连单销售总结范文

连单销售总结篇1

一、连云港云雾茶销售总体现状

由于历史原因，连云港云雾茶的品牌较多，各自为阵，每种品牌的云雾茶的销售状况也各不相同。但从连云港云雾茶的整体产业角度分析，其销售总体现状如下。

（一）连云港云雾茶的销售情况1.销售额据调查估算，连云港云雾茶茶叶年生产总量可达346吨，但年销售收入却不及年产值的二分之一。以云台山为例，云台山云雾茶的年产量约8万公斤，年产值大约2000万元，但是年销售收入仅900万左右。2014年，由于天气等原因，云雾茶春茶采摘大大早于上年，春茶质量和产量也是大好，因而导致了市场上春茶供应较多，销售商纷纷调低了价格应对这种状况。据调查，2014年云雾茶产量大概增加10%，但价格由上年的4000元左右一公斤下降到1600～2400元一公斤，下降了三四成。因此通过估算2014年年销售额仅1000万元左右。2.销售区域目前，连云港云雾茶的销售区域基本上是以连云港本地为主，尤其依赖于新浦区、海州区、连云区的消费群体，但是连云港销售区域的市场容量及潜力并非很乐观。本地销售区域的销售网点的分布密集程度也较低，只在三个区有为数不多的店铺以及在各大超市柜台的销售，县乡区域的销售门店更是寥寥无几。3.市场份额由于连云港云雾茶的销售主要以连云港本地为主，据调查统计，省内的市场占有率很低，仅占2.6%左右，在国内更是鲜有人知。另外，近年来越来越多的外地茶商进驻连云港，更是在一定程度上稀释了本地云雾茶的市场份额。

（二）连云港云雾茶的销售环境1.政治环境多年来，连云港政府一直通过政府内销的方式支持本土云雾茶的产业发展，云雾茶的销售也主要依赖于政府的消费。但自从八项规定以来，“三公消费”受到限制，政府消费大幅下降，高档茶的销售遇到了瓶颈。2.竞争环境近年来，越来越多的绿茶品牌进军连云港市场，例如洞庭碧螺春、西湖龙井、安溪铁观音等；其他的茶种也蜂拥而至，像红茶、白茶、大麦茶、花茶等；另外，茶叶的各种替代品，类似咖啡、茶饮料也广受消费者的青睐。因此，连云港云雾茶的竞争者越来越多，竞争环境越来越激烈。

（三）连云港云雾茶的销售渠道目前连云港云雾茶的销售渠道主要有两种，分别为：1.直接销售渠道每年，各大茶林公司都会向本地政府直销大批量的高档云雾茶；此外几家茶林公司也设置了直营店。例如，花果山牌云雾茶在花果山景区开设了直营店，向游客推介云雾茶，宿城云雾茶也在云台山景区开设了直营店。2.间接销售渠道间接销售渠道的主要模式为生产商（茶林公司）———批发商(分销商)———零售商———消费者，另外，茶林公司也会跳过批发商直接向零售商提供云雾茶。其中，零售商主要是以开设店铺的个体户、经营茶楼的商家以及各大超市设置柜台销售云雾茶的商家等形式存在。

二、连云港云雾茶销售渠道存在的主要问题

面对如今茶行业如此激烈的竞争形势和竞争环境，企业的产品、价格、促销很容易被同质化，只有靠销售渠道才能获得竞争优势和持续的竞争力。然而，连云港云雾茶的销售渠道明显存在一些问题。主要表现为：

（一）渠道宽度过窄渠道的宽度由每一层级渠道中间商的数量的多少来决定。连云港市云雾茶的销售渠道宽度过于狭窄，一方面以本地市场为主，省内、国内的市场占有率低，分销的广度不够，中间商数量过少，导致市场开拓不足。另一方面，连云港云雾茶的销售过度依赖高端消费，尤其依赖于政府的高端消费，目标市场范围小，市场覆盖率比较低。

（二）渠道模式单一连云港市云雾茶产业主要采用的是传统的金字塔式销售渠道，即生产商———总经销商———批发商———零售店———消费者，其主要缺点，一是厂家对销售渠道缺乏有效控制；二是多层结构阻碍效率的提高，且不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次结构使信息无法得到及时、准确的反馈；四是厂家的政策执行缺乏有效的落实保证。

（三）渠道缺乏创新连云港市云雾茶经营者的市场竞争意识薄弱，市场开拓精神不足，在渠道拓展上缺乏创新精神，多年来一直采取单一的传统的销售模式，未能紧随市场变化做出相应调整。随着人们生活水平的提高和电子商务的发展，消费方式也发生了很多变化，消费者已不再满足于仅在茶叶店、超市、茶楼等地方选购或品尝茶叶，而是希望通过更多的渠道来体验和购买。

（四）渠道运行效率低及运行成本高目前中国茶叶最常见的渠道模式是大流通模式，其结构为企业———总经销商———二批商———终端———消费者，连云港云雾茶产业亦是如此。这种模式的弊端在于经销层次多、交易成本高、效率低，导致市场体系运行不畅，无法有效地发挥连接茶农、茶叶企业和茶叶消费者的桥梁与纽带作用，无法有效地配置资源，致使茶农的收入低，茶企的收益不高，消费者也难以买到货真价实的茶叶。另外，层次多会导致渠道建设费用、各级经销商的利润空间即价格让渡成本增加，造成运行成本过高。

三、连云港云雾茶销售渠道优化建议

销售渠道存在的不足，是阻碍连云港云雾茶发展的因素之一。针对连云港云雾茶销售渠道存在的不足，提出了以下优化建议。

（一）线下优化建议1.采用密集型分销渠道针对销售渠道宽度过窄这一问题，连云港云雾茶产业应该采用密集型分销渠道，在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品，建立面向全国的销售网络，拓宽销售渠道，以增加销售量。2.增加渠道方式及发展多元化渠道组合（1）增加渠道方式连云港云雾茶产业不应该局限于单一的传统的销售模式，应该增加渠道方式：①旅游推介。连云港作为一个山海相拥的旅游城市，通过旅游推介云雾茶是一个可以尝试的渠道。连云港云雾茶产业可以通过传统云雾茶的制作展示，向市民、游客推介云雾茶。并且，在花果山、云台山等茶产地，开展一年一次的茶文化节，形成一种文化风俗。②进入商超零售渠道。连云港云雾茶产业目前的销售比较零散，多在一些茶叶专卖店、特产超市，应该走进现代商超零售渠道，例如与乐天玛特、大润发等大型连锁超市签约，甚至是一些便利店等，做到可以买东西的地方就可以买到云雾茶。③走平民路线进社区。连云港云雾茶产业应该走进社区，建立社区专卖店，走平民化路线，深化社区市场，在社区开展以茶艺、授课、鉴伪、品尝、销售为主的一系列活动，使居民在家门口就可学到茶文化知识。（2）发展多元化渠道组合连云港云雾茶产业应该由单一渠道向多元化组合发展，建议直接渠道与间接渠道二者并用，直销与分销结合，线上与线下结合，通过发展多元化渠道组合来弥补单一渠道形式的不足，从而实现三方面的利益：市场覆盖率的提高，渠道成本降低，满足顾客需求和提高产品声誉。3.增强渠道控制连云港云雾茶产业在传统渠道的金字塔模式下，容易受制于经销商，对市场缺乏直接有效的管理。所以，云雾茶产业应该打破传统的销售模式，实施短宽型销售渠道，减少中间环节，加强对渠道的控制。4.创新渠道方式由于烟酒茶有着重合度较高的目标市场群体，所以连云港云雾茶产业也可以由此着手，采用捆绑模式，和著名白酒、啤酒、饮用水等绑定，直接在终端进行捆绑销售。另外，可以拓展销售终端，除了在茶叶店、超市、茶楼进行销售外，还可以在高档会所、健身房、影院、酒店等进行销售。

