全渠道零售解决方案范文

全渠道零售解决方案篇1

蒹葭苍苍

辛路刚刚来到这家大公司，作为厂家的渠道专员，负责辖区内5个省的渠道开拓工作。他的主要工作实际上就是：制定区域发展计划，整合利用两类资源(市场费用、各省的公司销售人员和经销商销售人员，简单地说就是：钱+人)来完成公司的渠道开发目标。经销商业务人员作为市场一线人员，负责终端客户走访、接单、送货，陈列、促销执行等。公司自身的销售人员很少，通常一个省配备2―3名，负责管理各自经销商的全面业务。

辛路原先在可口可乐从事市场工作多年。可口可乐的零售终端能力众所周知，作为一个终端售点数量庞大的厂商，其分销的广度和深度均属一流，不但牢牢掌控大部分零售终端，甚至连主要批发商都难逃其控制――批发商处跑零售的业务人员均由可口可乐直接派驻。

公司大区经理深谙管理的要诀――把最合适的人放在最合适的地方，他安排辛路来统筹整个区域的新渠道拓展。

道阻且长

辛路经过初步了解发现，虽然现在所要开拓的渠道与可口可乐的传统零售渠道大致相同，但两者的现实大相径庭：

一、总部战略

公司总部全年最重要的战略目标简单明了：扩大零售店数量。但除了一份纲领性文件、足够的POP材料及一定的市场费用外，总部并没有给出达成此目标的具体执行方案。辛路的直觉告诉他，这种局面的背后往往隐藏着种种复杂与艰辛……

二、问题太多――茫然不知所措

1．终端及经销商方面：

(1)零售客户资料没有建档，现有多为手填表格，混乱、不完整且极易丢失，因此往年开发的客户资料大多没有保留下来。

(2)客户的二次进货率低(活跃客户数少)。很多客户进货后，因周转太慢而不愿再次进货。

(3)终端陈列及广告品布置差。很多店第一次布置好了，下一次去看时就没有了，还有很多店干脆从来就没有醒目的陈列。

(4)终端客户总数仍太少，单店的销量较小。

(5)目前经销商大都直接甩货给几个大批发商来做，批发商覆盖不足，服务不到位，假货、跨区货横行，价格也较乱。

(6)经销商业务人员业务素质不高且不稳定，通常为兼职。

(7)由于实力等种种因素限制，经销商不愿投入，认为这是花了力气，近期又得不到好(短期内销量提升不会太大)的事情。

(8)区域内5个省的情况参差不齐。

2．厂家方面：

(1)公司区域销售经理及销售人员对新渠道很不重视，因为考核他们的指标最主要的有两个：销量和零售渠道发展。他们都是现实主义者，只会关注那些目前就能带来销量的渠道，而辛路的渠道目前属于待开发的渠道。

(2)公司曾经在过去几年中推行此计划，但都因为种种因素不了了之，老业务人员的心态消极。

(3)似乎除了辛路之外的所有人都认为新渠道之外的渠道才是卖影像产品的地方。

三、亟待解决的问题――初步完善销售信息系统

总部要求每周定期反馈数据，为此，总部制定了十分详尽的四种销售表格(分别为销售报表、零售客户目录、零售客户档案及销售记录、访店报告)。辛路首先发现的最大问题是，提交这些表格并汇总反馈数据非常困难。每当辛路按总部的规定，在销售会议上一遍又一遍强调各区域必须按期汇总提交这些表格时，他都会感到一种无形的阻力――很少有人真正认同他。辛路曾经拿着总部的表格实地走访市场，他发现在完成业务的同时填写这些表格非常困难且耗费时间。辛路还了解到，很多经销商业务人员都在某一天集中编造数据用来交差。另外，终端客户数量相对较多，现有资料大都为手填表格，时间一长，必然造成混乱、不完整，甚至丢失，辛路甚至都不知道目前到底已开发了多少客户。

溯洄从之

辛路很清楚，对于广泛分销的快速消费品零售渠道发展来说，没有相对准确详实的零售客户档案及销售信息系统是不可能稳步前进的，因为如果那样，就不能检核销售员工作，也不能及时汇总数据，而不能及时汇总数据就看不出问题，不知道问题就会逐步迷失方向。但目前的问题也不是一下能解决的，辛路首先采取了两个措施：

1．精简表格系统。辛路首先精简了总部的销售表格系统，把原来的 4个表格变成2个：零售客户档案表 +零售网络电子销售报表，使之既简单易填又体现必要的客户基本资料和销售明细等信息。问题得到了初步化解。

2．销售信息系统的电子化。受到资源、人员等制约，让经销商一步到位建立其系统目前尚不现实。辛路决定以其精简后的两个表格系统为原始录入基础，由经销商业务人员及时手填表格内容，然后由辛路雇用兼职人员集中输入电脑，再及时反馈给经销商。

原始数据反馈的及时性、准确性是个大问题，肯定不是一下就能解决的，而解决的关键在于经销商业务人员，辛路初步的打算是将其纳入到他下一步的激励计划之中。

在新一轮开拓运动中，辛路主要做了3件事：(1)制定阶段目标，具体为零售点开发目标+空白地区人员招聘目标，与公司销售人员及经销商共同确认每个省、每个经销商、每个区域的目标任务。(2)针对经销商业务人员制定培训计划，包括拜访技巧、路线安排、销售报表，陈列要点等。 (3)分配市场资源，将总部发来的售点POP等工具按照开发任务等指标做了分配。另外，辛路又自行设计制作了一些结合区域特点的POP等工具。

溯游从之

两个月以后，一个重大问题凸显出来：85％的新店进货后迟迟没有再次进货，经销商信心再一次受到打击，他们需要的是一个真正能下货的渠道，而不是虚浮的数字。这是否意味着此渠道根本并不适宜销售公司的影像产品呢?此时的辛路头皮发麻，他知道此时自己已经不能做出清晰判断，索性相约好友打两天网球以彻底放松。

短暂的放松调整后，辛路重新充满了斗志。他撇开了桌上的表格、文件，接连数日深人到一线和经销商业务人员一起走访终端客户。辛路在市场拜访时发现：目前由批发商覆盖的某些零售点尽管缺乏必要的支持，但靠自然销售仍然有稳定的销量，比如一些文具账表店由于拥有企事业单位客户而产生稳定的销量。举一反三，渠道进一步细分后是否还可以找出其他类型的客户可以稳定下货呢?辛路觉得单靠自己的走访远远不够，他加强了与一些有经验的经销商业务员之间的沟通。经过一段时间的了解，事实证明了还有一些细分类型的零售店具有相当的潜力，为了迅速提高经销商的信心，他觉得有必要首先把这些店作为重点进行开发。另外，辛路一直担心少数几个人反映的信息还会有局限性，他认为前期销售报表系统的精简措施仅仅是第一步，还必须推动经销商业务人员反馈销售数据的及时性、准确性以反映全面的信息。

