橱柜销售工作计划范文

橱柜销售工作计划篇1

[关键词] 橱柜 品牌 价值链 战略

一、橱柜行业正在崛起

在家装领域,橱柜由来已久,它属于传统木匠手工打制出来,从这个角度来看橱柜行业门槛较低,属于劳动密集型。但传统制作方法已经跟不上时展和消费者对产品美和质的要求,国内致力于打造品牌橱柜的各生产厂家,纷纷通过外购国外先进的大型生产设备,通过标准化和规模化的生产,正在不断拓展大中城市的销售网络、建立标准运作和服务体系。

1.橱柜行业的市场现状

橱柜行业作为正在崛起同时快速增长的行业,目前还是以众多中小企业的市场竞争为主,它们当前主导了市场的大部分销量。在橱柜行业内有超过1000家企业,但在过去15年里,国内只有欧派一家年销售额超过10亿元。

橱柜行业是一种既简单却又极为复杂的系统产业,简单是因为它是一个粗放型的产业,就是柜体的组合。因此当前市场有很多不具备专业知识的人员,在缺少生产设备、资金不足情况下,通过“低价抢单”、“恶意攻击”、“相互压价”等不良竞争行为来赚取利润。

2.橱柜行业的不良竞争行为

橱柜业目前没有什么明确的准入门槛,加上橱柜本身是定制化的产品,销售过程中消费者的个性化要求多、灵活性大、创造性强,因此橱柜行业还没有形成一个完整的行业标准,譬如板材质量标准、标准尺寸要求、产品款式风格等,都是靠生产厂家和经营者的自律为主。

在当前品牌橱柜生产厂家还没有壮大到具有市场话语权的情况下,行业内这些典型的低价值竞争手法,导致市场上产品从外观到功能普遍相同,行业集中度很低,严重阻碍了行业的技术升级和品牌企业发展和创新。

二、橱柜品牌的价值链分析

1.基于价值链的宏观分析

从欧派开始打造橱柜行业内品牌橱柜开始,虽然已经有十五年了,但对比发达国家还是滞后很多,没有一家品牌橱柜市场占有率超过10%。其中一个重要原因是我国的住宅和卫生间的建设设计没有统一的标准,2009年6月1日新的厨卫国家标准《住宅厨房及相关设备基本参数》和《住宅卫生间功能及尺寸系列》开始正式实施。橱柜行业的龙头企业共同参与制订了这个新的国家标准,业界认为,这对引导未来标准化生产有深刻影响。

(1)标准化生产。作为橱柜品牌,首要的条件是标准化生产出高质量的产品。

从宏观环境看,整体厨房设备的布局结构与居民家庭厨房面积密切相关。近期中国房屋建筑标准化的实施,将极大地提高中国城市居民家庭厨房建筑格局的相似性,为整体厨房生产企业形成规模化生产提供了客观条件。

(2)规模化定制。新厨卫国家标准实施开始后,标准化橱柜将可以开始尝试产品流水线式的生产方式,由专业大厂大批量生产。品牌橱柜通过规模化定制、规模化生产带来生产成本和销售价格的下降,提高产品价格竞争力。

对于价值链下游,生产厂家可以将橱柜化整为零,通过标准化的橱柜半成品和成品板材的库存准备,大大的缩短交付业主的生产周期和交货期限。对于价值链上游,生产厂家通过批量化订制毛坯板和其他半成品原材料,提高和供应商的议价能力,并降低采购成本。

(3)信息化管理。在信息化时代,企业信息化管理的水平将直接影响和制约企业做大做强目标的实现。品牌橱柜信息化管理包括硬件设备如生产设备、专业技术人才等。软件包括门店销售管理系统、培训课件数据库、加盟店客户关系管理数据库等等。这是橱柜品牌差异化竞争的所在,也是保证品牌快速持续发展的成功因子。

(4)个性化培训。橱柜属于家装领域最复杂的家具产品,加上品牌橱柜市场占有率非常少,橱柜市场中专业设计人才和营销人才非常缺乏。品牌橱柜要做得更好更远,终端销售能力强大,没有外部现成的专业人员可以供企业选择,而需要企业投入时间、金钱去培养。

(5)营销策划力。品牌橱柜作为最复杂家具的同时,也正在成为最昂贵的家具。加上我国区域化消费特点差异性大,这都造成品牌橱柜如何进行产品定位,品牌推广,通路竞争等的巨大挑战。

2.基于价值链的微观分析

(1)终端为王。当前品牌橱柜销售主要有三种通路,分别是加盟店渠道、全国或区域性建材卖场和厂家直营店。终端是橱柜销售的重中之重,它包括导购人员的售前服务、测量设计以及橱柜生产的售中服务、安装、回访、售后服务等多个环节。

