最后处理问题,这种协作一般是由助理调度员指挥。例如,列车冒进出站信号是不是需要退回到线路内,都要按照助理调度员的具体指示执行。

2.3 无人值守CTC站调车作业过程

所制定的详细调车作业计划或者是对调车进路的控制信息最终都要纳入到调度集中系统中,这是无人值守CTC系统的主要特点之一。调车作业要在合适的时间空间下进行,而且有一个前提,就是要以列车运行调整计划作为基本的基础来考虑,要遵循这一基本计划,在完全不影响列车的正常运行的情况下,方可进行调车作业。

人工操作模式下,调车进路要采取逐钩办理,并要求输入钩作业时分,经过车站自律机检查后才能够办理。计划自动执行模式下,系统自身会根据调车作业计划自行自动办理调车进路。调车作业计划是调车作业按照钩计划预先储存起来,当调车组发出调车作业的申请时,自律机会查看活动调车表和调车运行调整计划,然后进行自律检查,如果出现列车计划不存在时间或者空间上的冲突,那么钩计划将转变为调车进路的指令,并发送给联锁设备进行执行。如果出现与列车计划存在时间或者空间上的冲突,那么此调车作业可以不予处理,并实时查看列车的运行情况,如果满足调车作业条件,那么此钩计划才能转化为调车的进路命令,最后发到联锁设备进行执行。

3 结语

无人值守CTC站的列车作业和调车作业是相互协调统一的,这种协调统一关系主要由两种方式实现。首先,助理调度员要办理无人站的调车进路计划信息,自律机会综合这些信息并对此进路的所有信息进行系统性的查询,最后得出结论,如果此进路计划信息满足系统的自律信息条件,那么命令就会发给自律机,自动办理调车进路,但是不满足的话,系统将不会给予办理。对于调车作业计划,在收到机车反馈的可以执行命令的情况下,具体调车作业计划将插入原有的活动调车表单中,然后自律机依然会查看系统中此进路的自律条件,在满足计划信息的情况下会自动进行办理,执行命令完成后才能实行下步计划,之后展开循环进行。

参考文献

[1] 冯卫华.秦沈客运专线信号系统的设计[J].铁路通信信号,2000.

[2] 史文胜,吴江娇.我国铁路调度集中系统的现状与发展策略[J].铁路运输与经济,2004.

果业统计工作计划篇5

第一条为了加强计划生育统计工作，使计划生育统计工作规范化、制度化、科学化，保障计划生育统计资料的准确性和及时性，根据《中华人民共和国统计法》（以下简称《统计法》）的有关规定，结合计划生育统计工作的实际，制定本办法。

第二条国家计划生育委员会和地方各级计划生育行政部门（以下简称计划生育部门）、直属单位及其工作人员，计划生育统计工作所涉及的单位和个人，适用本办法。

第三条本办法所称计划生育统计工作，是指有关计划生育统计制度的制定和执行，统计制度执行情况的检查与监督，统计调查的组织和实施，统计资料的收集、管理和使用，统计人员的培训等工作。

第四条计划生育统计工作的基本任务是：

（一）贯彻执行《统计法》，制定并实施各项计划生育统计工作管理办法；

（二）实行计划生育工作的定期统计报表制度，组织和管理计划生育专门统计调查；

（三）制定并实施计划生育统计方案，制定计划生育统计标准，建立、健全计划生育统计指标体系；

（四）收集、整理、保管和提供计划生育统计资料，建立并完善以计算机技术为基础的信息收集、处理、传输系统和数据库系统；

（五）分析、研究人口与计划生育统计资料；

（六）检查计划生育统计制度执行情况和统计数据质量，考核评估人口计划执行结果和计划生育工作目标管理责任制落实情况；

（七）审批本系统其它业务部门和直属单位涉及计划生育的统计报表和统计调查。指导本系统其它业务部门和直属单位涉及计划生育的统计活动。

第五条计划生育统计工作实行统一管理、分级负责的管理体制。国家计划生育委员会负责对全国计划生育统计工作实行统一管理、业务指导和组织协调，国家计划生育委员会的统计部门承担具体工作。地方各级计划生育部门负责对本行政区域内的计划生育统计工作实行统一管理、业务指导和组织协调，地方各级计划生育统计部门承担具体工作。