解铃还需系铃人，使经销商信心受到重挫的问题也许还需要通过经销商自身来解决。经过几天的思索，一张解决问题的地图逐渐展现在辛路脑海

宛在水中央

一、周转率的问题之树

辛路特别欣赏一种问题树分解法：先取证并提出解决问题的最初假设(注：即图1问题之树的第一层，影响周转率的因素为毛利率、品牌、产品及POP陈列、渠道促销，详见图1)，再以事实为基础找出影响它们的若干关键驱动因素，然后找出每一项关键驱动因素的解决方案，并用事实进行求证，层层类推。在此过程中注意不断以事实为基础检索最初假设的正确性，以免钻牛角尖。概括如下：以事实为基础；以假设为导向；严格的结构化。

辛路按照这种方法，在市场拜访、征求他人意见、个人经验等基础上得出周转率的问题之树，见图1。

产品毛利率：与店家经营的其他多数产品相比，辛路的产品并无劣势。

品牌：作为世界著名品牌，知名度、美誉度均优。

产品、POP陈列：陈列广告品，公司配给的种类、数量均无问题。当然，最终还要取决于经销商业务人员的执行。

细分渠道的促销：目的在于进一步挖掘优质客户的销量，带动其他客户，从而快速提高经销商的信心。通过辛路的实践，渠道细分重点为4类：宾馆内商品售卖部、文具账表店、社区便利店、旅游景点商店。剩下的还是经销商业务员的执行力问题。

针对经销商业务员执行力问题，辛路认为其关键驱动因素有3点：(1)经销商的要求；(2)业务人员的检核奖励计划：(3)陈列技巧的培训。

后两项内容对于辛路来说并不难，所以问题进一步聚焦――如何推动经销商?辛路并不直接负责经销商。其业务人员的管理也跟他隔了几层，这又该如何是好呢?

二、隔山打牛――力透大公司组织结构

辛路所在的大区办事处含5个省，渠道工作为三级结构，体系较复杂：厂家区域销售代表负责一个区域经销商的全面事务，理论上讲也应该负责辛路所管理的渠道，他们的汇报对象是省级经理；辛路是厂家的渠道专员，掌握市场费用，汇报对象为大区经理，公司考核他整个区域(5个省)的渠道拓展情况；另外总部还有一名对口的渠道专员来统筹全国的事宜。辛路知道：沟通的环节越多，信息传递打的折扣也越多，但辛路目前不可能改变这种体系，他必须通过这种体系来完成他的任务。他分析，目前的关键驱动人物是经销商的老板，但另外两类人会直接影响他们：厂家的大区经理、经销商业务人员。

经销商对其一线销售人员的用人原则是，看投入产出比。辛路估算过，经销商老板目前每月支付1000元工资至少要带来9万元销售额。辛路的渠道目前正在打基础，还谈不上产出。所以：

1．辛路以他的细分渠道促销计划向经销商说明这个渠道现实的和潜在的收益，如果经销商确信目前的投人在未来可以带来足够的回报，那么他们就有投人的意愿。

2．即使这样，经销商的种种局限使其还会非常在意渠道开发初期的机会成本。辛路制定了经销商人员培训和激励计划，可以增强经销商业务人员的业务技巧和积极性，同时公司总部还提供充足的市场工具支持和一定的费用补偿(总部对于各大区有总的费用预算，辛路掌控本区域的各项具体费用支出)。

3．由于毕竟关乎公司总部的战略，辛路首先取得大区经理对计划的首肯，再通过与经销商、公司各级销售人员一起开会，从而传递压力给经销商。为防止信息沟通走样，最后辛路再直接与经销商一线业务人员开会，说明他的计划。

至此，问题之树的脉络已经显现。辛路明白，在以后前行的道路上还会遇到问题，但重要的是现在他已经有了方向，也有了方法。不久，辛路的各项措施得以顺利实施，经销商业务人员的执行力得到明显提高，假报表大大减少，数据销售信息系统开始正常运转。两个月后，再次进货的店家比例已由最初的几乎空白上升到35％。最重要的是，经销商已经开始愿意做了。

全渠道零售解决方案篇2

IBM大中华区工商企业部市场总经理陈明华表示：“得益于我们多年前的零售强化概念，IBM POS在产品性能方面一直表现优秀，受到了全球和中国零售企业的追捧。同时我们为零售企业和合作伙伴提供了众多的增值服务，包括让中国的零售商与全球同步体验未来购物的趋势，零售企业品牌价值的提升项目，定制化的高端MBA培训，及时分享全球零售创新案例和权威研究报告等，我们希望借助IBM POS遍布全国的销售渠道，为成长型的零售企业提供一把打开卓越之门的金钥匙。”

作为IBM POS产品的优秀合作伙伴之一的深圳万国思讯软件有限公司，在IBM在带领下实现了企业的快速成长。谈到与IBM的合作时，思讯软件的总经理张育宏表示：“作为IBM长期的合作伙伴，我们一直都致力于为国内成长型的零售企业提供最好的服务。而IBM POS除了具备自身高可靠的性能和优质的服务外，同时也是获得各种IBM增值服务和解决方案资源的最佳通道。目前，在全国各大中城市最红火的商店里，你一定能见到IBM POS，它不但意味着最可靠的产品和服务，更已经成为一个零售企业实力和品牌的象征。”

会上。IBM了IBM 2009~POS的重大战略动向，探讨了中国零售业市场机遇和增长点，了渠道成长策略，同时邀请所有合作伙伴参观了IBM亚太区零售创新中心和IBM中国创新中心，分享IBM在零售行业的一系列研究成果，所有参与者均表示此次“创新之旅”让他们感到非常震撼。

在金融危机的席卷之下，中国的零售行业也难以独善其身。据了解，从规模上看，这次的经济低潮对很多大型的零售商影响较大，有的停止新店开张计划，甚至关闭状况不佳的分店，暂停或缩减在IT方面的投入。但是，成长型零售企业则普遍能通过便捷的地理位置、个性化的服务、灵活的价格来保持活力。在这样的机遇之下，成长型零售企业将步入快速发展的过程，而激烈竞争及经营理念的逐渐成熟，这就使得零售企业对IT服务商所能提供的支持和解决方案提出了新的要求。对此，IBM和合作伙伴在本次大会上展开了热烈的讨论，寻找答案的同时，并制定出了一系列解决方案。