①店面位置优越。橱柜店面位置一般和家装中其它装饰材料在一起,比如建材街、家居超市、建材市场等。这是从业主选购家装材料的便利性出发,它在品牌橱柜销售四要素中占有极具重要的位置。

②门店形象展示。终端店面设计很大程度上决定了橱柜品牌在消费者心目中的品牌形象和品牌档次。而橱柜的终端门店,从以前几十平方米,扩张到现在的一百多平方米,甚至几百平方米到上千平方米不等,展示的橱柜产品款式越来越多,风格档次也越来越高。橱柜的体验式营销在全国大城市中已经得到了全面普及。

③终端导购能力。终端导购重点考察的是人。它涵盖了导购员的产品专业知识、行业知识、家装知识、人与人交往经验能力、服务礼仪和水平等方面,需要一线导购员平时多积累多总结,从自有品牌的销售中和对竞争品牌的持续关注中找到更多的“卖点”,形成一套完全适合自己的话术。

(2)效果图制作和展示。效果图制作和展示,是导购中重要的助销工具和销售利器。品牌橱柜产品往往价格在万元以上,为更好地展示个性化的整体厨房效果,终端销售的达成不但需要导购员的专业素养,还需要橱柜设计人员的全力参与,将品牌橱柜以最好的产品形象和售前服务展示给业主。

(3)产品质量展示。在进入销售后期关键时刻,需要在货比三家基础上让自有品牌橱柜脱颖而出。如果应对非品牌橱柜,那么需要从品牌橱柜的生产设备、环保板材、标准生产、工艺细节、五金件、售后保障等方面进行重点解说;如果同样是品牌橱柜,则需要在品牌定位、品牌形象、橱柜风格、产品设计、样柜展示等方面进行对比分析。让消费者建立其对产品和导购的信任感,顺利实现销售。

(4)信息管理系统的应用。对于每一个业主都不尽相同的厨房尺寸,橱柜生产厂家需要准确快速地响应业主需求。橱柜的设计过程不繁琐,但每一套橱柜由地柜、台面、吊柜中的几十个零部件组成,并且设计和制造的尺寸都要求精确到毫米。将业主每一个个性化需求和生产厂家的核价、生产、外购等准确而有效地对接起来,它离不开信息管理系统的应用。其中订单系统的出现和推广使用,可以将业主所定制的每一款产品、每一个部件都将明白地显示出来,很好维护业主的利益。

(5)定制生产周期保证。从业主确认下单后,设计师上门第二次测量开始,到橱柜到货等待安装的时间周期在20天以上,如果是实木橱柜要25天以上。因此,对个性化的橱柜,要实现准确而顺利交货,背后需要有强大的库存备货和精益生产作为后盾。

(6)安装质量良好。品牌橱柜在产品到达业主现场后,要提供全套的安装服务。曾有业内人士用 “三分产品七分安装”来形容它,充分诠释了一个橱柜产品涉及到的设计、配套、安装、服务等多方位的严格要求。橱柜作为一项化整为零的产品,只要一个产品或者涉及或者安装等的细节不到位,就可能导致消费者对橱柜整体效果的不满意。

(7)售后服务保障。售后服务是很重要的环节,它已经成为区别品牌橱柜和非品牌橱柜的重要评判标准。

橱柜不仅是最复杂、昂贵的家具,而且是使用最频繁的家具。当前橱柜市场上,大部分非品牌橱柜没有售后服务保障,同时大部分消费者在选购橱柜中也没有过多考虑到售后服务保障问题。但优质的售后服务将成为橱柜产品、品牌差异化的有效竞争优势。

三、品牌橱柜的价值链延伸

品牌橱柜现在正在通过配套厨房电器、厨房用具等,不断地拓展产品线,整合价值链的上下游。在企业内部价值链整合中,通过规模化、标准化生产方式逐渐淘汰作坊式小厨柜厂家,同时与家装中相关的各行业实行合作联盟,组成完整的整体厨房体系。

在橱柜产品生产价值链上游,橱柜、厨房电器和厨房用品有机协调为一体化的趋势不断增强,同时厨电系统不断升级、完善,将向智能化、网络化发展。如科宝博洛尼从2005年开始,以家装业务为中心,通过整合了橱柜、家具、地板、沙发等产品,形成“博洛尼整体家居解决方案”。

在橱柜产品销售价值链下游,通过公司-加盟店体系、公司直营店等方式,不断提高对市场动态的把握和掌握。这种操作方式,不仅全国性品牌欧派、博洛尼,而且区域性品牌志邦、我乐、一新等,都已经开始运营自有品牌的直营店。

四、品牌橱柜战略执行的方向

1. 是全国市场走向区域市场,还是区域市场走向全国市场

目前国内的品牌橱柜企业渠道建设呈现两种方式,既有从建立品牌开始就走全国加盟方式,又有立足本地市场,深耕区域市场的区域直营或加盟方式。欧派、科宝、金牌、皮阿诺、海尔、华帝等品牌橱柜企业,多年来走的是全国加盟;我乐、志邦、德鑫、康洁、一新、东方邦太等品牌橱柜企业,以区域深耕为主。