第六条建立、健全基本的统计工作制度，包括：统计帐卡和报表制度、统计调查制度、统计例会制度、统计人员培训制度、统计检查、奖惩和举报制度、统计资料管理和公布制度、村级统计资料公开制度等。

第七条各级计划生育部门应当把统计工作的发展纳入计划生育事业发展规划，为统计工作顺利开展提供必要的经费等保障条件。

第八条各级计划生育统计部门和统计人员，在计划生育统计工作中依法独立行使统计调查权、统计报告权和统计监督权。

第九条各级计划生育部门及其工作人员必须依照有关统计法律、法规的规定，提供计划生育统计资料，不得虚报、瞒报、拒报、迟报或伪造、篡改统计资料。

第二章统计部门和统计人员

第十条县以上各级计划生育部门应当设立专门的统计部门，并指定统计负责人。乡、镇、街道（以下简称乡〉计划生育办公室设置统计人员，乡计划生育办公室应当委托村、居民委员会（以下简称村〉指派专人负责计划生育统计工作。

第十一条各级计划生育统计人员应当具备一定的统计业务知识。村级计划生育统计人员应当具有初中以上文化程度，乡级应当具有中专以上文化程度，县级以上的应当具有大专以上文化程度。

各级计划生育统计部门应当有计划地对统计人员（含计算机人员）进行培训。

省以下各级计划生育统计部门新上岗的统计人员必须得到省级计生委颁发的上岗证后方可上岗。

第十二条县以上各级计划生育部门应当依照国家有关规定，配合、协调有关部门为计划生育统计专业人员评定专业技术职称。

第十三条计划生育部门的统计人员应当保持相对稳定。对不称职、不合格的统计人员应当及时进行调整。

第三章统计帐卡和统计报表

第十四条统计帐卡和统计报表是计划生育统计数据的主要来源。帐卡和报表及其项目的设置应当严格控制，删繁就简，以实用为原则。

乡、村两级应当建立、健全计划生育统计帐卡，帐卡内容应当每月变更。村级实行月报告单制度，每月通过报告单将变更信息上报到乡。乡级为计划生育情况报表起报单位，实行月、季、半年、全年报表制度，逐级上报。

第十五条各级计划生育部门实行统计例会制度。乡级每月开一次统计例会。

第十六条统计报表包括由计划生育统计部门负责的计划生育情况报表和本系统其它业务部门和直属单位负责的事业统计报表。

计划生育情况报表的主要内容包括：育龄妇女的婚姻、生育、避孕节育等情况；

事业统计报表的主要内容包括：宣传教育、政策法规、技术服务、避孕药具供应、、人事、财务、协会等情况。

第十七条县以上各级计划生育统计部门可根据上一级主管部门的要求和工作需要，经同级统计局审批，设置本行政区域内的计划生育统计报表，或者转发上一级主管部门的统计报表。自行设计的报表项目不得少于上一级主管部门统计报表的项目，其指标涵义、计算方法、分类目录、统计期限、上报时间等不得与上一级主管部门的有关规定相抵触。

第十八条上报计划生育情况报表需经本单位统计负责人审核、签字并加盖公章。上报半年和全年统计报表的同时应当报送书面统计分析报告。

第十九条计划生育系统的其它业务部门和直属单位设置的事业统计报表及专门统计调查表须经同级计划生育统计部门审核、批准、备案、授颁统一表号后方可制发。

第二十条各种事业统计报表的汇总、分析、上报，由相应的业务主管部门负责。上报的报表和分析报告，须抄送同级计划生育统计部门。

第二十一条按规定程序批准的计划生育统计报表和调查表必须在表的右上角标明表号、制表机关、批准机关和批准文号。对未经批准或备案的计划生育统计调查表，各级计划生育部门有权废止，有关的统计调查对象有权拒绝填报。