全渠道零售解决方案篇3

在市场竞争日趋白热化的当今社会，许多厂商都在叫嚷“终端为王”，时时让自己的销售人员留心“三尺柜台”，和竞争对手决战终端。但是，精明的厂商也清楚地意识到，销售渠道不但能够启动物流、资金流、信息流、商流，而且还能够完成厂商难以完成的任务。因此，决胜终端和发展渠道并不是一对矛盾。

渠道经销商坐镇一方市场，他的优势很明显：

1， 有厂商难以取代的人脉关系；

2， 有一定的资金实力，可以缓解厂商的资金；

3， 有一定范围的销售网络；

4， 有一批关系很好的终端零售店；

5， 有熟悉当地市场、实战经验较强的销售队伍；

6， 有厂商最需要的市场信息······

以手机行业为例，最近几年，国美、苏宁等超级零售终端扩张迅猛，鲸吞蚕食了一些传统的销售渠道。但是，中国幅员辽阔，消费的区域差异有天壤之别。因此，在现阶段，困扰许多厂商提升市场份额的，仍然是销售渠道的问题。

现阶段手机销售渠道的特点是，为了取悦于终端零售店，越来越多的渠道经销商不把所有的“鸡蛋”放在一只篮子里，他们往往打“产品组合拳”，一般都两个或两个以上手机厂商的产品。这样，经销商可以做到，一部分产品让终端多赚钱，一部分产品让自己多赚钱，另外一小部分产品赚人气。

自2004年下半年开始，国产手机的总体市场份额越来越少，许多手机厂商都想让渠道经销商把资金、人员、网络等等资源倾向自己，以增加自己产品在当地的上柜率，最终变成在当地市场份额的提升。因此，在很多省区，尤其是内地市场，手机厂商不光要打响终端争夺战，还要实施销售渠道保卫战。

很多人都说，终端和销售渠道是手机厂商的资产，但是，我要说，它们也是变数最大的资产！因此，打造最有价值的黄金渠道是当今很多手机厂商――尤其是刚拿到手机“准生证”的后来者们必须要做的头等大事。销售渠道有足够的忠诚度了，手机厂商才能通过渠道渗透，然后掌控终端。

打造黄金销售渠道，可从以下几点着手。

搭建沟通平台，顺畅信息流

2001年，台湾大霸集团在大陆自建手机品牌DBTEL，并在多家媒体上立下豪言：三年内做到亚洲第一，五年内做到世界第一！时隔五年，莫自治董事长的豪言犹在耳边，但是DBTEL在市场却难觅踪迹。DBTEL的衰落有很多原因，在笔者和很多渠道经销商看来，有一个原因不可忽视：DBTEL公司的高层和渠道经销商的沟通遇到错位！在很多时候，DBTEL的销售政策和产品规划更象是闭门造车，让经销商和自己的销售团队难以理喻。所以，DBTEL自建手机品牌四年，也是经销商和DBTEL矛盾不断的四年。

对于手机后来者来说，DBTEL的教训是前车之鉴。世界纷繁复杂，渠道经销商很多有用的信息对于决策者来说至关重要，但是，信息是不对称的；所以手机厂商要积极建立沟通平台，实行双向信息交流。具体的做法有以下几点：

领导巡访：具体做法是：1，重点区域销售副总至少每月去一次面见经销商；2，次重点区域销售副总至少每半月与经销商一次；3，一些重点零售店也要每半月面见或电话拜访一次。（直接让手机厂商的高层和经销商进行沟通交流，通过领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。）

办好企业刊物：1，手机厂商各部门负责人务必亲自撰文，让经销商全面了解公司；2，各地销售负责人介绍所在区域市场状况；3，开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分；4，消费者意见建议反馈等。

开好经销商会议：1，定期召开经销商会议，让业绩好的经销商现身说法；2，公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议，使经销商有企业一员的参与感；3，展示尚未上市的新产品，听取核心经销商的建议，给新产品正确决策打下良好的基础。

树立品牌，组合产品，让经销商获利

如今的手机市场，产品的同质化很严重，在很多时候，消费者选择手机产品往往是先选择品牌。品牌对于手机厂商来说是最重要的资产。

在手机营销过程中，手机品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。对于手机经销商来讲，一个响当当手机品牌意味着稳定的利润、递增的销量、良好的渠道形象，还有高效的资金利用率。因此，适当的媒体宣传是必要的。广告不光让更多的消费者认识手机厂商的品牌，也能提升经销商信心――在一定时期，广告是做给经销商看的。

从价格角度考虑，手机厂商可以把产品分为低价位产品和中高价位产品。低价位产品一般都是畅销产品，它的价格是透明的，不是经销商利润的主要来源。但是，畅销产品的市场推力也较小，经销商的销售成本相对较低，还能带动其他产品的销售。所以，经销商愿意和终端零售店一起，把畅销产品卖给消费金字塔最底部的用户。对于手机厂商来说，这些销量就是市场份额。

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。对于经销商来说，短期利益是赚钱；长期利益是发展。一定的利益保障是经销商得以生存必要条件。只要手机厂商规划好中高价位的手机产品，制定好切合实际的销售政策，做好产品导入期、成长期、成熟期、衰退期的市场推广策略，加上训练有素的促销人员的推广，经销商肯定会积极联合终端零售店，主力推销该系列产品。

这就是“产品组合拳”：低价产品让利于消费者，抢占更多的市场份额，吸引经销商和终端零售店的人气；中高端产品让经销商保持足够的利润空间，增强经销商手机产品的信心。

各个价格区间的产品都有了，而且还能正常销售，经销商一般就很少选择其他品牌手机产品了。对于手机厂商来说，只有当经销商的销售额有55%以上是同一品牌产品的时候，他和厂商的利益关系最牢固。

让销售人员做经销商的营销顾问

一般来说，渠道经销商的管理能力要比手机厂商的弱，经销商的人员素质要比厂商的差。手机厂商有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，而经销商的人员组成可能是亲戚或朋友。很多经销商在公司规模发展到一定程度后，往往会遇到管理瓶颈，非常渴望得到管理、营销、人力资源等方面的指导。有一些经销商借助营销咨询公司的短期培训后，结果发现对方的那些玩意是银样蜡头枪――中看不中用，而且费用昂贵。

《营销管理》一书的作者菲利普·科特勒提倡“顾问式营销”。顾问式营销的特点是，销售人员不仅把产品介绍给经销商，而且是还把营销理念、资金利用率原理、人力资源也是公司成本等管理理念传灌输给经销商。这是一整套销售解决方案，它能解决经销商眼前的赢利问题，也能帮助经销商分析公司后续发展中所遇到的瓶颈。