2. 厨电一体化

资金实力雄厚的家电企业先后开始进入了橱柜市场。第一种方式是家电企业与橱柜企业分工协作,采取甲品牌橱柜和乙品牌电器合作配套的方式,这方面有我乐橱柜和德意电器配套,康洁橱柜配套欧比电器,等等;第二种方式是雄厚的家电企业自主生产橱柜,以自有品牌方式抢夺市场份额。比如美的、海尔、长虹等家电巨头为首的实力雄厚家电企业,都采取了第二种方式。

但在市场运营结果来看,更多的企业都开始转向第二种方式。原因在于第一种方式,橱柜和电器配套的价格体系很难协调维系。比如我乐橱柜有时候做促销是选择德意电器合作,在门店内同时陈列了方太电器、帅康电器或者德意电器。这表明了第一种方式合作在加盟渠道中执行的矛盾,品牌橱柜在寻求通过贴牌这种生产方式来向第二种方式靠拢。

3. 通过资本运作改变行业格局提升竞争力

橱柜行业广阔的市场前景和品牌橱柜高速增长的态势,让中国的橱柜行业越来越多地吸引海外资本的关注和介入。

从2007年开始,多家知名的橱柜品牌被传出有资本合作的计划。其中,行业领导品牌橱柜欧派与包括瑞士投资银行、香港汇丰在内的多家海外投行、基金多次深度接触,就参股欧派橱柜事宜进行商谈。

如果这样的参股合作方式成功,将大大增强包括欧派在内的国内品牌橱柜在资金、管理机制等方面的强大竞争优势,大力推动品牌橱柜在行业内的市场拓展、区域并购的强势市场运作,通过市场洗牌加速提升行业的整体竞争力。

五、后记

品牌橱柜从2000以来快速发展至今,受到冲击最大的是2008年全球金融危机爆发后到2009年3月份这段时间。从3月份房地产市场复苏开始,各品牌橱柜开始了大力度的促销推广活动乃至大幅度的直接降价,目标是提升市场销量和鼓舞士气。在这样的举措下,不断地挤占行业中非品牌橱柜的市场空间,同时使品牌橱柜的价位更贴近了市场消费者。

在未来的几年内,品牌橱柜之间将展开更加激烈的市场促销竞争行为,一方面是市场洗牌的时候开始了,另一方面是已参与进来的很多重量级家电品牌企业,它们经过了家电行业从不成熟到成熟阶段的市场洗礼,将为橱柜行业带来猛烈的市场风暴。

参考文献:

[1]“中国橱柜品牌尽显综合发展能力--橱柜品牌及市场行情分析” 2009-4-22 来源:中华橱柜网

[5]省略/news/detail_newsID-68888.htm2009-10-28 来源:中华橱柜网

[6]news.dichan.省略 2009-8-31 13:41:09 中国地产网

橱柜销售工作计划篇2

一、市场层面

建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！

从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居XX年“五一期间七天满买厨卫电器XX送XX”活动案例来看，就具有相当的代表性。

分析如下：

具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：

1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。

2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）

3、此券有效期从5月1日—5月15日。

从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在XX以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用XX，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：

XX*20%+4000*25%+XX*35%=2100

扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。

纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。

借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合st牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。

二，渠道层面

不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在北京这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。

在北京大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。

建材渠道在北京市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。 共2页,当前第1页1

以北京市场建材活动为案例分析：时间11.21.到11.27. （北京大中，国美，苏宁各有店庆）

家园系统（6家）满XX返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）

家居系统全场单机8折，特价除外（2家）

好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）

百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）

尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。

从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，

在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。

十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我st形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近2XX，月近1XX0销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情 法相结合，建立一种信任感。

总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。

四　财务核对

建材渠道到财务工作是相对于其他渠道来说较为烦琐的，主要体现在以下几个方面：各子系统对帐，转销售，店面财务核对时间不统一；各子系统办理对帐所需要基本手续不同，办理转销售和排款支付时间较长；有时开票号码和销售金额错对，扣除费用不明等情况。而作为建材渠道电器销售属于特殊定单单产品，如果涉及到退货，导单情况出现，手续繁琐。因因此对于建材渠道来说对财务工作尤其重要。在平时的工作中，几乎每一笔业务来往都要记录在电脑数据库中，工作量也很大，工作必须很细致。在进三个多月的工作中我对财务知识也有了一定了解，熟悉了财务结算，核对帐务，和税务票据的核对流程；知道了如何合理的加快对帐流程和效率，缩短回款周期；但仅仅知道这些我觉得还远远不够，以后随着地方市场的精耕细做，对一名优秀营销人的考核必将是全面的和科学的，更加注重效益以利润为导向做市场，做单店效益。如果不懂财务知识犹如“盲人摸象”。