第四章专门统计调查和统计检查

第二十二条县以上各级计划生育部门根据工作需要可以组织专门统计调查。

第二十三条县以上各级计划生育部门实行统计检查制度，对本级和下级的统计制度执行情况和统计数据质量进行检查。

国家定期对各省的统计质量进行检查，并将检查结果向全国通报。省、地、县各级计划生育部门组织的统计质量检查，要从严掌握，其结果应向本级管辖的各单位通报，同时向上级计划生育统计部门报告。乡计划生育办公室对村级统计帐卡应经常进行抽查。

第二十四条计划生育系统的各单位与社会其它部门、机构合作进行有关计划生育的统计调查，必须经同级计划生育统计部门审批；与国外、境外的机构和个人合作进行有关计划生育的统计调查，不得涉及国家有关保密内容，并须报国家计划生育委员会统计部门审批。

第二十五条计划生育系统以外的单位和个人进行涉及计划生育情况和计划生育工作的调查，必须经调查工作所涉及的行政区域的县以上计划生育统计部门审批，涉外调查须报国家计划生育委员会统计部门审批。

第二十六条各类计划生育统计调查方案要明确调查目的，规定调查方法、统计范围、分类目录、指标解释、计算方法。调查对象和调查内容属于计划生育部门管辖范围内的，调查方案和调查表由计划生育部门分管统计的负责人批准制发，并报同级统计局备案；调查对象和调查内容超出计划生育部门管辖范围的，调查方案和调查表经计划生育统计部门审核后须报同级统计局审批。

第五章统计资料的管理和公布

第二十七条各级计划生育部门按照统一、规范的原则，妥善保管本行政区域内的计划生育统计资料。地方各级计划生育部门上报的统计资料本级必须备案、存档。

第二十八条计划生育统计人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清统计资料的交接手续。一般统计人员办理交接手续，由计划生育统计部门负责人、统计主管人员监交。计划生育统计部门负责人、统计主管人员办理交接手续，由单位领导人监交。

第二十九条属于国家秘密资料和国家计划生育委员会确定的秘密资料，不得泄露。属于调查对象的私人、家庭单项调查资料，非经本人同意，不得泄露。

第三十条各级计划生育部门按照国家有关规定，定期公布本行政区域内主要计划生育统计数据。重要数据的公布要与同级统计局协商。

国家计划生育委员会负责审定、公布和出版全国计划生育统计资料。省以下各级计划生育部门负责审定、公布、出版本行政区域内的计划生育统计资料。

宣传、新闻和出版单位尚未公开的计划生育统计资料，属于全国性的，须经国家计划生育委员会核准；属于省以下的，须经同级计划生育统计部门核准。所有发表的计划生育统计资料必须注明来源。

第三十－条各级计划生育部门向计划生育系统以外的部门、机构和个人提供本级所辖范围的计划生育统计资料，须经本级计划生育统计部门审批；向国外、境外的机构和个人提供计划生育统计资料，须经省以上计划生育统计部门审批。

第三十二条各级计划生育统计部门应当做好统计信息咨询工作，充分利用可以公开的统计信息为社会服务。

第三十三条本办法第二十四条、第二十五条所述的调查，在公布调查结果前，组织调查的单位或者个人应当向批准其调查的计划生育部门通报拟公布的调查结果，涉及重要数据须经批准方可公布。

第六章统计工作现代化

第三十四条各级计划生育部门应当采用现代计算机技术装备统计部门，建立、健全以育龄妇女信息管理、常住人口信息管理、流动人口信息管理和实现办公自动化等为主要内容的计划生育管理信息系统，实现统计工作管理手段和方式的现代化。