（二）线上优化建议1.采取网上直销近几年来，中国电子商务的发展带动了茶叶市场的井喷现象，中国茶产业发展迅速。2013年，阿里巴巴平成的包含B2B业务的农产品交易额为198.6亿元，茶叶类位列第三，成交额达到34.16亿元。从针对消费者的网购数据来看，茶叶是淘宝网销量最大的农产品，日销售额达到722万元。茶行业的电子商务销售欣欣向荣，前景广阔。连云港云雾茶产业应该紧随电商发展的步伐，加强电子商务终端的建设，在天猫、淘宝、京东、拍拍等知名购物网站建立销售平台，发展B2B、B2C电子商务，减少中间商环节，直接面向消费终端或消费者，降低交易成本，提升企业利润，同时能够给终端的消费者（用户）带来更多利益。2.建立网络推广体系连云港云雾茶应该利用现代互联网技术，建立网络推广体系，建立自己的网上专卖店，并利用百度推广、搜索引擎、微信营销等方式，增强品牌的知名度，吸引更多的经销商来和企业合作，达到扩大销售的目的。3.利用电子商务进行销售管理连云港云雾茶产业可以利用电子商务建立有效的、可持续发展的销售管理，争取一个新顾客的成本要大大高于保持老顾客的成本，所以建立和顾客之间的联系并管理这种关系非常重要。云雾茶产业可以通过开发数据库软件来建立客户档案，并根据顾客的评价和反馈来改进产品，加强与顾客的沟通，提高顾客满意度。

四、结论

连云港云雾茶作为连云港的地方特色产业，是促进区域经济发展带动农民增收的重要环节。发展好这一产业，能够起到社会示范带动作用。针对连云港云雾茶在销售渠道上存在的一些问题，茶商、茶企要积极改进、勇于创新，政府也要加强重视，为云雾茶的销售搭建平台，提供帮助，解决云雾茶的销售困难问题。

连单销售总结篇2

一、市场结构分析

市场结构，是指对行业内各企业的竞争形式、竞争程度、经营方式、价格形成等产生重要影响的市场要素。衡量市场结构状况的指标主要有行业市场集中度、区域市场集中度、差异化程度、进入退出壁垒、宏观政策环境等五个方面。

（一）行业市场集中度

它体现的是行业的垄断程度和整体竞争程度的高低。这一指标通常由销售额前4位或前8位之和占行业总销售额的比重（也就是CR4或CR8）来反映。按照惯例，行业的市场集中度CR4

（二）区域市场集中度

它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡。东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和，二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。

但从深圳海王、中联、三九、北京金象、上海国大、湖南老百姓等医药连锁企业已经初步建立起来的全国大连锁的框架，可以看出医药企业跨地区扩张的态势，不少企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场作为发展目标列入企业规划。由此可以预见未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。

（三）差异化程度

无论是从业态，还是从服务手段或是经营形式上来看，差异化程度都非常小：零售业态基本局限于“苹果”（平价大卖场）+“葡萄”（传统的小规模连锁药店）；服务手段比较单一，服务创新能力比较弱；经营形式比较单一，大部分都是传统意义上的“药店”，而不是与药品相关的“健康店”。差异化程度小也说明我国医药零售企业还有很多可探索的发展空间。

（四）行业进入退出壁垒

我国药品零售行业的进入壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先，是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定，注册一个单体零售药店，50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。当然，随着市场的饱和，现在有些地区出台了些区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的进入壁垒为：门店在15家以上，面积在100平米以上。其次，是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供铺底货，现款进货部分比例只占到门店商品总额的30%左右；货款结算方式一般为月结或送二结一甚至是送三结一；需要支付工资的直属员工很少，大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。

这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本也就是社会资本更加快速地涌入本行业，二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大，这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。据报载，截止到2003年年底，我国医药零售药店总数已接近18万家。

医药零售企业退出行业时主要面临的是经济壁垒，包括库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失，这些因素所形成的退出壁垒同样是很低的。

（五）宏观政策环境

近年来，随着医药分销领域的对外开放，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列产业扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立10个左右国内外知名的、拥有网点超过1000个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家是鼓励企业做大做强的，更是鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰的。

二、市场行为分析

市场行为，是指各个企业在市场上为了获得更大抗风险能力、更高的盈利能力和更强的竞争力或其他目标所采取的一系列行为。我国医药零售企业在市场行为上主要表现为跑马圈地、降价圈人和联合重组。

（一）跑马圈地，构筑渠道网络资源

在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量扩大经营规模提到重要议事日程，在这一时期，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动，也就是快速地抢占黄金地段增开分店。

从以下是医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元，誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元，以每年1000家的速度扩张，5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营，目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……海王星辰2002年开店速度最快频率为不到3天开一家店。

现在，我们姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样，我想他们的初衷都是一样的，那就是借此修渠通道，构筑销售网络资源，增强自身的药品分销能力，提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。

（二）降价圈人，抢夺消费客户资源

当一些企业因为资金实力不足及进入时机欠佳等方面的原因，不能抢占到更好的黄金地段增开更多的分店赢得网络资源时，聪明的经营者们就选择从“顾客”身上来做文章。“没有一分钱打不倒的顾客”，于是，一批药店经营者们，祭起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，还有折扣店，以真正低成本上所形成的价格优势，对顾客进行价值让度，让顾客满意使顾客忠诚，最终达到抢夺消费客户资源的目的。比如相关媒体曾多次报道：

早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40％，催生了武汉的“汉森”、“天成”“正和”等一批平价药品超市。他们曾一度让武汉的传统十大家连锁药店恐慌不安并试图联合五大家药品经销商进行围追堵截。或许是在央视“焦点访谈”的关注下，更或许是他们真正让老百姓们得到了实惠，他们并没有被扼杀在摇篮里，到现在反而越办越红火。

2002年8月31日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售他们那1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。

此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”，为老百姓省钱，最终让消费者对自己死心踏地从一而终。

（三）联合重组：强势扩张，劣势联合

经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者恒强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。有人预测今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：

1、外资 + 本土知名企业

如海王星辰花100万美元购买MedicineShoppe在中国包括香港、澳门市场特许经营权，是国内首家医药连锁企业与国际医药零售巨头之间以知识产权转让形式进行的合作。另外，在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业也先后频繁到中国来寻找合作伙伴。

2、本土知名企业 + 本土知名企业

如上海复星与拥有1000多个连锁网点的、国内最大的超市经营公司联华超市合作，并且采取“零售药店与普通商业企业合作”的形式，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营。在较短的时间内，复星已借助联华超市的门店网络开设近100家店中柜、店中店。

3、本土单体药店 + 单体药店 + 单体药店

如上海医药零售市场上的“绿色联盟”，百余家单体药店联合采购，抱团求生存；云、贵、川的联合采购（四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房通过“中药通”电子商务公司结盟联合采购）。