通过在sk实习和工作，从武汉到总部再到北京，让我体会到了两类不同市场。如果说武汉市场是一杯纯正的果汁，清醒诱人。那么北京如同是一杯上好的红酒，值得好好回味体会。不同的土壤酝酿出来的地域文化和市场成熟度，决定了不同的市场策略。回想在北京这三个多月的经历对我们来说都有不同的体会。

橱柜销售工作计划篇3

建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！

从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以市场百安居年“五一期间七天满买厨卫电器2000送2000”活动案例来看，就具有相当的代表性。

分析如下：

具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求：

1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。

2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）

3、此券有效期从月日—月日。

从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

按某顾客在百安居购买一套烟机灶具，平均最低消费在2000以上，订做刚好6000元的橱柜，（其中水槽，拉篮，等小配件费用2000，板材费用4000元计算）百安居整体利润为：2000*20%+4000*25%+2000*35%=2100扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做，而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。

纵上分析，在该按例中，百安居虽然损失了部分利润，但并不，看更多范文请搜索浙江秘书网会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，它还加大了在建材行业里的霸主地位。

借鉴百安居五一的活动，假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，如果能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我们烟灶（消）套餐搭配的形式，在某一中促销活动中如果我们的整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我们可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。

二，渠道层面

不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制，用实力说话，大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我们处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。在这段时间，我重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。

在大中作为优势渠道，和国美，苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”，“车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。“螳螂吃虫，黄鹊在后”。另一方面在我建材渠道内部如同一个小的市场同时存在：百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！“既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。

建材渠道在市场处于非强势地位，相对大中，国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在我们建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。

以市场建材活动为案例分析：时间到.（大中，国美，苏宁各有店庆）

家园系统（6家）满2000返1000券店面承担，特价除外（店面部门间不得使用）

家居系统全场单机8折，特价除外（2家）

好美家系统指定小区按9.2折，其他均不参加（2家）

百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）

尽管都是店面承担折扣费用，但实际中我们还是有选者性得参加了东方家园的活动，和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我们必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。

从渠道来说同样它们在合并，开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，只要我们的销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，我们同样也有相应的发言权，

在实际工作中，我将协助管理的门店按销售标准重新划分，每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的）对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是在“金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。

十一过后我将店面工作重点放在了门店调整和中小门店销量提高上，挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；在尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。在接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000，月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情法相结合，建立一种信任感。

总之，水无常型，只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。

四财务核对

建材渠道到财务工作是相对于其他渠道来说较为烦琐的，主要体现在以下几个方面：各子系统对帐，转销售，店面财务核对时间不统一；各子系统办理对帐所需要基本手续不同，办理转销售和排款支付时间较长；有时开票号码和销售金额错对，扣除费用不明等情况。而作为建材渠道电器销售属于特殊定单单产品，如果涉及到退货，导单情况出现，手续繁琐。因因此对于建材渠道来说对财务工作尤其重要。在平时的工作中，几乎每一笔业务来往都要记录在电脑数据库中，工作量也很大，工作必须很细致。在进三个多月的工作中我对财务知识也有了一定了解，熟悉了财务结算，核对帐务，和税务票据的核对流程；知道了如何合理的加快对帐流程和效率，缩短回款周期；但仅仅知道这些我觉得还远远不够，以后随着地方市场的精耕细做，对一名优秀营销人的考核必将是全面的和科学的，更加注重效益以利润为导向做市场，做单店效益。如果不懂财务知识犹如“盲人摸象”。