第三十五条各级计划生育统计部门应当根据工作需要，配备一定数量的计算机专业人员。各级计划生育部门要加强计算机人员的业务培训。

第三十六条各级计划生育部门要根据国家计划生育委员会的统一要求，有计划、有步骤地进行计算机的应用与推广，逐步建立和完善全国计算机信息管理网络。各地必须按照国家有关保密规定使用计算机网络传输信息。

第三十七条各级计划生育统计部门要配备必要的计算机硬件、软件，并投入一定的经费，保证管理信息系统建立和运行的需要。

第七章奖励与处罚

第三十八条各级计划生育部门定期对所辖范围的统计部门和统计人员进行考核、评比。对于在执行统计法律、法规，改革计划生育统计制度，完善统计手段，完成统计调查任务，开展统计科学研究，以及在统计工作中抵制弄虚作假、纠正重大统计错误等方面作出突出贡献的，应当按照有关规定给予表彰或奖励。

第三十九条违反本办法规定；有下列行为之一的，由县以上计划生育部门对有关单位和责任人给予通报批评，由本级计划生育部门依法给予行政处分或者建议有关部门依法给予行政处分：

（一）自行修改统计资料、编造虚假数据，或者强令、授意统计部门、统计人员篡改统计资料或者编造虚假数据的；

（二）拒报、瞒报计划生育统计资料的；

（三）未经批准，擅自尚未公布的计划生育统计资料的；

（四）擅自下发统计报表，或者实施统计调查，窃取国家秘密、损害社会、公众利益或者进行欺诈活动的；

（五）泄露国家秘密的计划生育统计资料，造成国家损失或社会不良影响的；

（六）在统计调查中泄露私人、家庭的单项调查资料，造成不良后果的；

（七）对拒绝、抵制篡改统计资料或编造虚假数据行为的统计人员进行打击报复的；

（八）妨碍计划生育统计机构、统计人员执行公务的。

果业统计工作计划篇6

关键词：数据化；铜矿；生产挖掘；系统设计

铜矿的生产、管理、决策、经营取决于在生产挖掘前的工作计划编制，因此计划编制是铜矿开采中关键的环节[1]。伴随计算机科学的飞速发展，通过运用计算机软件系统，对矿藏的生产挖掘编制工作计划已经普遍应用于矿山开采行业当中[2]。目前，虽然对数据化矿藏开采工作的研究取得了一些进展，但是此项研究只能局限性地应用于露天矿、煤矿的开采，对于地下矿藏的开采来说，由于其复杂的开采过程，当前的国内的技术还不能很好完成此项工作。在施工进行的前期，需要对很多的信息数据进行检测筛选，这些信息数据相对来说较为复杂，并且准备较为困难，这些施工前期工作的操作性较差，在国内不具备较好的推广性，因此没有被广泛应用。3D可视化技术最近普遍地应用在矿藏开采的工作中。当前矿区开采中的重要内容就是在3D可视化软件环境下，把矿山数字建模与生产计划编制结合在一起[3]，以此来完成地下金属矿山生产挖掘计划的编制。依据以上理念，设计人员开发了对生产挖掘计划进行编制的系统[4]。