无论是哪种方式，其目的都是做大做强，增加企业的赢利能力和抗风险能力。从这里，我们看到了我国医药零售企业面对业内资本和业外资本所带来的竞争做出的种种积极反应；以及求生存谋发展的决心。

三、市场绩效分析

市场绩效，是指企业在既定的市场结构下其市场行为所决定的行业整体发展水平和企业盈利水平。下面从医药零售企业的数量、规模、销售增长速度、利润率四方面来分析我国医药零售行业的市场绩效。

（一）企业数量越来越多

截止到2003年12月31日，我国药品零售连锁企业已达到1216家，药店总数已达到178017家。门店数排名前50名的连锁企业的门店总数，2003年为14763家，2002年为9728家，增长了51.8%；特别是重庆的和平、桐君阁和海王星辰等企业门店增长速度更是惊人。企业数量的增长，与上文所提到的医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。

（二）企业规模越来越大

辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、湖南老百姓大药房、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破7亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在5亿元以上。

此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海第一一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。

（三）销售增长越来越快

销售额前100名的药品零售连锁企业销售总额，2002年为141.8亿元，2003年为194.2亿元，增长了37%。但是，具体到每个企业，我们又发现，销售额的增长主要来自门店数的增多和营业面积的扩大。在门店的增多和营业面积的扩大情况下，反映企业绩效指标的“单店平均销售额”和“单位营业面积的销售额”出现不同程度的下降，这又说明我国零售药业的扩张仍处于外延式扩张的状态。没有做到规模与经济同步。企业的营运能力并没有与规模发展同步。

（四）利润水平越来越低

连单销售总结篇3

一、O2O概述

电子商务不单单指的是网络技术，而是一种市场营销的策略。电子商务也不单纯指的是在网上进行销售，而是对于企业现如今营销体系与模式的一种补充。简单地讲，它是结合国际化互联网技术展开的一种营销活动，也可以说整合营销发展的必然趋势。O2O就是基于电子商务技术支持下的一个全新运作平台。O2O的英文全称为Online To Offline，其实际上指的是将互联网作为平台，把线下的商务机会与其相互结合，使得互联网变成线下交易的一个主要平台，这样的概念最早是由美国提出的。O2O通过促销、打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、电影和演出、美容美发、摄影及百货商店等。随着互联网产业的逐渐扩大，互联网用户也集聚增多，以互联网为平台的产业经营已经逐渐普及，更是随着物流的完善和金融产业的配合，已经将互联网营销彻底融入了现代人们的生活中。我国电子商务的发展十分迅速，并且领域也逐渐拓宽，如果传统线下连锁零售企业将产品营销渠道拓宽至基于O2O模式的线上销售，将会为企业的盈利带来一定的积极影响。

二、连锁零售企业营运现状

随着我国互联网产业的发展，传统线下零售企业开始了线上营销部署，从最初的线上发展至今，可以将传统企业的线上线下发展归为三类。

（一）新渠道的定义

这种定位对于连锁零售企业而言是投入较小的一块，最先开展的线上营销的本意是为了补充线下营销。在经营方面，连锁零售企业的营销最初可能仅仅是入驻电销平台，耗费资金不多，发展也十分缓慢。

（二）新业务的定义

这种定位的前期投入较大，新业务的产生证明了公司在线上有独立运营平台和运营方式，不受线下控制，通常采用独立的B2C模式加入驻电销平台加授权网络分销的方式。国内该业务运营方式以一号店为主要代表。

（三）新模式的定义

这种营销模式通常是企业对线上业务做出充分了解和发展战略储备，将电商销售作为公司整体改革的战略之一，而并不是将传统线下经营搬到线上，或是线上经营对线下的补充存在。新模式的定义，需要企业在线上经营方面投入大量资金，并且将线上线下共同融合，将优势互补。

三、连锁零售企业的机遇与挑战

社会经济的飞速发展推动了科学技术水平的不断进步，在现代信息技术的推动下，O2O开始普及。在新时期的电子商务大环境中，传统的连锁零售企业必然面临着前所未有的机遇和挑战。

（一）机遇

分析连锁零售企业的机遇有四点，分别为：1.行业重整，新兴的电子平台营销虽然取得了一定的销售业绩，但其中不少企业均处在亏损状态。企业为了扩大线上经营规模而不惜投入过多资金，但是短时间内电子营销无法取得适当的回报，这种不可持续发展的未来趋势定将会受到行业的重整，运行方式也将会被淘汰。2.电子商务兴起改变人们消费习惯，电子营销很大程度上方便了消费者的购物，企业必须适应消费者的消费习惯，做好线上销售。但是企业若没有将线上线下经营方案做好优化，很可能会产生双方影响效果，如果转型成功，则会为企业带来长远的发展。3.创新产品种类，线上营销最方便的地方并非线上下单或送货上门，而是通过线上的通讯方式，能够更直接的将消费者与企业之间的问题解决，这也是一种企业营销的宣传方式。通过这种宣传方式，研发新产品或新服务，保证企业的未来发展，获得更多消费者的青睐。线上营销的另一大特点是方便企业的数据挖掘，这为线上和线下的营销都带来了帮助。4.线上客户的积累补充了线下客户，由于线上渠道广阔，线上渠道中获取客户的资源较多，这对于线下经营的客户管理十分有利，能够充分补充线下客户群，并且无需支出其他成本，可以将线上线下的客户收集方式通用。

（二）挑战

连锁零售企业的线上发展总结起来有四大挑战：1.压迫线下发展，互联网电子商务的发展势头凶猛，不少企业为了做好公司宣传，不惜花重金在电子商务中，这将极大的压迫线下发展的空间，造成企业线下资金流通过缓。外加目前电子商务销售行业中存在监管漏洞，产品没有保障，行业发展不规范。2.营业额减少，企业开展线上营销，从营销模式、产品、企业宣传、人工管理等方面均需要重新做出投入，在此基础上，线下的经营能力会比线上更为稳定和安全，但是线下经营却受到了线上的排挤。3.连锁实体店过多，就连锁零售企业而言，线下的实体店过多，如果转型为线上平台发展模式十分困难，线上线下产品价格、营销方式及销售绩效方式等均需要企业做出重新部署。4.对于目前消费群体而言，消费者更注重用户体验，而在线下能够满足消费者个性化的需求，线下实体店面提升服务品质，并且能够保证商品质量，所以很大程度上又缩减了线上销售。

四、基于O2O模式的连锁零售企业营运现状和问题

连锁零售企业已经掌握了线上线下发展的规律，已经逐渐确定线上线下协同发展方向，在连锁零售企业中大体已经确定了三个系统，即同步、同价、同系统，同步是指线上线下均让消费者了解到商品的信息、消费情况、库存情况及服务信息等，做到线上线下实时同步。同价是指同一类产品在同一地区内的销售价格相同。同系统是指线上系统和线下系统均包括了经销商和厂家，保证产品进驻时同时间到达百货商店的线上与线下平台。开放供应链、物流、金融及数据服务模式。从目前连锁零售企业的线上线下运行方案中来看，并不能够如期达到满意目标，对此总结的问题有以下四点。