橱柜销售工作计划篇4

欧派衣柜:跨越式成长

整体衣柜行业不乏优秀企业，但要想形成持续竞争优势，除先天基因良好外，如何制定自己的营销战略是最为关键的因素

“有家有爱有欧派”，一句温情的广告词加上蒋雯丽靓丽的形象，使欧派“整体厨房”的概念给很多人留下了深刻而美好的印象。如今，这种美好的感觉在欧派整体衣柜上持续发酵。“人生若是舞台，衣柜就是后台”，是欧派给予其整体衣柜的最新定义。 据了解，从2006年进军整体衣柜领域，短短6年时间，欧派整体衣柜已从襁褓婴儿成长为可以独立踏出脚步的茁壮少年。面对整体衣柜快速增长的市场，从2011年开始，欧派集团将重心放于此，且力争利用自身资源优势，在三年内将整体衣柜打造为国内第一品牌。 然而中国的整体衣柜市场目前处于无序竞争状态，品牌集中度较低，中低端、高端品牌都有大量生存空间。相比于业内其它品牌，欧派衣柜虽成立时间不长，产品优势尚未完全彰显，但未来提升空间巨大。 如何在众多品牌争食中快速抢占市场？欧派整体衣柜营销总经理刘泽勤表示：“欧派的后发优势是未来制胜的关键。由于前期整体衣柜与橱柜共用展示空间，使消费者对衣柜的印象并不深刻。今年，欧派将解决此核心问题，我们将在395家独立门店的基础上再建400家门店，使衣柜的专业形象深入人心。”事实上，近几年欧派衣柜在较小基数上赶超式的成长已初见成效。2011年，欧派整体衣柜实现了80%的市场增长率，而今年100%的增长率是欧派整体衣柜给自己定下的目标。借力优质基因 成长于上世纪90年代的欧派家居集团经过近二十年的洗礼，现已成功晋升为综合化的现代整体家居一体化服务供应商，其龙头产品整体橱柜更是开国内工业化生产整体橱柜的先河，成为现代橱柜革命的领头羊。随着市场的做大，欧派已经涉及整体衣柜、卫浴、厨电、木门等多元化产业，并以打造“大家居”作为其发展战略。 据悉，整体橱柜作为集团的龙头产品，在十余年的行业浸润后，已占据集团70%的销售额，门店遍及全国，已形成一定规模，处于发展的成熟期。而作为新生儿的衣柜系列，要想快速成长，借力集团优势，用其先进理念鞭策自身是必然的做法。 在渠道模式上，由于前期衣柜与橱柜共用展示门店，橱柜店里约有800家衣柜专区，两者的经销商重叠度达95%，如今，整体衣柜逐步过渡到以专卖性质为主的渠道模式，强大的经销商团队一如既往地给予衣柜产品强有力的渠道支持，使其能快速扩张，未来竞争力也更强大。 除了橱柜的渠道支持外，欧派的品牌也发挥溢价优势，使衣柜系列在推出后，在消费者心中能快速形成影响力和美誉度。这在鱼龙混杂的行业竞争中非常难得，也容易在数目繁多的衣柜企业中脱颖而出，建立品牌影响力，赢得市场先机。 此外，作为欧派的核心竞争力，后期生产制造也是欧派衣柜系列可以借力的。近年来，欧派的规模化生产优势明显，其新建的50万平方米的生产制造基地属亚洲之冠，其引进的德国的柔性生产线，实现了生产过程的自动化、信息化、专业化，使产品从设计、表面处理、装配等环节都做到最佳品质和规模化生产的结合。而欧派的橱柜产品同衣柜产品一样，属于个性化定制，这使橱柜在制造流程、设备使用等方面积累的经验能够为衣柜生产所用。给力营销 整体衣柜行业不乏优秀企业，但要想形成持续竞争优势，除先天基因良好外，制定适合自己的营销战略，打造核心团队并落地执行，才是决战的关键。欧派衣柜去年的销售额占集团的20%，而整个衣柜市场的容量为381亿元，欧派在整个行业中的占比不足2%。为抓住行业发展机会，2012年在建立独立的营销体系后，欧派衣柜制定了三年未来计划，即“飞龙乘云，蛇食鲸吞，王者归来”，为实现业绩跨越式增长保驾护航。 制定了发展计划后，欧派衣柜今年的营销策略也迅速落地。具体为：一个标准、三大支持、四大推进。一个标准指的是展示效果的标准化。“我们会选取较受消费者欢迎的颜色，将其做成模块并标准化，使展示效果更专业化。”欧派整体衣柜营销总经理刘泽勤表示。三大支持分别指的是培训支持、品牌推广支持、内务服务支持。培训支持是点对点的支持，商可以点将形式要求服务，此项支持可帮助商提高在导购、设计、安装、促销活动等方面的专业性。 在品牌推广上，为提升专业形象，欧派衣柜不惜大手笔，2012年将在央视等媒体投放5000万广告，如算上与橱柜等产品的联动广告，总计将达到6000万以上。另外，“人生若是舞台，衣柜便是后台”的广告语，其诉求对象涵盖了不同人生阶段、不同群体的消费者，可获得较大的品牌认可度。在特色营销活动方面，欧派之前的亚运营销，“欢乐中国行”的文化营销都各具特色。 所谓四大推进主要为营销策略，分别指渠道建设、终端建设、促销策略及工程营销。在渠道建设上，欧派衣柜今年将重新装修众多门店，为消费者营造最佳购物体验。另外，欧派衣柜的销售渠道实行的是扁平化的专业连锁模式，以城市为单位，直接下沉到终端，不设一二级，这具有反应快、覆盖高、效率佳，有利于统一化宣传等优势；在终端建设上，欧派要求15个销售区中每个区都要打造2个样板市场，并以其带动周边市场。另外每个市场都将推行4S体系，以最佳服务迎接消费者；在促销策略上，制定有记忆点的创新促销，辅以强有力的终端执行。对于频繁促销的效果，刘泽勤表示：“促销可提高曝光率，让利于消费者，也会提高自身产品的竞争力。”