1铜矿生产挖掘系统的需求及关键技术

铜矿的生产和挖掘具有很多的复杂因素：生产和挖掘的地形较为复杂，生产挖掘的工艺、工序繁多、对于生产挖掘的工作来说没有的确定的对象属性、不确定性因素也会对生产挖掘工作产生较大影响。工作人员需要通过推测判断来得出铜矿的地理分布和所处的空间状态，不能对计划编制进行形象化的设计。铜矿的生产挖掘系统中具有多道工序，并且还较复杂，每种工艺之间相互约束，编制生产挖掘计划时表达较为困难。随机因素对于生产挖掘的影响比较大，随机因素包括开采人员的专业技术和铜矿开采环境的地质条件等因素。在编制计划时不具备预见性。综上所述，具有可行性和有效性的铜矿生产挖掘计划编制系统应符合下列要求：①该三维模型要包括所有开采过程中的地理环境和开采的资源内容，以便操作人员能通过此三维模型完成实施的工作。此计划编制必须能够精确地体现出施工地区的情况与特点以及施工任务的确切进度。②此系统可以预演、模拟计划数据在任意时期内的回采过程。③在对生产挖掘的计划进行编制时，通过三维预演所提供的结果，找出生产挖掘数量不均衡的时期和影响稳定性的因素并进行调整。④可以在三维预演的基础上决定对于生产挖掘所要投入铜矿开采区、设备、人员班组的上限和下限。⑤可以利用铜矿生产挖掘的规划结果，自动生成铜矿开采工程所有时间的生产计划图表和进度图表。⑥按照操作人员的要求，此系统应该具有生动、直观性的效果、操作简单、可以利用多媒体对计划进行演示。为达到以上条件，设计人员要依照三种矿山设计方法来进行设计。这三种方法分别为综合法、优化法、模拟方法。此软件选用了对开发对象进行模拟的方法来解决铜矿生产挖掘计划的编制问题。此种系统的特点是，用户拟定计划参数，系统对用户所拟定的参数进行预演，对预演结果进行可行性的评估，依据评估结果进行反复修改，然后对修改后的结果再进行预演，如此往复，最终得到满意的计划，因此，此方法不要求得到一个最佳的计划方案。此方法的优点是，能够更多地解决随机因素，对于表达对象而言具有较强的表描述能力。通过三维可视化软件来进行生产挖掘计划的编制，需要运用多种关键性的技术。包括为对象进行可视化的模型建立与设计、对施工的任务内容进行详细的步骤划分，生成多个单独子步骤、可以对信息数据进行顺序列，可以自动搜索数据、对统计报表数据进行统计并且输出以及演示过程中的三维动画等。

2铜矿生产挖掘计划编制系统原理与系统结构

2.1计划编制基本原理

在铜矿生产挖掘计划系统中，要首先输入前期由用户制定的计划参数，并将前期所构建的三维模型与用户参数结合在一起并得到生产任务；对任务进行顺序排列，此排列是建立在用户对约束要求定义的基础上完成的，这之后生产挖掘计划被编制完成，然后，通过三维可视化软件，用户可以调整数据，之后对调整后数据再一次运行，最后输出计划结果。对生产挖掘计划进行编制，需要一些基础数据的支持，主要有路径文件、块段模型和开采场地的三维实体文件。此系统可以按照所估计的数值、计划编制等不同的开采环境来不同的块段设置细分级数，例如可以把整个铜矿区构建成一个统一的块段模型，并且不需要固定尺寸的模型块段。矿藏挖掘过程中可以产生两种作业类型，包括派生活动和主体活动。对铜矿进行挖掘和开采就是主体活动，它被称为使物理空间产生的活动。派生活动的定义为，在主体活动产生的空间内进行的不直接产生物理空间的活动。在生产路径上指派活动，生产任务的定义是在生产路径上发生的生产活动。用户把块段属性进行输入到系统中，并进行块段的层层累加计算，当达到总的推进量时就自动停止。在停止的层块段的中心位置取点，运动到推进方向，这时移动到该块段的一半长度位置的点上，通过使用垂直于该点并经过该点的平面对三维实体进行切割。在此过程中没有任何的图形数据对派生任务的属性进行承载，每个周期的数据只是通过属性表进行记录。所编制的铜矿生产与挖掘计划是按照任务周期、任务属性和任务排序来进行输出的。