（一）管理系统出现冲突

连锁零售企业在线上线下融合期间，管理系统中会出现多种问题。线下连锁零售企业会使用ERP系统，例如1号店的管理，使用ERP系统对实体店面、人员、财务等方面的管理十分熟练，但是与线上的对接方面还在磨合，线上的管理与线下管理方式不同，所以无法直接将线下ERP的管理系统运用到线上。

（二）物流系统出现冲突

百货商店中的物流系统一直存在问题，再加上线上线下的整合发展，物流问题日渐凸显。在物流系统中处理同一用户的不同订单时容易出现配送错误，例如，同一用户分批次的购买了多种商品，有些商品在同一库房，有些商品没有在同一的物流仓库中，这便需要多次配送，增加物流成本。而消费者的体验效果也不佳，容易产生抱怨。

（三）人员配备出现冲突

不少连锁零售企业中的营业员为厂商的导购员，而非零售企业的营业员，这就出现了线上销售时存在的利益冲突。厂商导购员会尽力将消费者吸引至实体店中，这将产生销售叠加问题。因此在人员制度方面还需要进行协调统一。

五、基于O2O模式的连锁零售企业营运建议方案

通过以上分析，零售企业若要全面实施线上线下协同发展计划，还需要针对以上三点问题作出优化方案，总结优化方案为以下三点。

（一）细分市场渠道

1. 线上营销策略

在考虑市场渠道方面，线上与线下虽然都能够为企业带来盈利，但是依然协同发展不规则，这将会影响企业的盈利能力和消费者满意度。所以，百货商店的运营方式是通过母公司及各个厂商共同为下属分店提供产品及服务，针对这点，百货公司可以通过低价、促销、优化人才管理等方式提高百货商店的盈利能力和市场影响力。线上业务的发展还可以通过周边产品销售做出调整，线上业务扩充成本较低，依据已有线上系统进行扩充，只要做到与线下物流协同、人员配合到位，便可以进驻新产品。

2. 线下营销策略

连锁零售企业的优势是连锁，各地分布的连锁店面是盈利能力及扩大发展规模、增强企业影响力的最有效手段。针对连锁零售企业的线下来看，线下实体店的主要功能是接受零散客户、打开当地市场及展示产品和提供体验。连锁零售企业可以将低效率的实体店整合和关闭，着重发展核心商圈的店面及中型城市的店面，提高店面展示效果。逐步将销售人员调整为百货商店的销售人员，并将线下销售额及当地线上销售额总计归为大区的销售业绩内，这样便会减轻线上销售对线下销售的冲击。

（二）物流管理与控制

目前不少企业已经申请了快递业务经营许可，包括京东商城、凡客诚品、唯品会、苏宁电器及1号店等。很多连锁零售企业都属于全国范围内大型的连锁零售企业，主要经营于国内多个省市地区的快递业务范围，而在物流方面，很多消费者满意度都相对要低，由于专属物流公司的物流掌控管理能力不强，不少小物流企业频频出现货物丢失、损毁、发错件等情况，行业内部较为混乱，急需规范调整。而一旦连锁零售企业的快递牌照被审定，则会有更多快递服务企业将加强与零售企业的合作，消费者在该零售企业的电子商务平台上购买产品后由物流派送，这样既能够节省物流成本，又能够保证货物的派发安全。这也是连锁零售企业急需建立起的供应链，对于此供应链，企业还可以根据历史销售情况，保证仓库商品充足，这便提升了商品配送效率。

（三）人力资源管理策略

大型连锁零售企业应该注重人才的开发与培养，在母公司内部建立起系统的招聘、选拔、培养、考核及发展体系，鼓励员工与企业共同进步，保证双方的可持续性发展。将人力资源列入公司规划发展内，建立起标准的人才培养模式，做到自主培养，内部选拔人才的开发与保留。另外，连锁零售企业内部应构建起完善的员工激励制度，保证人才的收入与付出呈正相关关系这样才能确保运营的顺利。

六、结论

连单销售总结篇4

【关键词】零售业；连锁经营；湖北省

1.零售业连锁经营

连锁经营，是企业经营模式的一种形式，它是指经营同类商品或服务的若干个企业，以共同进货或特许授权的方式来共享规模效益的一种组织形式与经营模式。在市场经济条件下，连锁经营模式已成为最具代表性的商业经营形式。连锁经营从诞生至今，已有百余年的历史，以其自身独具的“以利而连、以管而锁”的优势，在流通领域中占据着越来越重要的地位。

零售业连锁经营是零售业的一次革命，它适应了现代化大生产需要大量销售并要求流通大中型零售组织来承当这一大量销售规模的重任[1]。它采取广布网点的办法，在不同地域内部开设分店的布局模式，连成一个范围广阔的销售网络，尽量提高内部连锁商店体系的市场覆盖率与占有率，从而达到规模型大量销售的目的。作为大型多店铺的零售组织的经营模式，其具有的优势有：第一，大规模的经赢的特点，对上游的供应商有较强的讨价还价能力[2]；第二，经营风险小，如果发生风险，可以将风险分摊到各经营单位，缓和经营风险带来的不良影响；第三，广告和宣传成本低，其费用可由各经营单位进行分摊，因而可以对市场产生强有力的促销攻击，提高企业的知名度，在消费者心目中树立良好的企业形象。

2.湖北省零售业连锁经营发展状况

二十一世纪初期，湖北省零售业在结构上发生了巨大的变化，其中，最主要的变化主要是传统百货与连锁超市的此消彼长。2007年，湖北省零售业连锁经营企业个数达到5280个，其中，直营店和加盟店，各为2663个和2617个，销售额达到486.23亿元。到2009年，零售业连锁经营企业个数为5200个，与去年相比同比增加了0.05%，其中直营店与加盟店①分别为3149个与2051个，实现销售额达593.23亿元，同比去年增长了13.46%。2007年，零售业连锁经营销售额占总销售额的比重为42.86%，2009年，零售业连锁经营销售额占总销售额的比重为42.90%，比2007年增加了0.04%。②百货业仍然是零售业的主体，百货业所具备的商品品种多、辐射面广、服务功能强、经营规模大等优势。它凭借着多店铺、专业化、连锁化、品牌化等优势，展示了强大的生命力。较为大型的零售业连锁经营企业有武商集团、中百集团、中商集团与汉商集团等。这些零售企业多以零售为主，集百货、仓储、超市、便民超市等多种业务并存。其中仅中商集团在2006年的销售收入就达到60亿元，曾多次荣获国内连锁30强、中国企业500强等殊荣。

3.湖北省零售业连锁经营主要特征

零售业的连锁经营从本质上讲，就是通过零售企业内部之间的分工协作和企业外部之间的分工协作，来提高零售业的组织化水平，改变以往“小而全”的经营模式，实现1+1>2的效果，多网点的合成作战，形成了经营、管理、组织、营销上的高水平分工与高效营运。

湖北省连锁零售企业主要由自己的总部、门店、与配送中心构成，总部主要负责市场调研、商品开发、促销策划、采购配送、财务管理、教育培训等业务，它是企业的核心，门店的主要职责是按照总部的指标与服务规范要求，执行销售业务，它是企业基础。配送中心主要负责商品的进货、库存、分货、加工、配送等业务，是企业的物流机构。与其区域内部的传统零售企业相比，连锁零售企业具有如下特点：