橱柜销售工作计划篇5

而随着网络在全民范围内的广泛普及，网络营销的快速发展已一发不可收拾，这也就为企业发展提供了丰富的市场空间，企业借势网络营销也就显得顺理成章，网络营销对于企业的未来发展也必将起着重要的作用，以中华橱柜网举办的“橱柜十大品牌”为例分析，可以预测，未来橱柜产业的发展方向将从专业化、多元化向网络营销的深度和宽度拓展，此时如何谋划网络营销的突破攻略，如何在网络中成功引导消费，显得极其重要。

橱柜十大品牌营销攻略之：视频营销

提升购物体验。互联网可以展现的不只是图片和文字，橱柜企业应大胆使用视频营销，再配以3D技术和在线客服咨询，为顾客提供全方位的品牌展示与服务。有关专家介绍，以往简单的硬广告视频适合在电视或者户外流媒体上播放，但是如果没有大面积、高频率、长时间地投放，很难有效地提升品牌知名度和销售效果，但目前大多数橱柜企业都深陷在这种视频广告的陷阱里。在这个网络技术日新月异的时代，拍摄15秒、30秒广告，录制企业宣传片、高管访谈的方式，已经不能满足企业的推广需求了。从一些“橱柜十大品牌”荣誉企业的成功实践与行业的整体发展趋势可以看出，设计专门的情景剧脚本，拍摄成定制的短片或网络连续剧，成为当下主流的视频营销模式。

橱柜十大品牌营销攻略之：活动营销

以互动营销吸引消费者。诸多“橱柜十大品牌”获奖企业认为，目前橱柜企业很少做网络活动的原因，是对网络活动的营销效果有所顾虑，其实这种“坚冰”正在被打破，谁先行动，谁就能获得领先的竞争优势。实际上，消费者每天都会收到很多品牌信息，其中大部分都会因为信息不需要、不突出、不好玩而被过滤掉，网络营销的关键在于如何把潜在顾客“粘”住，而娱乐性、免费赠送的诱惑是否成为顾客自动传播的“病毒”，是互动营销的重中之重。网络已成为了现代(现代装修效果图)橱柜企业提高顾客黏性的重要平台，如果企业能时刻与顾客保持互动、解答疑惑、讲解产品使用心得、告知新品上市或促销信息，相信企业不仅能获得大量的粉丝，而且可以提升企业品牌力和业绩增长。

橱柜十大品牌营销攻略之：图片营销

橱柜销售工作计划篇6

我国的橱柜制造企业在行业发展中多为OEM型，能够拥有强大国际竞争力的OSM类型企业并不多。而对于中国当前面临的国际经济形势来说，工业设计作为企业创新的有效途径，不仅能够促进企业生产升级，还能够从市场需求与创新资源的整合中来优化企业发展规划，增强企业自主创新能力和发展优势。橱柜业作为高利润的新兴行业，据国务院发展研究中心的统计显示，当前我国城市居民家庭中整体橱柜的拥有率仅为6．9%，约有30%的城市居民表示计划在3～5年内有购买整体橱柜的计划。而当前我国的橱柜企业有上万家，在品牌建设上有实力的企业500多家，面对行业需求的膨胀与行业竞争的加剧，对于橱柜企业的发展来说，如何从市场投入、技术研发与管理创新上最大化的整合资源，增强产品更新换代速度，特别是在供货期限与销售、售后服务等环节来提升企业的品牌竞争力。

2工业设计引领橱柜行业企业创新的发展路径

(1)企业创新理论。

创新是企业生存与发展的关键动力，经济学家熊彼得将其定义为“对企业生产要素或生产手段的重新组合”，其主要表现为:一是通过创新来赋予企业产品新的特性。二是通过程序来改进新的生产方法。三是通过创新来开辟新的市场;四是通过创新来获得新的原材料或半制品的供应;五是通过创新来构建新的工业组织。

(2)工业设计与企业创新的关系探讨。

橱柜市场是建立在顾客需求基础上，特别是随着消费需求的不断升级，对于橱柜的设计与装修风格也提出新的要求，过去做好橱柜展示已经难以满足顾客需求，而依据顾客需求，融入体验式服务，甚至“主材自购”模式已经成为当前橱柜消费的主流。工业设计作为承载企业橱柜品牌影响力的关键因素之一，在橱柜设计、效果及配套服务等方面的创新，无疑是吸引消费者的关键手段。工业设计与工业革命的发展是相携共生的，最初的工业设计，主要从产品的机械加工方式及美观实用等方面来优化制造过程中的各类矛盾，并从企业资源的整合与流通中来降低能耗，增强利益，以推进整个企业效益的获得。而随着工业设计理论与企业的成长，对于设计创新在推进企业转型中的积极作用来说，不再是对企业产品的“修修补补”，而是从工业化进程与经济发展的全球化趋势下，从过去以“技术”为主体的发展理念向工业“艺术造型或装饰”方向的转变，特别是融入市场化以来，工业设计逐渐担负起“支撑我国制造业自主创新和产业升级的新兴生产业”使命，由此来调整产业结构、转变发展方式，提升企业自主创新能力，从而为企业的可持续发展奠定基础。