2.2计划编制系统结构

在系统平台上主要包括铜矿生产挖掘计划编制子系统功能模块。此系统包含一些子模块，按照程序的执行顺序，包括数据准备、数据检验、参数指定、执行、结果预览与输出六个子模块,如图1所示。①子模块之数据准备，是建模工作前期的必要工作此模块的主要作用是在建模过程中对实体模型进行命名。对铜矿的生产挖掘进行计划编制的数据准备工作就是前期的建模工作。②子模块之数据检验，此模块是对实体的有效性和实体的命名进行检验。通过检验来保证正确地计算推进量和生成生产挖掘场地。③子模块之参数指定，输入用户的计划参数。三维可视化交互与数据表两种形式来实现参数的输入。下面八个汇总表中包含了所有的计划参数。这八个汇总表包括：生产作业表、施工场地总表、施工类别总表、施工计划表、工作假期表、工作内容总结表、作业场地类别表和作业任务类别表。其中比较重要的四个是表1-表4，在这四个表中对不重要的字段进行了省略。例如，对铜矿生产挖掘过程中的各种活动进行定义汇总，就使用表1生产作业表。在此表内可按照实际过程中不同的工作内容与活动来增加新的字段，对此字段设定数据类型、最小计量单位，每道工序的关联和后面继续挖掘的搜索距离；利用表2，作业场地类别表把用户定义的生产活动指派在某个场地上，设置挖掘场地的区域并进行不同级别的详细划分，设置后期施工的顺序以及确定的后期计划的实施步骤，按照施工开采类别表、施工地点总表确定区域的类型和区域范围；按照在开采场地上被分配的任务（活动）的性质，形成表3，作业任务类别表，其中任务名由两部分组成，包括活动和场地名，它们之间用@作为隔断符。生产与挖掘任务所包含的模拟运行结果和初始参数两方面内容由此表来定义。其中初始参数由计划开始时的已完成量、初始状态、排序优先级及场地生产能力阈值组成，初始参数通过用户定义完成，模拟运行结果是系统在运行完计划编制后自动显示，此模块是由开始与结束时间、施工者、前驱后继、计划期内的完成总量所组成。生产者的生产能力、从事活动、计划开始时的初始场地、参加生产的起始时间组成了表4，工作内容总结表，此表把工作区域划分给生产者。④子模块之执行，对生产任务排序搜索方案进行设置和对计划开始时间指定，两项内容组成了执行子模块。执行结果运行之后由用户进行检查，再对初始计划参数进行修改，然后重新执行，如此往复，直到获取满意的方案为止。⑤子模块之结果预览与输出，输出结果以多种形式显示，其中包括数据表、计划结果通过三维动画、周期单体图形、甘特图、定制报表。生产任务属性表包括全部计划周期内各任务的汇总数据。

3结语

利用3D可视化系统对铜矿生产挖掘计划进行编制，可以让实施进度与过程更加清晰，使铜矿生产挖掘计划编制的复杂性降低，对于铜矿的生产挖掘起到了促进作用。

参考文献

[1]李显娜,张海娟.铜矿开采现场的计算机视觉监控系统设计[J].世界有色金属,2016(3):96-97.

[2]孙丽萍.铜矿开采现场的电气自动化控制系统设计与实现[J].世界有色金属,2016(21).

果业统计工作计划篇7

1．1企业信息化建设是实现全面计划管理的重要途径

多业务、多板块协同的运营模式是我国国有大型煤炭企业通常采用的运营模式，其具有专业性强、行业跨度大的特点。传统的计划模式中计划管理的信息化程度很低，大量的信息只能经由人工编制、加工和汇总，企业的大量人力被用于数据处理，而更为关键的数据整合与分析工作却无暇顾及。为此，建立信息化的计划管理体系，通过运用数字技术、信息技术等分析工具进行计划管理成为我国大型煤炭企业提高计划工作效率、管理水平和竞争能力的必然选择。企业信息化建设可以支撑煤炭企业实现集约化发展、精细化管理和集团化运作，帮助企业实现各项工作的管理制度化、制度流程化和流程信息化。这不仅能够提高企业的工作效率，而且可以提升企业的管控能力，有利于实现大型煤炭企业建成世界一流煤炭综合能源企业的目标。以信息化为手段、实现数据的有效共享和高效流动是计划信息化工作的目标。企业通过计划信息化建设，制定计划管理的标准、规范其工作流程并建立计划管理模型，可以使大型煤炭企业逐步建立起具有多元化特色的综合计划管理体系，有利于加强集团管控，强化计划对企业绩效考核、财务预算与实际运营等业务的支持力度。