（1）规范化的管理模式

连锁零售企业在管理方式上不再是传统的“单店管理”，而是有自己的一套规范化的管理制度与调控体系。从而保证庞大而又分散的经营体内部机能协调、有效地运转。以武商集团为例，公司凭借现代化的电脑管理系统、远程通讯网络的使用，实现了公司的业绩的大幅度的提高，成为了武汉市对外开放的一扇窗户。

（2）联合化的组织模式

连锁零售企业通常采用一个总店（部）和10个以上的分店（部）构成“联合体”，如同用一条链子将各分散的经营分支连在一起，每一家分店（部）的经营管理要受到总店（部）的控制。

（3）专业化的作业

与传统的零售相比，连锁店零售不再是传统的混合职能，而是实行了科学化的专业分工。总店（部）通过配送中心进行集中的进货配送，各门店负责销售，实现购销的专业化分工。同时，经营过程中的采购与配送、库存与保管、财务与会计、促销与广告等，由专业化职能的管理部门统一操作，形成了统一规划下专业化分工的网络组织。

（4）统一化的经营

与传统零售模式中的分店式经营不同，连锁经营使用的“店面克隆”的方式，实现了店名、标志、商标、装饰、陈列、商品等的统一，形成了统一化的经营行为与经营理念。中商集团是一个经营连锁化、管理现代化的企业，其商业网点的布局覆盖全省十多个城市，仅专业卖场和购物中心就有8家，大卖场型的超市50家。其企业销售额以平均每年30%的速度递增，已经连续多年位于全国商业十强之列。

4.提升湖北省连锁经营零售企业竞争力的几点建议

4.1 进一步完善一体化进程

我国零售业连锁店经营起步较晚，而且随着中国加入WTO的作为发展中国家所享有的优惠条款逐步到期和内陆地区的逐步开放，民族企业面临着更为严峻的竞争形式，西方国家的商业连锁已经经历了一个半世纪的历程，我们的连锁零售企业已不能按部就班地学习西方，而应当进一步加强后向一体化，实现产供销的有效结合，组建起跨地区、跨部门的大型商贸集团，控制供应渠道，形成规模优势，对抗供应链内部及外国的商业资本的冲击。

4.2 完善品牌形象战略

品牌化有效地配合了连锁经营的一体化，将会明显地改变企业形象[3]。目前，我省的一些大型连锁超市已经初步具备了条件，应当不失时机地完善品牌战略。连锁企业品牌是伴随着西方大型连锁企业集团发展而兴起的一种新的商品开发战略。这种战略使连锁企业集商品的经营权与品牌的所有权于一身，有利于实现更大的商业利润。与生产者品牌相比较，自有品牌营销战略的优点有：第一，信誉优势，好的商誉是商业企业的一笔巨大的无形资产，而这一点往往被国内连锁连零售企业所忽视，消费者往往根据自己的经验或他人的介绍选择感觉自己满意的购物场所，因而易形成生意越红火，顾客越多的局面，也就是“马太效应”③，如果商家能推出自己的自有品牌，对于广大消费者的吸引力可想而知。优势品牌之所以会脱颖而出，一个重要的原因就在于市场上假冒伪劣商品混杂，消费者不易做出选择。零售商家开发自有品牌，在生产、流通过程中，原则上可以杜绝假冒伪劣，保证商品质量合格，从而赢得消费者的信任。这种优势是单纯的生产企业所无法比拟的。第二，特色优势，零售企业经营上的雷同加剧了竞争的激烈程度，企业要根据自身的状况和竞争状况来进行自有品牌在市场中的定位，品牌定位明确自然会形成企业的经营特色，另外零售企业的自有品牌与制造商品牌的最显著区别在于零售企业的自有品牌只能运用于开发商品的企业内部，其它企业不能使用，因此，使用自有品牌也就把本企业的经营特色体现出来。

4.3 加大政府的扶持力度

从发达国家的零售业发展史来看，发达国家都从政策上对连锁企业经营给予了一定扶持，尤以日本最为突出[4]。加入WTO以后，我们面临的是一个更加开放的市场，政府要加强法规和制度建设，在融资、基础设施建设、信息服务、技术更新等方面予以支持，创造一个良好的经营环境，从而提高湖北省的整体的经济实力。

4.4 建立现代化的企业信息管理系统

上世纪九十年代以来，世界经济的飞速增长得益于以电子计算机为代表的信息技术的发展[5]。没有现代化的科学技术，很难想象现代企业经营能发展到今天的水平。将先进的管理技术应用于零售业的连锁经营管理中去，会带来企业经营效率的大幅度提高。

5.结论

零售业连锁经营已成为当今商品流通企业中最具活力的经营方式，二十一世纪以来，零售业在我省经济发展中显现出强大的生命力与发展潜力。连锁经营模式在开拓市场、扩大销售、促进产销结合、规范、规范流通秩序，满足消费者需求与促进就业等方面发挥了巨大作用。新时期，加快零售业连锁经营的发展，对于改善流通结构，进一步提高产业组织化程度与现代化水平具有重要战略意义。所以需要采取一些积极有效措施，提高连锁零售企业的整体水平，促进其又好又快发展。

注释：

①直营店是指由总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。所谓的加盟，就是该企业组织将服务标识授权给加盟主，让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。

②上述数据由《湖北统计年鉴-2008》、《湖北统计年鉴-2009》和《湖北统计年鉴-2010》有关数据计算得出。

③“马太效应”（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。

参考文献

[1]赵息,马晓丹,王军.零售业连锁经营中物流配送系统的优化[J].电子科技大学学报(社科版),2007年03期.

[2]吴彤,胡霞.发展我国零售业的对策研究[J].商业经济,2005年01期.

[3]张羽琴.浅议贵州零售业市场竞争力现状及对策[J].商场现代化,2006年32期.

[4]龙页玉.入世后我国企业加强国际市场营销管理势在必行[J].科技进步与对策,2002年10期.

连单销售总结篇5

还有一家大型家电连锁公司，实行严格的总部、配送中心、门店三级管理体制，总部设财务中心，负责对整个连锁体系财务垂直管理，配送中心下设采购中心和物流中心负责整个公司的商品采购、销售和储运，整个公司配备了较为完善的信息系统。但这样一家比较成熟的连锁管理企业却经常被其家电供应商因为账务不清而停止发货，停止发货的后果便是缺货带来严重的销售损失。于是公司总经理组织大家想各种办法试图解决这一问题：有的说是财务监管不力，应该让财务决定采购部门应该从哪家采购，不应该从哪家采购，以此限定采购员不及时报账的行为；有的说是流程问题，这个单据该由财务审核以后再往下走，那个单据不应该审核等；有的更甚至归结到各部门责任心不强，采购、财务、物流互相扯皮等；还有的埋怨物流中心管的事情太多，说它应该是个仓库保管和运输部门，但它还管着下订单，开配送单，管采购商品账和配送商品账等。

以上这两家连锁企业出现的问题，都是目前我国大多数连锁企业客观存在的，具有一定的普遍性，这些问题从表面上似乎属于财务管理的问题，其实应该属于商品供需链条下的采购部门、财务部门、仓储物流部门间“互相越位”的问题。