这给手机厂商的销售人员提出了更高的要求：首先要提高自我的专业知识结构，然后才可以传输给别人。大多数手机厂商的销售都在固定的软件平台上进行，销售助理就能完成日常的销售工作，销售人员可以把精力放在自身营销水平的不断提高上，然后根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的销售人员、内部管理人员进行培训，经销商的销售人员营销专业化了，必然会带来销售业绩上的进步，还能促进销售人员和经销商之间的感情，可谓一举两得。

这样，经销商和厂商之间的关系既是利益关系，又是“师生”关系。手机厂商在营销思想上影响了经销商，这种供销关系比较牢靠。

强化终端管理，形成终端推力

从某种意义上说，经销商是厂商的另外一个仓库或物流中心――因为，产品的最终销售，是在终端零售店。因此，手机厂商的销售团队还是要近距离接触零售终端。和经销商一起接近零售店最根本的目的是，让零售店认同产品、认同品牌、认同厂商，最终把产品卖给消费者，完成消费过程。具体可考虑以下做法： 　 建立零售店档案：1，制作零售店分布地图；2，零售店促销员档案；3，零售店里主要竞品的档案；4，建立零售店负责人档案等； 建立零售店奖励机制：累计积分，奖励绝对销量大的零售店或奖励单款产品销售量大的零售店；

个性鲜明的专柜或销售专区；

促销活动要落实到具体零售店；

培训：零售店的促销员或店员在销售过程中起的作用不可忽视。培训可以增加促销人员对企业的认同，有助于店员全面了解产品的性能，增加销售技巧。

解决好售后问题，让经销商无后顾之忧

在手机厂商和零售店之间，经销商是块夹心饼干：厂商要销量催回款，零售店对产品的扣点或质量不满······在很多省区，零售店几乎形成一个潜规则：只要手机产品出现质量问题，就找经销商。

因此，对于经销商来说，手机产品的售后服务速度是他们最关心的。有产品销售就有售后服务，如果售后服务迅捷，零售店就不会出现消费者围着柜台嚷着退机的尴尬事，那么经销商和零售店这一对“欢喜冤家”也就少了烦心事。所以，完善的售后服务体系、处理突发事件的能力，对于手机厂商来说尤为重要。

全渠道零售解决方案篇4

JOS署理中国区总经理陈永泰先生表示：“由于受到业态多样化、电子移动商务等影响，传统购物中心面临着比以往更加激烈的竞争；尽管2015年被普遍认为是中国零售最艰难的一年，2016年的市场形势仍充满挑战。JOS深谙实体店转型之痛，通过对购物中心商业模式的不断钻研，推出一系列智能化解决方案，旨在帮助现代大型购物中心构建全渠道智能零售管理体系，增强购物中心的全渠道零售能力。”

图注：JOS署理中国区总经理陈永泰先生介绍JOS业务

JOS的“智能商场解决方案”亮点包括：

人流统计。JOS在商场与外界连通的通道部署客流统计点，可获取购物中心整体的客流量数据，以此帮助购物中心运营方掌握商场整体客流量的变化趋势及规律，实现对商场硬件资源的优化和合理利用。

VIP识别。透过高智能的人脸识别技术，JOS能够帮助购物中心的店铺自主识别VIP客户，再结合大数据对消费者消费行为和习惯的分析，能够为消费者定制更精准的营销服务。

商场大数据分析。JOS利用精准可视化的工具对购物中心的大数据进行深度挖掘，变其为企业的重要资产。经过挖掘和分析的购物中心消费指数能够为运营方提供独特的营销视角，提升其在“互联网+”时代的运营效率，增强竞争实力。

云POS系统。JOS的云POS系统帮助店铺无缝对接收银、库存管理和产品引导等功能，管理者可随时随地了解店铺的运营情况，这对连锁店铺的集中管理大有裨益。购物中心停车智能导航。对于用户而言，他们可随时了解停车场车位情况，定位自己的车辆位置，并轻松找到停车位。而管理者则可通过对车位的引导，提高车位的周转使用率。

此外，JOS“智能商场解决方案”还包括电子标牌、会员管理、云音乐服务、移动支付等，旨在全方位升级传统购物中心的信息基础设施，打造具有竞争力的无缝购物体验。

全渠道零售解决方案篇5

来自Statista的数据显示，在2014年第二季度，三星在NAND全球闪存制造份额中以30%的份额占据榜首，紧跟其后的是东芝的21%，闪迪和镁光则分别占据19%和14.5%的市场份额。海力士和英特尔分别占据8%和7%。希捷是一家产品多元化的公司，它在生产传统HDD的同时，也为零售和企业级用户提供基于闪存的产品。

下图显示了各区块对闪迪第二季度总营收的贡献比率。其中嵌入式部分属于闪存产品线，多芯片包装，iNAND解决方案，把NAND和手机DRAM集成在一起，为手机、平板和其它便携设备做出定制化的嵌入式解决方案。

可拆卸部分主要是指可移除的闪存镜像卡，主要用在像智能手机、平板、电子阅读器和高速高效能SSD解决方案之类的可移动设备上。

闪迪公布的2014年第二季度数据显示：营收和EPS（每股收益）比去年同期分别增长了11%和16%。营收增长到了16.3亿美元，每股收益为1.41美元。

报告中显示净收入为3.29亿美元、来自经营活动的现金流为2.41亿美元、自由现金流维1.97亿美元，闪迪宣布2014年第三季度股息为每股0.30美元。

2014年第二季度，商务渠道和零售渠道分别有了破记录的14%和4%的同比增长率，分别贡献了67%和33%的总收益。在2013年财年，商用和零售大约分别贡献了63%和37%的总营收。

“商用渠道”是指直接通过分发商或者OEM厂商直接供货。“零售渠道”指的是电子卖场零散销售给消费者，包括办公用品超市，手机卖场和电子商务零售商。

嵌入式产品主要包括iNAND 和定制化的嵌入式解决方案，季度同比增长3%，年度同比减少了29%。作为一个分部，他们为14年第二季度贡献了19%的营收。

SSD实现了同比97%的年度增长，同比9%的季度增长。SSD凭借在消费级和企业级方面的表现取得了显著的增长，为2014年第二财季贡献了19%的综合营收。

全渠道零售解决方案篇6

这份报告分析了塑造着全球零售业未来、并增强购物体验的技术趋势。该研究报告揭示了零售商当前面临的挑战和未来潜在的机会，以及行业将更大规模地采用物联网（IoT）技术的计划。在亚太地区，预计零售商销售额来源将从实体店逐渐转向在线渠道，这将带动实体和在线平台之间的协同效应。