(3)推进工业设计战略的实施步骤。

工业设计战略理论的成熟为橱柜产业的创新发展奠定基础，特别是在市场竞争体系不断完善的今天，对于工业设计战略来说，作为一项独特的企业竞争优势，不仅是促进企业资源有效整合的主导力量，更是挖掘企业自身潜力，推进企业优势业务做精、做实、做优的重要体现。因此，对于橱柜行业中的工业设计，需要从设计战略上来导入，并从橱柜企业的整个架构来结合企业生产实际、品种类型，分类定位循序渐进的渗透。一方面从企业“生产资源管理”上来整合创新，对生产全过程融入设计评价与优化机制，转变企业管理方式，借助于工业设计来实现产品的增值目标;另一方面从自身传统业务优势上，嵌入设计战略，重点从高能耗、高成本上来优化流程;再者对于橱柜企业在追求工业设计创新中，要加大对企业知识产权的保护，特别是从设计初始阶段，结合自身研发优势来融入客户需求，增强自身品牌建设。最后，对于企业设计战略的谋划，要从行业市场发展及环境竞争中，借助于从企业内部创新体系的构架，科学的建立企业产品创新与研发机制，特别是从企业自身资源的整合上把握差异性和独特性，导入企业设计战略思想与文化理念，积极从企业产品发展前景、企业产品质量与设计形象上来合理定位，积极探索整合性产品设计开发程序，推进企业设计战略的优化与管理。

3结语

工业设计是橱柜产业价值链中最具增值潜力的环节之一，通过对“工业设计”这一新鲜血液的引入与开发，将其融入橱柜企业的整体运营中，并从企业设计战略的实践中，积极从模仿抄袭走向“研发创新”，以真正推进橱柜企业的战略转型与升级。

橱柜销售工作计划篇7

刚入职场的时候，就得到韩锋总监培养我们这五种能力，至今想想是多么荣幸，因为有一个好领导，也因为自己好学，学会了这五种能力，一直受益匪浅！无论是在几年工作中、不同岗位上，还是自己在创业的过程中，因为这五种能力，使得我很多工作开展起来都得心应手。那么，下面谈谈，作为业务人员为什么要学会这五种能力？

1、销售能力。这里的销售能力，不单单指是零售的销售能力，还包括业务谈判能力，像招商经理要具备比较强的谈判能力，店面业务能力要具备很强的产品销售能力。当初韩锋总监为了培训我们的销售能力，足足花了一个月的时间，从产品学习、销售技巧培训、营销知识吸收，不停地进行产品演讲、PK，每个人面对很多人销售产品至少二十分钟以上，领导打分，不合格必须重来。合格了后，下放店面实战三个月。作为业务人员为什么要具备销售能力？很简单，如果你是区域经理、招商经理，连最基本的产品销售都不行，那么你如何去指导经销商，如何指导店面人员进行销售呢？尤其是谈判能力，招商经理更必不可少！销售能力是考核业务人员的第一指标。

2、管理能力。管理能力首先是对自己的管理，其次是管理经销商，最后还能管理店面的能力。尤其是最后管理店面的能力，作为业务人员，这是必须的，要想经销商听你的话，你就必须对如何管理店面了如指掌，做到比经销商比店长还要厉害！但是你有没有那么多时间在店面学习管理能力，怎么办？很简单，从其它地方优秀经销商身上学习，然后学以致用。店面管理的内容比较多，比如表格的管理、例会的管理等都属于此范畴。

3、策划能力。业务人员要会如何策划促销活动，如何落实厂家的促销活动方案，帮经销商策划小区拓展活动、团购会、异业联盟活动、砍价会、冷餐团购会，等等一系列的策划。只有能在现场帮经销商给出好方案的业务人员才是真才实料的人才，能马上根据经销商情况做出一套实操的方案，才是优秀的！试问，你具备这个能力了吗？如果没有，赶快学习！

4、设计能力。业务人员不一定要精通设计，但是要懂基本的设计技巧，比如能够独立完成作图、完成下单，厂家的软件要精通，CAD要会最基础的操作。有了这个能力是有好处的，比如你在招商过程中，如果现场需要画展厅图纸，你懂的话就可以马上做出来，不用麻烦厂里，节省很多时间，经销商也觉得你专业，有水平。不但招商过程有用，其实在新开店面中更有用。本人在做区域经理的时候，因为受到韩锋总监的培训后，基本都懂设计了，新开了好几个店面，因为他们没来得及到厂里参加培训，那么前面销售的几十个订单，都是本人帮忙完成的，而且没有出错过，特别在宁夏一个新店开业过程中，客户想看效果图，我当场给做出来，客户看了很满意就直接下定了。因为此事，得到了经销商的赞赏，当晚高兴喝了好几杯呢。总之，业务人员掌握设计，是十分有必要的，不要认为那不是自己的本职能力而觉得没必要学习，那就大错特错了！多掌握一门技能永远都有好处。