“越位”的形成一方面是因为随着企业规模的不断扩大和竞争的不断深化，连锁企业的老总们为了突出连锁配送中心经营功能，进一步获取集中采购和集中配送所带来的规模效益，从而强化了财务管理，使财务部门直接介入到业务中，有时又将本该采购部门做的工作（向厂家下订单等）“划”给了仓储物流部门干，于是便出现了大量的漏单或者机械下单的现象，从而不能形成与厂家的供货交互。另一方面，我国很多软件供应商在为连锁企业实施信息系统项目的时候，碍于客户的灵活需求，事前没有按软件本身内涵的规范和科学的管理理念去对该企业进行业务模式和业务流程优化、组织机构设置等，实施后的企业信息系统便仍是该连锁企业原有管理模式的计算机模块固化，未能体现连锁经营高度分工和专业化原则，这正是围绕商品经营，各部门间出现“越位”的又一原因。

连锁企业经营者、零售行业研究学者、零售软件供应商怎么才能判定一个连锁企业中的各个经营部门谁在“越位”呢？并怎么才能通过“越位”现象去帮助企业解决连锁经营的分工和专业化问题呢？

如何解决配送内部“越位”

增设商品品类管理部门，强化突出配送中心经营功能；商品管理中心是配送的经营核心部门，与公司财务平行管理业务账和财务账。

连锁企业按照连锁经营的机构组织划分，通常分为三个部分，第一部分是总部，具有连锁系统管理决策功能，是整个连锁企业的大脑中枢，统一控制投资规划、经营节奏和市场布局等，属于投资中心和决策中心；第二是配送中心，包括区域配送中心，具有连锁体系内商品采购、配置、分销等经营功能，是整个连锁企业的商品经营中心，统一进行商品属性管理、新品引进、供应商管理、商品采配和执行总部商品战略规划，属于经营中心和利润中心；第三是门店，包括直营门店和加盟门店，具有连锁体系内商品销售的功能，是整个连锁企业的销售网点，统一执行总部的销售政策和服务策略，只具有销售功能，属于市场网点群和成本中心。

从连锁企业上下游协同单位关系来看，总部具有高度集中的财务决策和财务管理功能，尤其是对整个连锁系统的资金调配和统筹安排；配送中心在总部授权下和上游供应商（目前一般连锁企业的供应商都有几千家）、下游门店进行商品采购、配送分销和业务管理，具有高度的商品经营权，尤其是严格执行总部采购政策和配送分销政策，并对上游和下游商品账（业务账）负责；门店作为连锁企业与顾客沟通的最直接桥梁，严格按照连锁体系服务标准和商品销售政策不折不扣地行使销售职能，并控制好各项销售费用开支，做到精打细算。

那么从连锁经营组织部分和上下游协同关系，我们就不难理解：连锁企业每一个组成部分全部围绕商品经营展开，企业经营规模越大，对商品经营管理的要求越高；商品经营效率越高，对现金管理和财务需求也就越高。因此，作为商品品类管理和财务管理最直接体现的部门――配送中心，就更加需要强化这两项管理；配送中心作为整个连锁企业的利润中心，也需要建立专门的商品品类管理部门，通过赋予该部门完善的商品管理功能和业务账管理功能，使之发挥出配送中心的核心经营功能。

我们知道，随着经营规模的扩大，连锁企业一方面要强化连锁经营操作的规范化和标准化，另一方面又要各个部门运作的精细化和专业化，因此，下面就从连锁经营的规范化和专业化原则，进一步解析如何通过各部门的专业化和规范化来强化配送中心经营功能。

总部管理，它是连锁企业的大脑中枢，从管理上，需要进一步明确对连锁体系人事行政管理和决策，财务管理和决策，促销管理与决策，尤其强调是财务管理和促销管理。

配送中心作为连锁体系的经营单位，需要突出经营功能，那就是对商品的采购和分销。按照其经营职能，总体上分成三个部分：

1．采购中心。采购中心是连锁体系的采购管理部门，负责商品供应商的选择、谈判、商品购进和厂商协调等，对其专业化要求是供应商的选择和引进、商品价格谈判、商品开发和市场调研、采购订单的执行等，因其活动更多是体现在“动”，故其市场调研多，出差频率高。

2．物流中心。物流中心属于配送中心的货物储运部门，如果连锁企业借助的是第三方物流，那么连锁企业就应该设置物流配送管理部门，负责对商品储藏、运输管理和物流费用考核、结算。现在多数连锁企业都将不是对主营业务的物流配送进行外包，但不管怎样，商品货物的科学储藏和及时准确被配送到位是对其专业化的根本要求。

3．商品管理中心。从采购中心和物流中心的功能和专业化上看，前者强调采购商品价格低，畅销，采购执行效率高；后者是强调送货快，准确，物流费用低。这两者都是最好的执行者，但对配送中心的经营功能承担不了全部的责任。从当前大多数连锁企业的分工看，采购中心和物流中心承担了配送中心全部的经营工作，经常出现工作“越位”，穷于应付。由此看来，配送中心强大的经营功能应该由一个衔接整个供应链的部门去承担，这个新的部门就是以商品品类管理为核心，实现采购决策与采购执行相分离，配送决策和配送执行相分离，在配送中心授权下对商品账负责――商品管理中心。

商品管理中心，隶属于总部配送中心，专门负责商品品类管理、配送业务经营的部门，按照专业化分工和供应链业务管理模式，其应该具有三大功能，一是商品品类管理。包括商品市场属性的界定；商品编码和维护；优势商品、滞销商品、新品跟踪管理；供应商优化和合同管理；采购价格维护和管理；市场资源筹划；更高级功能的实现（如，采购计划制定，下达采购订单，督促采购中心订单执行）等。二是业务账（商品账）管理。包括商品账登记管理；供应商发票微机核对和编辑；供应商代销商品的结算单整理；门店配送发票编辑；与财务中心进行配送中心应收应付账核对；门店信用额度控制等。三是配送订单管理。包括新开门店商品配置和门店商品表管理；主动配送和门店请货处理；配送价格维护和管理；缺货反馈和督促采购；门店销售计划处理；配送物流管理和第三方物流结算、考核；库存控制；销售分析报表。

如何解决配送业务部门与财务间的“越位”

配送业务部门与财务的“越位”主要体现在对“两本账”的管理的“越位”上，也就是说配送业务部门只管公司的业务商品账，而公司财务中心只管理公司的商品财务账，也就是应收账和应付账，不能越俎代庖去“帮助”配送业务部门去记业务商品账。

商品管理中心是连锁体系业务商品账管理的最佳部门，易于使企业实现整个供应链管理优化，形成各组成部分的分工和协作。它与公司财务中心的关系在账务处理上是上下流程的关系，一般也理解为平级关系，也就是说商品管理中心先整理与厂家、门店能标明商品流动价格和数量的往来单据，然后根据这些单据的按时按量的快速流转，匹配和编辑商品发票，待载有商品明细的单据和发票及时编辑好后，准时（流转规定时间）送达财务中心，财务中心根据信息系统传来的商品账明细，仔细核对发票和业务商品账匹配情况，无误后，记当月应收、应付账。

下面将通过与供应商、门店单据的流转和实际操作来进一步理解二者的关系：

连锁企业与供应商的采购业务商品账和应付账管理 1．向供应商下采购订单：采购中心根据商品采购计划和日常性缺货下采购订单。

2．供应商送货：供应商送货到订单指定地点，订单指定地点接“三单一票”按照订单要求入库，这三单是：连锁企业《采购订单》、《供应商发货单》（或叫随货同行单）、《委托发运单》。一票为供应商开的这批货的发票（有的代销商品，一般不跟票，待商品销售出去后，再开票结算）