1．2协调不同模块间的关系是实施全面计划管理的难点

在实施全面计划管理的过程中，处理好以下几方面的关系是实施的难点。

（1）要处理好年度计划与战略规划的关系。企业战略规划是在分析国家政策、市场环境、竞争对手状况和企业自身情况的前提下，在明确企业的发展宗旨和使命的基础上进行制订的。因此，年度计划要以企业的战略规划为基础，在制定具体的年度实施计划时，要以战略规划的举措和指标以及企业的实际情况为依据。所以，科学的计划管理必须以企业的战略规划为前提，并通过实施计划管理推动企业战略目标的实现。

（2）要处理好计划与全面预算的关系。集团的业务量体现在计划上，而价值量体现在预算上。预算处于计划的下游，制定全面预算要以计划为基础和依据。如果没有详尽可行的投资计划和生产经营计划，预算就不能发挥其考核约束的作用，而只是在堆砌数字。因此，必须处理好计划与预算的关系，发挥预算对计划的反馈和参考作用，以提高计划编制的科学性，实现集团层面的管控闭环。

（3）要处理好计划与投资项目管理的关系。投资项目的核准和评估结果是制订投资计划的基础，因此，能否客观、全面地进行投资项目的技术经济评估工作是评判计划是否科学的依据之一。（4）要处理好计划与其他职能部门、子分公司的关系。计划的制定与实施是一项信息量大、涉及面广的工程，计划的实施需要集团各子分公司、各部门之间的合作。全面计划管理的实施是以专业部门管理为基础，在公司综合计划汇总之上进行的，为进行决策提供了全面的背景素材。在计划实施的过程中，职能部门的积极性至关重要。各职能部门必须发挥各自的特长，积极响应计划并发现计划执行中的影响因素、存在的问题和未来的发展趋势，以帮助计划目标的实现。总之，企业全面计划管理工作要以信息化建设为契机，并逐步实现计划管理的精细化、集约化和科学化，使煤炭企业的计划管理更加科学完善，推动国有煤炭企业向世界一流水平迈进。

2全面计划管理的框架体系设计

在企业层面搭建统一的信息化平台，在建立全面计划管理的信息化支撑系统、协调不同模块间关系的基础上，从全面计划管理的内容与组织层次、建立全面计划管理中心、总体流程三个方面设计国有煤炭企业全面计划管控体系的创新模式。

2．1全面计划管控的内容与组织层次

在细化煤炭企业的全面计划管理的内容、深化组织体系的基础上，对国有煤炭企业全面计划管理的内容与组织层次进行创新设计。将全面计划管理的内容层次和组织层次各分为三层。其中，组织层级最高的战略层负责把控企业的发展方向，从煤矿建设、煤炭经营、多种经营和后勤保障等方面对企业的发展方向进行把握；处于中高层的经营层在对战略层的计划进行细化的基础上，制定相应的生产、运销、投资和供应等计划；处于中层的计划层对经营层的计划进一步细化，以战略层的计划为方向、以经营层的计划为指导，制定相应的年度计划、投资项目规划、执行部门规划，并进行全面预算管理。

2．2全面计划管理中心的组织体系与权责结构

好的管理方式需要适宜的组织结构和有效的权责体系来保障。为保证全面计划管理内容的有效实施，必须建立全面计划管理中心，负责战略层、经营层和计划层之间的沟通和平衡，进行命令的上传下达。

2．3全面计划管理的总体流程

在总体流程设计上，将国有煤炭企业全面计划管理体系分为三个部分：计划管理的组织、计划管理规范的制订和年度全面计划的制订，如图3所示。计划管理的组织和计划管理规范的制订是年度全面计划制订的前提，为年度全面计划的制订和实施提供了行动的基础和保障。年度全面计划的制订流程主要包括：计划编制、计划汇总审批、计划监控分析、计划调整、计划考核评价和计划目标设定。其中，计划编制是形成了初步的计划，在计划分析、调整和考核的基础上，对比本阶段计划完成情况，制订下阶段的计划目标，整个计划制订的流程形成一个闭合回路。而整个计划管理过程需要先进、适用的计划管理信息系统的支持。