网上购物的持续兴起将进一步带动全渠道零售业态的发展势头。在此挑战下，零售商需要为消费者提供前所未有的购物便利程度，以提高客户忠诚度。在亚太区，88%的零售商希望在未来四年内支持线上购物、店内提货模式，从而进一步完善全渠道购物。

至2021年，亚太区近76%的零售商将为客户提供定制化的到店服务，因为大多数零售商能够了解特定客户到商店中的时间。这将通过诸如微定位等技术实现，让零售商能够捕获更多数据，提升准确性，并获得客户洞察。

零售商希望打造无缝的消费体验。亚太区76%的受访者认为，整合电子商务和店内体验对于业务非常或至关重要。

为了加快排队结帐速度，零售商计划投资于移由璞浮⒉檠机和平板电脑，以提供更多的付款方式选择。 亚太区86%的零售商将于2021年之前部署移动销售点（MPOS）设备，顾客可以使用它们在商店中的任何地方进行扫描，并通过信用卡或借记卡付款。

亚太区72%的零售商认为，大数据管理对于其运营来说非常或至关重要。他们中的许多人预计，投资将集中在预测分析、用于防损和价格优化的软件分析，以及用于运营和提升客户体验的摄像头和视频分析等方面。

根据调查，消费者不满意的主要原因包括商店之间的定价不一致，以及无法找到所需的商品――无论是因为缺货还是商品在店中位置的错误摆放。73%的零售商计划通过自动化、传感器和分析技术实现供应链的实时可视化，从而解决这些问题。

斑马技术亚太区副总裁兼总经理赖安・周克（Ryan Goh）表示：“零售业正经历着实体和线上世界的融合――我们称之为‘实体数字化（Phygital）’。当今的消费者都谙熟技术，对数字和互联购物体验抱有很高的期望，也为零售商的多平台销售带来了挑战和机会。随着全渠道购物方式的快速发展，从仓库到店面全面落实正确的可视化技术将有助于履行订单、安排快速交货，以及为不同的消费者提供个性化的购物体验。斑马技术致力于帮助客户在充满活力的零售环境中迎难而上，为他们提供技术，推进全渠道销售转型的成功，并提高运营、员工、库存和出货的可视化程度。”

斑马技术宣布在中国推出全新的TC5系列触摸式移动智能终端，以及DS2200和DS8100系列手持式2D扫描仪。这些新设备将帮助零售商提高店面、后台、配送中心、仓库和交付中的生产力，为消费者提供更强大的全渠道购物体验。

斑马技术亚太区高级技术总监韦恩・哈珀（Wayne Harper） 表示：“斑马技术持续提供创新的产品和解决方案，以满足客户严苛的需求。例如，全新TC5系列将个人移动设备的用户友好性与企业级计算机的高性能相结合，从而使员工能够在接受少量培训的情况下，在零售商店、仓库、工厂或外勤现场中实现投资回报。DS2200和DS8100扫描仪旨在加快零售业的结账流程，提供无缝购物体验。经济高效的DS2200还能助力中小型零售商实现从一维到二维扫描的平稳过渡。”

全渠道零售解决方案篇7

星期五的黄昏，叮铃铃。。。手机铃响了，某五金工具公司浙江区域张经理看了一眼来电显示，这个熟悉的号码今天已响了不下十次他也接听不下十次，令他十分的烦恼。在手机铃声持续了半分钟后，张经理勉强的按了接听键，耳边立刻传来浙江商叶老板闹哄哄高频率宁波口音 。。。

事情是这样，公司除叶老板外宁波市还有直接供货的另一家商林老板（问题是两家经销商渠道重叠，历史上还有冲突和个人过节）。叶老板老是怀疑张经理给了林老板更优惠的价格，所以监视林老板的一举一动，向张经理投诉对方搞低价促销抢他的客户，几乎是家常便饭过一段时间就要发作一次，但叶老板多半拿不出证据。虽然做了不少协调工作如：规定市场最低限价等，但收效不大，张经理的手机照样时常响起叶老板的投诉，张经理只得一次一次的做协调工作，几乎成了他工作的一大部分，使他不胜其烦。

发展经销商可能是每个工业品生产企业都必须经历的阶段，也许只有像飞机制造、核电设备这样金额巨大、而客户数量少到可以数得过来的企业才能够例外。而厂家在进入市场前不做系统的渠道规划，只凭着个人经验、情感、直觉因素，盲目选择渠道成员。正是这些原因导致渠道问题不断，昨天解决订货问题，今天解决渠道冲突，明天又去解决库存积压问题，众多问题都集中在"本不正源不清"的渠道规划环节，事实上渠道运营中的许多毛病都能从规划中找到祸根。

如何进行规划？

工业品相对于消费品而言，有购买者人数较少，购买数量较大，购买金额较大，购买频率较低，需要较强的技术支持与服务等特点。体现在渠道模式上一般有如下特征：渠道层次短，直销和分销相结合。但因为工业品本身涉及：工业原料、大中型设备、建材、汽配、电气自动化、IT硬件行业等多种行业，造成在渠道模式上的千变万化。另外不同工业产品的渠道模式也是相当不同，如：生产大型设备的企业大都是向用户直接销售产品，而小型工具生产商常常利用批发商把产品卖给最终的用户。所以工业品渠道的规划远没有那么简单。

一） 工业品常见的渠道模式：

实际的工业品渠道模式可能比图中所列的复杂的多，如：企业自设办事处和分公司（可以认为是零级渠道），而总经销商也可能绕过经销商直接做直销。但万变不离其宗，不外乎跟渠道层次和渠道宽度有关：

1） 渠道层次：从制造商到最终用户经过的层级，分为零级、一级、二级

零级渠道：企业直接将产品，销售给最终用户（其中包括企业自设办事处和分公司）。

一级渠道：企业将产品销售给经销商或集成商)，经销商或集成商再将产品销售给最终用户。

二级渠道：企业选择全省或全国，由总经销商向下发展区域分销商，然后销售给最终用户。

2）渠道宽度：同一层级中间商数量，分为独家、选择和密集三种：

密集分销：尽可能多地利用经销商销售商品（工业品很少采用）。

选择分销：一家以上，但又不是让所有愿意经销的经销商都来销售产品。

独家分销：在某一地区仅利用一家经销商来销售产品

举例：比如在北京有一家经销商就是独家分销，如有2-3家就是选择分销，如果多于3家就是密集分销了。

3）各种渠道模式优点和劣势

综上所述，没有十全十美的渠道模式，企业一定要在实现最大销售，最少成本和渠道有效控制性几方面进行平衡，设计出最合适本企业的渠道模式。实际上什么样的渠道模式是受到以下六个因素的影响。