3．订单接受地点的仓库或门店验收入库：物流中心的验收人员按照操作规程仔细验收，根据三单清点实物，如果有差异，可按照既定收货规则处理。

4．商品管理中心处理采购商品账：商品管理中心根据仓库或门店送达的三单一票，对照信息系统（实收货信息已通过仓库录入微机）进行《实收单》和发票核对编辑，也就是将实收货明细和供应商发票明细相匹配，并将发票号和相对应的《实收单》号进行匹配，匹配后，商品管理中心将发票和《实收单》的另一联交到财务中心，自己将《实收单》、《供应商发货单》、《采购订单》装订成采购商品账本，每月末附以“当月采购商品账汇总单”形式进行装订，确保本月采购商品账和财务当月应付账无误。有的发票不能及时到达的，都以商品暂估入库在财务中心账上体现，不会影响企业财务核算。

5．财务中心根据采购商品账及时处理应付账：财务中心在接到商品管理中心转来的已编辑过的发票和《实收单》，进行信息系统有关信息核对。月末财务中心装订《实收单》和匹配的发票，附汇总凭证。

从以上流程看，商品管理中心和财务中心都要每天按《实收单》收货，并对应处理采购商品账和应付账，形成过程中的及时平衡，这样就避免月末或者季度末账务不平的问题，也避免了与供应商因大量地出现账务不平而对账。也就做到了供应链条上的货、单、票的时时平衡。

由于采用的是单据的负数来表示反向流程，因此对于采购中心退供应商货物，其处理和采购商品流程和单据相同，惟一不同的是连锁企业退货时要加开退税证明，进行相应商品的退税。为了避免办理退税，有的连锁企业与供应商通过调换货的方式处理。这样虽然简化了退税手续，业务处理也较简单，但是双方账务处理相对较麻烦，因此笔者建议尽量少采用这种办法。

连锁企业与门店的配送业务商品账和应收账管理这里说的配送业务账是指配送中心配送给财务独立核算单位、自负盈亏门店的商品账，应收账也是对应这笔商品账而言的。这就是说，连锁企业对于加盟店的配送都是总部向连锁店销售；对于具有独立财务核算单位的直营店，配送商品也被视为总部向其销售商品。

1．门店自动请货和总部主动配货：根据销售计划和总部的配送计划，门店对于自己的商品补充，一般采取门店自动补货和总部主动配货两种，惟一区别的是，前者自己开《补货申请单》，通过电脑传送到配送中心（区域配送中心），总部配送中心审核并开《实际发货单》；后者是总部根据门店销售情况和配送计划，按照门店库存，主动开出重点商品的《实际发货单》。

2．第三方物流或者物流中心配货并发送：仓库发送点根据商品管理中心开出的《实际发货单》（配送单）迅速备货，并开《仓库商品发运单》，记出库。货物送达后，门店收货确认，门店迅速开出商品《门店实际收货单》，签收记账，将《门店实际收货单》一联交物流中心送货人员捎回总部配送商品管理中心。

3．商品管理中心整理《实发单》和《门店实收单》开商品配送发票：门店收货确认后，信息系统自动减掉总部配送中心库存，增加门店库存。或者从“在途商品”转入“门店库存”，这时，总部配送商品管理中心便可记总部配送商品账，然后根据实际配送商品明细开配送发票，形成应收账，待物流中心将确认后的《实发单》和《门店实收单》交到本处后，和发票存根整理在一起，待月末装订。

4．商品管理中心将《实发单》和《门店实收单》、发票存根核对齐后交财务中心：财务中心根据交来的两单一票对照信息系统，进行审核，无误后入应收账。商品管理中心月末整理“两单一票”并装订，附以单据装订凭证。

整个配送商品账管理流程和应收账管理流程，都建立在单据及时传递和完备的信息系统基础上，出现差异时，建议不要在原单据上直接修改，而是通知配送商品管理中心重新开表明差异实发单进行调整。

连单销售总结篇6

一位老店员对此反应激烈，他说：“这项合作对于湖北新华书店来说将是后患无穷，简直是丧权辱国的合约！”

然而，另一个新华书店员工――湖北省图书发行集团董事长张惕却不这么认为。他在代表湖北省新华书店出席签字仪式时说：“双方在电子商务、连锁经营、物流配送、股份制改造等方面有广阔的合作前景。”

终端

外资：它们在连锁经营、电子商务、物流配送等方面具有丰富的经验，以贝塔斯曼为代表的外资已经显示出了优势。

内资：各省新华书店和民营书店加快了连锁经营的步伐，由于信息化手段落后，很少实现了真正意义上的连锁。

贝塔斯曼店中店的来历，还得从我国加入世界贸易组织说起。改革开放多年来，出版发行领域一直是新华书店一家独大，可谓春风不度玉门关。直到5年前入世协议签订，我国做出开放出版业中分销和印刷两个重要环节的承诺，情况开始有所转变。我国承诺，加入3年内，取消对外资从事书报刊分销服务企业在地域、数量、股权及企业设立形式方面的限制。加入5年内，超过30家分店的书报刊连锁企业不允许外资控股。在音像和娱乐软件分销服务方面，承诺在不损害中国审查音像制品内容的情况下，允许外国服务提供者与中方伙伴设立合作企业，从事音像制品和娱乐软件的分销。

为了兑现入世时的承诺，2003年3月17日，新闻出版总署和当时的对外贸易经济合作部联合了《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法》。当年年底，我国政府批准贝塔斯曼直接集团收购北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司40%的股份。因此，贝塔斯曼获得了全国性图书零售连锁牌照。这意味着它具备在全国合法开设会员中心的权力。据介绍，到今年底为止，我国已经批准外资投资的分销服务企业38家，其中14家有批发权。

获得零售牌照后，贝塔斯曼可以向非会员销售图书了。湖北省新华书店的店中店就是合作产物之一。与拥有几万平米销售面积、在架品种十几万的大新华书店相比，贝塔斯曼的店中店经营品种只有1000种左右，面积也不过100平米，实在微不足道。贝塔斯曼为什么会引起店员如此担心？新华书店为什么又要与之合作。

据业内人士介绍，贝塔斯曼有两项利器――畅销书、低折扣。新华书店一般是全品种销售所有出版社的图书。贝塔斯曼图书俱乐部只选择了1000种左右的图书，但囊括了当年我国图书市场上所有的畅销品种。新华书店从出版社的进货折扣在60%左右，而贝塔斯曼的进货折扣只有40%。

那位愤慨的店员说：“这就意味着，开设了店中店的新华书店将无法销售这1000种畅销图书。畅销书的重要性是不言而喻的，湖北省新华书店等于主动放弃了我国图书市场的制高点。贝塔斯曼获得全国连锁牌照后到处寻找好的地点开设会员中心，但是绝大多数城市的黄金地点早已被人占领，实际上他们的选址工作困难重重。可湖北新华书店竟然请人家到家门口竞争，实在太不理智了。”