5、安装能力。说起安装能力，这不得不又提起韩锋总监的用心良苦，他把我们下放到加盟店锻炼后，嘱咐我们时刻跟着出去学习安装、跑小区，不要怕吃苦多学习。那时候我到了山东一个店面驻点学习，整整学习了一个多月的安装，只要有产品安装就跟着去帮忙，不安装的时候就跟着业务员去跑小区，还因为这个差点被保安抓住。学会了安装，在自己创业的过程中很受益。当自己出来创业开工厂也是做橱柜的时候，经常要给客户装橱柜，但是厂里的工人又忙，于是基本都是由我来完成，而且一般都是在晚上有空的时候去安装的，一个人和客户完成。呵呵，虽然现在已经很少动手了，但是掌握了这些技巧后，起码了解到一套产品是如何安装，它的结构是怎么样的，对销售产品是非常有作用的。自己不用动手，也可以教会或者指导别人去做。

以上五种能力是作为一个优秀业务人员应该具备的最基础能力。如果你认为作为业务人员不应该具备那么多，不需要学习那么多，那么你肯定是要被淘汰的！现在的市场需要的是一个具备多面手的人才。

橱柜销售工作计划篇8

小李抱着试一试的想法，开始了解和研究兰州的热水器市场，了解海尔热水器的优势在哪儿？它的核心技术在哪儿？售后服务如何？走访了大量卖场调研，以及与海尔公司的人员沟通，了解到海尔在热水器品类上的技术和市场优势。同时，正好海尔提出了1525战略模式，当他详细的了解了这个模式的具体细节后，更是觉得“柳暗花明又一村”，按照企业的思路做，应该没问题，于是开始了与海尔的合作。在兰州开出海尔雁滩壹加壹专营店，销售海尔热水器产品。

在刚开业的半年中，店的零售量还可以，但小李发现主要销售低端机器为主，客户总是习惯于跟连锁卖场比较价格。并且顾客更相信大卖场，对于他这样一个小小的热水器专卖店持总是怀疑态度等。于是小李意识到，不是开个店就可以，自己的热水器专卖店在很多方面跟连锁都无法抗争。

但小李认为自己也不能这样坐以待毙，必须要打破等客上门这种很老套很传统的销售，不能光靠海尔这个静态品牌的宣传，必须要寻找自己的出路，要主动出击。但如何出击，出击需要有规划啊。 于是，小李想到海尔公司针对厨卫专卖店制定的1525销售模式。认真研究之后，小李规划了一个自己的拓展路线。

在市区新小区等区域开新店，建材、厨卫等渠道开伞下店。结合兰州市区新建楼盘较多，天燃气管道贯通等优势，并紧跟以旧换新项目，保障房项目，与设计师合作，与建材、卫浴、橱柜、水暖五金等异业结盟店合作，这些合作项目现在都取得了很好的效果。

首先，与橱柜、卫浴、装饰装璜公司等联盟或异业结盟店，建立分店或社区流动专卖店。通过制定单台提成方案，由专营店提供伞下店展台及样机出样，给予伞下店制作户外广告牌、门头、灯箱等，建成形象店，并与伞下店签订销售协议。通过定期组织伞下店进行培训，对他们的加强管理，提高其销售技能，这些伞下店也为小李带去不少增量。

其次是，在高端建材广场与橱柜商结盟出样，与海尔整体橱柜商合作，把海尔的优势发挥到最大。

再次，针对回迁房新小区，开展新区专供服务站，在人流必经处设立看板，在物业办公室摆放授权牌，利用物业人员帮助销售产品，增强公信力，节省人力资源成本。物业人员推荐销售成功，给予相应的提成。

第四是针对新装修小区进行团购活动，从终端拦截客户，实现销售。

接着，小李又与业之峰装饰、城市人家和刚刚进入兰州的龙发装饰进行沟通，整合资源，与装饰公司建立持续合作关系，规划差异化型号主推，实现共赢。

小李有了海尔公司的正确指导，再加上个人积极主动工作，2012年他的公司销售规模近500万元，小李也掘取了人生的第一桶金。基础打好了，小李又再思索，2013年该怎样突破自己？

特别是2012年的电商大战也是让小李心颤不已，消费者开始拿着手机在店里跟网上比价格，自己该如何在变化中求发展、求突破呢？在这时，小李又从海尔公司对热水器经营的方向的指导中找到了答案。