3全面计划管理体系在国有大型煤炭企业应用的实例

3．1国有大型煤炭企业全面计划管理的特点与难点

第一，计划类型涉及煤炭生产管理的各个专业领域（如产量计划、生产接续计划、生产作业计划、设备计划、通风计划、安全计划等）。第二，计划之间的关联关系复杂，干系众多（如产量计划到接续计划的分解关系，从设备配套计划到设备大项维修计划的相互影响关系）。第三，计划流程管理的多样性，需要适应不同集团、公司、煤矿等不同层级的管控要求。全面计划管理体系中仅计划流程就种类繁多，涉及多个节点并且变化频繁。在信息化建设过程中，如果靠纯编码实现，则开发量大、复用性差、可维护性差。在全面计划管理体系的推广过程中，如果有的流程需要定制开发，仅凭手工编码实现流程会造成开发周期的延长。在流程的开发过程中，不仅需要控制流程的执行，还有管理流程的需要，还有更多的衍生需求，如流程活动的跟踪、活动历史记录等。这些需求都需要统一的用工作流组件来完成。

3．2全面计划管理实施的基本流程

在建设过程中，全面计划体系建设有效开展了以下5个阶段的工作，逐步迭代的推进。（1）调研现状。首先分别针对年度生产和投资计划的管理现状，对集团总部各部门制订有针对性的调研方案，开展调研访谈；同时，根据单位规模、管理水平以及系统实施现状，划分不同调研组别进行实地调研，发现难点和问题，为业务方案的设计打下基础。（2）目标规划。对集团的全面计划体系建设工作进行总体规划，明确各主要阶段的阶段目标和工作内容，提出分三步走的建设路线图：第一步主要进行集团层面的全面计划体系搭建；第二步进行扩展深化，实现“从有到优”的跨越；第三步实现全面计划管理体系在全集团范围内的深化应用。（3）设计方案。基于各阶段目标和计划管理的现状，以梳理组织流程、推行管理制度为铺垫，提出全面计划大体框架，设计编制分析的表单和指标以及全面计划系统设计蓝图。（4）实施落实。针对全面计划不同阶段的管理方案进行系统实施。对于可以由信息化支持的业务方案，通过系统进行落实；对于非系统类的方案内容，在通过制度流程等机制将其落实的同时，推动业务人员在实际工作中进行应用，强调业务和系统的有效融合。（5）运行反馈。遵循运维管理制度，对实施的方案进行试运行，在试运行的过程中收集用户反馈，同时对结果进行分析，界定方案落实的效果，制订可行的改进方案，从而保证计划建设整体工作不跑偏。

3．3全面计划管理的实施风险与对策

全面计划管理体系负责企业各个环节的业务协调和统筹安排，是企业的中枢神经网络。对于国有煤炭企业这样的连续型生产企业来说，计划管理的调整需要非常慎重，不能影响企业正常的生产运营。因此在计划管理调整期间，既要保证原计划管理系统的正常运转，又要进行系统的优化和重整。为最大限度地降低风险，全面计划管理中心应采取以下策略。首先，在全面计划管理的实施期间，应以新工作流程线作为主要运行方向，相关人员应当履行新岗位的职责；以原来工作内容的延伸作为辅助运行方向，相关人员对于未交接出去的工作在调整期间要继续承担责任，从而最大程度地降低风险。其次，尽可能地与企业决策层全面计划管理体制相结合，争取决策层对全面计划管理实施的支持，同时加强宣传和培训，降低实施过程中人员的风险。

果业统计工作计划篇8

［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3toc运算逻辑应用

约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。

工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（mrp）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要参考文献

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［5］王延东．erp的“紧箍咒”［j］．企业管理，2003（5）.