二）决定渠道模式的六个因素

1）客户：

①订货频率高宜采用长渠道，订货频率低宜采用短渠道。

如：每月固定订货的工业原材料客户和一次性购买大型机械设备的客户相比，前者渠道设计可以比后者的长。

②技术服务要求低宜采用长渠道，技术服务要求高宜采用短渠道。

比如银行的电脑系统，万一出现故障，厂家维修人员必须在短时间内赶赴现场，采用短渠道或者直销对客户的反应更快。

2）产品

①产品结构简单宜采用长渠道，产品技术复杂宜采用短渠道。

例如：IBM大型计算机，用户广泛遍布政府、教育、金融、制造、钢铁、石油、运输等重要行业。影响它的渠道结构最重要的因素是产品的技术复杂性和规格，大型机的技术复杂性和它很多个性化的定制，决定了只有厂家才有足够的技术实力销售产品，因此直销或更短的渠道是一个选择。

②产品重量轻宜采用长渠道，产品重量重宜采用短渠道。

如：电脑芯片重量轻便于运输分销，适合选择长渠道。

③有些产品无法直接销售

如：仪器仪表、低压电器等必须有集成商组合后才能进行销售，再比如建材中的水泥和钢材就必须通过施工的总包单位进行销售，无法独立对房产商销售。

3）制造商

①制造商进入市场时间短宜采用独家分销，进入时间长宜采用选择分销。

企业刚进入新的市场，对市场情况不了解，销售力量也很弱，还没有能力控制下线渠道，独家总也许是最好的选择。

②制造商实力弱宜采用独家分销，实力强宜采用选择分销

企业的品牌影响力、资金实力、管理渠道的能力将直接影响渠道的设计。比如大厂家找小经销商找多家；而小厂家找大经销商只找一家就是这个道理。另外品牌影响力低和无法提供足够赊销服务的企业，就很难进入许多连锁专业卖场，如百安居卖场。

4）经销商

①经销商实力强宜采用独家分销，实力弱宜采用选择分销。

如：许多厂家设立分公司办事处，固然有渠道下沉和控制市场的目的，但也和在当地找不到实力强能挑起大任的总有关，最后只好越趄代狍自己干总的角色。

②经销商愿望：许多厂商不能够吸引中间商，只好采取直销的方式，所谓“倒着做渠道”，通过反向拉动渠道。先做直销逐渐提高影响力，吸引经销商加盟，最后改为采取分销的模式。

案例：在90年代中期，联想电脑在很多地方找不到合适的分销商。虽然有大量需求，但是运作能力强的分销渠道资源却很少，联想只能采取直销的方式，主要是因为渠道并不认同这个品牌。直到后来联想逐步建立起在顾客中的品牌，最终才能够改为采取分销的模式。

5）竞争对手的渠道模式

有两种渠道模式一种是跟随竞争者策略，另一种是回避竞争者策略。

前者是复制竞争对手的渠道模式；后者避开其锋忙，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。

案例：戴尔结盟国美进驻大卖场新模式，击中联想软肋

在全球个人电脑市场，戴尔的市场占有率落后惠普位居第二。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最新统计，联想的市场份额占据首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五名是戴尔与同方。联想在中国的巨大成功证明分销模式更适合中国国情。

以坚持直销模式著称的美国戴尔公司，与内地最大的家电连锁商国美电器结盟，借助国美700家门店拉近与消费者之间的距离，意味着戴尔在中国100%的直销模式将终结。

戴尔绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门店变成戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西落地。而这正是联想的弱势，联想为了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些超级终端合作，戴尔正好没有这个包袱。戴尔采取的是回避竞争者策略。

6）环境

一般来说，经济越发达地区分销密度也越高，但工业产品的渠道模式除了和当地的经济是否发达有关外，还必须考虑行业的特点和集中度。如：生产矿山机械的厂家，为覆盖在矿山区域内更多的客户可能要设立更多的经销商；做服装面料的企业在服装加工集中的区域设立更多家分销较合适。

三）渠道规划的具体操作方法

1）根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素（如SWOT分析：最强，最弱，最大威胁，最大机会），制定出相应的渠道策略；

举例：

DELL目标：要成为中国PC第一名

戴尔SWOT分析

市场优势(Strengths)

①零库存：零库存也能最大限度地降低成本。

②了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。

竞争劣势(Weakness)

①市场份额（07年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的同方）

②直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消费习惯。

③市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验。

④消费类PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。

市场机会(Opportunity)

①进军零售市场带来发展机会

(四) 市场威胁(Threats)

①联想拥有强大的销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销。

②未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，但消费类电脑是戴尔的软肋。

③惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市场。而国美正是联想涉及分销商的利益而无法进入的渠道。

点评：影响DELL渠道规划的最大因素可能是：惠普、联想在中国拥有强大的分销渠道，DELL采用回避竞争者策略——直接进入零售商。加强DELL薄弱的消费类PC市场，更符合中国消费者的消费习惯。但有时侯还要根据渠道策略设计的几种模式，以成本、控制性和适应性三个原则对渠道方案一步评估。

2）以经济性、控制性和适应性三个原则对渠道方案进行评估，最终选择出理想的渠道方案。①经济性：即以较小的成本实现最大的销售额。

举例：

现在经销商下面有10个最终用户，销量比较大，企业打算拉过来自己做。

1、企业给经销商的返利是每个单位 20元，专门有一个人做经销商的销售，他的月收入为_4000_元。经销商下面有_10_个最终用户，都由这个销售代表服务。

2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务_5_家最终用户。销售代表有__2元__的返利就可以了。

以上例子中当单个最终用户的销量超过22.2时，直销的成本要小于分销的成本。这只是很简单的计算，比如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响，但可以说明的问题是：经销商的客户越大越集中更有利于直销，否则还是通过经销商销售更合算。

②控制性：与渠道层数和经销商单体规模有关。层数越多，经销商规模越大（往往是独家分销），厂家的控制能力越弱；而采用自己的直销队伍可控性最高，采用1级渠道比直销可控性低但比2级渠道可控性高。

③适应性：主要是考虑渠道是否适应未来一段时间内市场的发展需要。频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道的稳定性也不利。

这三个评估因素一般首先从经济性角度评估，在同一销售水平上比较哪几个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。然后从可控性和适应性角度再评估。但是这三个评估因素的重要程度会随市场环境变化而变化的，企业在评估过程中的侧重点也不同。

最后我们对渠道规划的方法再做一次总结：根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略；然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估后，最后建立企业合适的渠道模式。

案例：卡特彼勒和小松-渠道规划思路分析

美国卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的两家工程机械设备公司。前者坚持追求公司的利润和投资的收益，后者以不断扩大市场份额为企业经营目标，在中国市场有不同的分销渠道战略。

1)不同的渠道长度

卡特彼勒将制造的产品直接卖给分销商，分销商在独家的销售区域内直接向用户销售。

而小松制作所的分销渠道，多了两个层次；首先是小松各区域办事处，他们对各自所在区域负有销售责任，这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。其次还多了住友商社，他们从小松（中国）买断产品，再转卖给分销商，增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力

2)不同的渠道宽度

在中国市场，卡特彼勒的分销商是4 个（境外企业）。

小松制作所区域分销商为30 个（国内企业），小松制作所在利用众多区域分销商的同时，继续采用直销渠道，但众多的渠道成员也带来更多的渠道冲突。

3)不同的分销商选择

小松制作所和中国分销商合作历史都很短；分销商协议都是每年一签；选择分销商标准较为主观，分销商进入或退出有很大的随意性。

卡特彼勒在中国市场的合作“伙伴”均长达三十年以上，与分销商的分销协议没有规定截止期；卡特彼勒的中国分销商至少有不低于1亿元人民币的投资。

4)不同的财务政策

工程机械的产品一般金额较大，但用户的资金却有限，他们希望通过分期付款方式，按照自己投资项目的工程进度，逐步付款。

住友商社从制造商处买断了产品的所有权，采用分期付款进行销售。

卡特彼勒的商买断了产品的所有权后，非常谨慎和严格的控制分期付款。

5）渠道冲突

横向冲突（经销商之间）：因为小松（中国）更宽的渠道宽度，而显得比卡特彼勒远为激烈。分销商在价格上恶性竞争，在服务上相互推诿，结果是同一类型的产品，小松制作所分销商的销售毛利率只及卡特彼勒分销商的十分之一。

纵向冲突（厂家和经销商之间）：住友商社因为已经全款从小松制作所买断小松产品，承担了相应的财务风险，因此住友非常关注分销商的经营状况和货款回收，而小松制作所最关心的是产品销售量的增加，这些必然增加渠道的纵向冲突。

6）财务风险

分销商们从住友商社取得小松产品，但是延期付款给住友商社。然而松散的渠道关系和各自的利益，驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差，而是进行其它的金融交易，赚取高额回报。因此经过过去3 年的销售量猛涨以后，货款难以回收的财务风险时常出现。

点评：

为什么同样是跨国公司在同样的市场环境中却采用了不同的渠道模式？本案例中影响两家企业渠道规划的最大因素在于目标不同：卡特彼勒坚持追求公司的利润和投资的收益，而小松以不断扩大市场份额为企业经营目标。因此卡特彼勒选择的是独家分销；而小松选择分销和直销相结合。

全渠道零售解决方案篇8

2008年8月的最后一个周末，苏宁电器在北京西三环开了首家电器折扣店，预计年销售额5亿～7亿元。事实上，国美电器折扣店已领先一步，于2008年3月14日在北京开业。一向是家电零售大哥大的“苏美”竟也开起了折扣店?金融海啸令香港零售业在9、10月间遭受重创，部分零售商10月份的销售额较去年同期下跌两至三成。美国第二大消费电子连锁零售商环城百货(Circuit City StoresInc.)宣布，将在美国关闭155家连锁店并裁员17％。

经济的低迷、老百姓钱袋的捂紧以及竞争的加剧，都使零售业不断经历着阵痛。在这种背景下，为了在低迷的市场中分得一杯羹，为了在未来的竞争中立于优势地位，零售业中的先行者，采取了提前布局、预先占位的战略措施，率先对消费趋势中的一些小众需求进行细分培育。零售业不得不加快了变革的步伐。

零售渠道变革

零售业的发展大致经历了规模由小及大，由区域性向世界性转变；渠道模式不断创新，由传统单店向自助式、体验式、专卖式等转变；管理思想由争夺资源(产品)向争夺市场(消费者)转变。当今社会中，消费者的偏好呈多元化、个性化、务实化趋势，相应地，零售业渠道变革的方向也向着细分渠道、精准服务、效率分销等渠道模式转化。

现代零售业态模式，核心出发点仍将会是满足消费者让渡价值最大化的要求，其实质是对决定消费者让渡价值最大化的因素进行结构性调整，是企业以产品中心向消费者价值中心的转变。这种以消费者价值为核心的零售业渠道变革趋势，既是现在的主流，亦将是未来零售业发展的方向。

驱动变革的力量

整个消费者需求的满足过程中，零售渠道将在三个层面进行变革：

针对需求产生层面的变革。在此层面上，零售渠道关注的焦点在于刺激消费者产生需求。比如渠道布局的便利性，渠道内部的良好环境，商品展示的效果等，都是在需求产生阶段，对渠道进行变革以吸引消费者。

针对消费偏好的变革。在此层面上，零售渠道按照细分市场的原则，对不同消费偏好的人群进行渠道变革，便利每个渠道形式都符合某种细分的消费偏好。如苏宁折扣店，正是针对那些对品牌无偏好、注重实用性，不在乎外观更在乎价格的消费人群推出的。

针对满足消费偏好的变革。在此层面上，零售渠道使尽浑身解数，尽量使得消费者让渡价值达到最大化。比如，超级卖场价格战，满足了消费者成本减少的需求；而与IBM笔记本电脑经销渠道相辅相成的“蓝色快车”全球服务网络推出的三年全球联保，则是在满足了消费者使用安全的需求上，将服务需求独立化运营的典范。无论何种手段，其目的都是满足消费者的各种消费偏好并使消费者得到的价值最大化。

简而言之，消费者消费的过程是：产生需求――需求组合形成消费偏好――在零售渠道中满足个人的消费偏好。而零售业渠道变革的方向是：刺激引导需求――细分市场满足消费偏好一使得消费者让渡价值最大化。

针对“需求产生层次”精耕细作

马斯洛将人的需求分为物质需求和精神需求。对于物质层面的需求而言，更多地体现其产品价值是锁定消费者的关键所在。而对于精神层面的需求而言，要更多地强调其附加价值。相应地，零售渠道的变革也是向着两个方向发展：一是满足物质需求的大规模分销；二是满足精神需求的个性化和互动式销售模式。

这里面的基本假设是；处在消费链最顶端的，在经济低迷时是最先被牺牲掉的，也就是精神需求的部分，会在经济不景气、预期不确定之时，最先从消费者的消费支出中减除，而生活必需品的采购将不会受到大的影响。针对消费需求的层次，以及在不同经济时期，渠道变革的模式应该针对不同的侧重点，最大限度地契合消费者对零售渠道的预期。

让渡消费者价值

根据消费者让渡价值理论，消费者的让渡价值是其获得的总价值与其支付的总成本之差。所以，要使消费者价值最大化，可以从增加其总价值和减少消费者总成本两个方面考虑，这同时也决定未来的渠道变革方向。

增加消费者总价值

1　增加产品价值，获得消费者让渡价值中的正向加分。

在零售渠道中，产品是“死的”，增加产品价值只能从最大限度挖掘其价值人手，前沿的情景式营销模式和体验营销模式是最好的体现。例如宜家家具，在卖场内随处可见的情景展示，给了消费者一种尽情想象的空间。其附加的人文价值也使消费者增强了购买的信心。为配合情景式或体验式的消费趋势，企业的零售渠道也应具备相应的情景式或体验式功能。

2　提升服务价值，不断创造超越消费者期望值的服务。

随着消费者需求的变迁与提升，越来越多的消费者更加关注个性化的服务价值。其满足方式，除零售渠道的形式变革外，更加重要的是变化其渠道的内涵，也即其叠加的和承载的功能发生变化。例如马可波罗瓷砖，在其全部专卖店中，除正常的安装、测量、设计等功能外，增加了一项重要功能，就是为消费者保存一定数量的瓷砖样本，用于将来破损的修补。这种服务是独一无二的，完全个性化的。其所带来的服务价值的提升也为企业赚足了消费者的满意。

3　完善行销技巧，以人员价值提升消费者获得的总体价值。

良好的行销技巧，可以帮助消费者迅速定位自己心仪的产品，避免无端的浪费。对企业而言，提升行销技巧，不但可以短期提升销量，更重要的是提升了企业在消费者心中的整置，为长远的销售打下了良好的基础。

传统的零售业中雇佣了大量的“营业员”，其主要职责在于传递商品；而如今多数零售企业雇佣了大量的“客户顾问”，其主要职责是将商品的价值解剖开来，为消费者量身定制解决方案。这些“客户顾问”或是导购员对于零售业渠道变革的意义在于：渠道中角色职能的彻底改变(由搬运工向客户顾问转变)将是渠道变革的重要内容之一，也是理念的重要更新之一。围绕这一点，整个渠道内部的流程、管理模式、激励办法等都将为之改变。因此，提升行销技巧的同时，改变了渠道的功能，为消费者带来了更大的价值。

4　注重形象价值，以在精神层面为消费者创造愉悦的感受。

这里的形象价值包括几层含义：一是零售渠道中终端店面形象，二是店面内部展示的品牌形象，三是商品陈列的形象，四是商品显示的社会形象。这几大形象的增强可以让消费者在心理上得到极大的满足，也可以在一定程度上给消费者带来购物的便利、舒适、愉悦的感受。提高了消费者的满意度和“面子”，自然也就为消费者获得的总价值加了一份砝码。

一个可资借鉴的例子是最近刚刚开业的沃尔玛节

能店。按照其官方的说法，节能23％，可以每年节省上百万元的成本，由此可以整体降低其价格水平，从而吸引更多的消费者。其更深一层的含义在于：这一举措开创了绿色环保观念在大型零售业内整体大手笔实施的先河。这一上顺天意、下顺民心的举措，一定会为其带来政治上的殊荣与消费者的青睐，在不知不觉中提升了其社会形象，也就可以牢牢地锁定一些有忧患意识和超前意识的消费者。从另一角度看，沃尔玛此举是创新了一种“低能耗绿色终端卖场”，是一种细分消费需求后的新的零售渠道模式。

降低消费者总成本

人有趋利而避害的本性，在零售业的渠道创新中，应循此自然法则，想方设法降低消费者在购买活动中的总成本，将是有效锁定消费者的手段。

1　降低价格，为消费者实实在在省钱。

典型例子是大卖场的兴起，无论沃尔玛、家乐福还是万客隆、麦德隆，无一不是通过先进的供应链管理和内部管控，凭借全球采购的规模优势而在某些品种上形成了独特的低价优势。其核心理念就是：帮助消费者省钱，消费者就帮你赚钱。这种零售渠道模式的兴起，正是抓住了低价对多数消费者的魔力。

2　减少搜寻成本，让购物成为享受。

我们来关注一下天翼图书网。其主要零售模式为向读者推荐其感兴趣的图书，这些图书事先经过了专家系统的仔细筛选，符合消费者的口味。天翼图书网利用了以下几条原理来锁定目标消费者：一是消费人群的定位，多是中高层管理者；二是采用了筛选系统，为消费者省去了大量的搜索时间；三是采用了网络推荐、网上订单、网上支付的方式，大节省了交易成本。结果是，它采用了“定位一筛选一推荐一订单”的网上零售模式而取得了很大的成功。

3　减少选择比较了解成本，减轻购买决策负担。

这方面最成功的例子莫属网络购物的后起之秀“淘宝网”了。用过淘宝的人都知道，当你输入一定的比较条件后，同类商品将会按照你所熟悉的排列全部展现在你的眼前；更进一步，当你初步选定几件商品后，更可以将它们以二维列表的形式同时比较，包括其价格、性能、参数、厂家、服务、大众评价等诸多方面，使消费者可以一目了然地比较所心仪的商品。除了价格因素以外，便利的比较系统也是大量消费者青睐网络购物的原因之一。

4　增加便利性，为消费者省时省路。

距离上便利的典型例子是各种社区连锁便利店，如上海的“好德”便利店，尽管其价格不比沃尔玛等低，但其距离上的优越性以及交通成本的节省，也牢牢地锁定了一大批社区内的居民。

距离上便利的另一种表现形式是Shopping Mall的兴起。它不是解决了门前购物的问题，而是解决了多重购物的问题。无形中，也缩短了消费者的购物距离。在一些大型Mall中，我们几乎可以做任何事情，包括购物、娱乐、休闲、餐饮、就医、文化等一站式服务。

时间上的便利，最典型的例子是“7―Eleven”，其所创的24小时不间断营业店，确实解决了很多“夜猫子”型的急需。客观来讲，它的价格不但不低，甚至还比较高，但仍旧兴隆，主要是解决了时间上的便利性这一其他零售形式所不具备的条件。

为增加消费者价值而变