作为湖北省发行集团董事长，张惕为什么会选择与贝塔斯曼合作？他说：“湖北省新华书店与贝塔斯曼各有优势，湖北省新华书店有‘新华书店’的金字招牌，有遍布城乡的零售网络，有对本地读者的深入了解。贝塔斯曼建立了稳定的物流平台、服务平台，拥有先进的经营管理理念。我们希望将湖北省新华书店的发展同贝塔斯曼的发展结合起来。”

同贝塔斯曼相比，新华书店与出版社合作历史更久更广泛，为什么新华书店拿到的折扣却更高？

一位在图书发行领域打拼多年的发行员向记者透露了贝塔斯曼和新华书店有不同的游戏规则，差别有两点：结账方式、退货处理。贝塔斯曼是按照单品种结账，账期是两个月；而新华书店是结总账，账期是半年甚至更长。贝塔斯曼不退货，而新华书店的退货没谱。

按照新华书店的游戏规则，出版社的资金回收周期长，容易引起三角债。当然，这种游戏规则的形成有其历史原因，在当年也发挥了巨大作用，却不一定能适应新的形式。

商务印书馆以《新华字典》等辞书为主，发行渠道也主要依靠新华书店。商务印书馆信息中心主任刘成勇说，自从管理信息系统上线之后，新华书店的结账方式就显露出弊端了。他介绍，商务印书馆在内部推行单品种核算，就是要核算出每本书的成本和收入。一本书的成本包括稿费、录排、校对、编辑、印刷等，现在商务印书馆完全可以核算出。但要准确核算出某段时期内某本书的销售收入，却不是一件简单的事情。比如，1月份，某新华书店的发行集团从商务印书馆进货100个品种的图书总价50万元。过了半年到结账期时，该发行集团可能付款40万元给商务印书馆，但该发行集团不会提供具体某品种销售的数量。商务印书馆在核算某品种图书销售收入时，只能根据经验估计某品种图书的销售，无法实现真正意义上的单品种核算。

随着图书发行领域的放开，出版社开始抛弃新华书店，自建发行渠道，更多地借助民营渠道。有统计资料显示，民营渠道占领图书销售市场的30%。如果除去教材发行的收入，这个比例更高。中国出版科学研究所副研究员刘玉柱说，新华书店十几年来的粗犷管理造成一般图书的发展与教材发展的不均衡，对一般图书的发展规律大部分还在探索中，对一般图书的品种多、数量小的特点还不能驾驭。企业的工作不能以成本的观点核算，造成盲目进、盲目销、盲目退、盲目结的局面。新华书店系统自身信息系统效率低下，无法满足精细化管理的要求。

刘玉柱介绍，由于管理不到位，信息沟通不及时，许多新华书店为保持与出版商的关系，只好靠人情。出版社只能容忍书店账期拖长，导致简单的货源关系超出企业经营关系。这样一来，就会导致以下不良后果：出版社因大量退货而无法及时了解读者信息，库存加大；书店因此类品种充斥，浪费人力、财力而不获利，并使真正的热销品种进不来，库存结构不合理；读者不满意书店的服务，购买力下降。

中盘

外资：信息化基础好，能掌握准确的上下游信息。它们在我国批发业务刚刚起步，能否实现本土化是个考验。

内资：信息化刚刚起步，信息标准正在全行业推广，此举将使上下游信息流畅，推动信息化建设。

入世之前，新华书店凭借国家给予的优惠政策，活得很惬意。2006年6月，在新闻出版总署举办的全国出版发行体制改革培训班上，龙新民署长介绍说，今后新闻出版文化体制改革统一改称为“出版发行体制改革”。这一提法的确定同时意味着，出版发行的改革再也不能游离于市场经济体制以外，同时享受事业单位和企业单位的双重好处。要求国家单独制定保护性的特殊政策也是困难的。

没有特殊保护政策，出版发行单位必须依靠信息技术增强竞争力。2006年7月，新闻出版总署颁布了《关于深化出版发行体制改革工作实施方案》。该方案指出，要积极推动出版发行单位采用高新技术改造传统出版发行业，推动出版发行业采用先进经营方式和多种业态，提高经营管理水平。要大力发展连锁经营、物流配送、电子商务、信息管理等现代流通技术和手段，加强对重点物流配送基地的规划和建设。要推行新型配送制度，建立出版物的现代市场营销体系。

刘玉柱认为，新华书店信息化的一个重要目的是实现出版物的精细化管理，具体包括：完善业务查询统计功能，对已发生的静态数据进行统计分析，如日常统计，各种销售排行，进销存统计，滞销、畅销查询，毛利统计，利润率统计查询等。商业战役分析、销售分析、客户兴趣分析、客户构成分析以及客户忠诚度分析和企业内部关键性业务分析等，支撑这些商业智能应用的应是一组集成化的逻辑数据模型与物理数据模型。

包括新华书店总店在内的众多出版发行单位，很早就开始尝试信息化建设。早在1998年10月，新华书店总店与SAP公司签署协议，宣称要把具有高度集成性、灵活性和开放性的企业管理软件R/3系统产品，作为新华书店总店迈向国际化标准管理领域的助推剂。但遗憾的是，双方后来都没有该项目成功与否的消息。

2005年4月24日，在人民大会堂，新华书店总店高调宣布，由11家出版发行单位组建的新华出版物流通有限公司成立。这是新华书店总店改革的一项重要措施，也是我国应对入世后市场冲击的具体措施。根据该公司公布的机构设置图，该公司设有技术总监一职，管辖数据管理中心和技术发展部两个部门，两个部门人数31个，占公司人数的6%，足见新公司对信息化的重视。技术总监白晓伟介绍，信息化建设主要围绕图书发行经营工作进行，以制作征订目录为起点的图书发行全程业务纳入信息化管理。信息化是为完成企业战略目标而存在的，是体现经营理念与管理思想的工具，而信息化建设的内容又是基于业务流程的。因此，必须克服战略不清、流程粗糙的弊病，信息化才能达到目的。

作为出版发行体制改革的另一项重要措施，各省纷纷成立了发行集团，信息化被普遍认为是整合资源、增强竞争力的重要措施。江苏省新华发行集团实施了信息化战略，实现了集团公司的财务信息集权，扩大了公司的管理半径。2003年，四川新华发行集团公司开始推行管理和技术变革，信息化手段更被列为重中之重，随后实施了ERP项目，上线了零售连锁管理平台，为销售系统提供前台销售以数据交换平台支撑。

“现代技术特别是信息技术，对发行行业的发展至关重要。而发展和利用信息技术，就必须解决标准化问题。”新闻出版总署出版物发行管理司副司长、第一届发行标委会副主任委员张福海如是说。2006年1月26日，新闻出版总署批准《图书流通信息交换规则》行业标准，于2006年4月1日起实施。

连锁经营规模大，成本低、效率高，不论是对于伴随着体制改革而成立的发行集团，还是民营渠道，都具有巨大的吸引力。但是，连锁经营风险也很大，当年风行一时的席殊书屋已成为一个失败的典型案例。表面上看，当年席殊书屋失败的原因是资金链断裂，一个重要的内在原因是由于信息流不畅，不同分店间难以实现连锁。

若把一个企业看成一个有机整体，物流系统便是它的血液循环系统，信息则是其神经中枢。而要让信息流通起来，信息标准至关重要。张福海说，近年来新华书店虽也有些省区建成或在建大型储运配供中心，少数省也实现了计算机联网，但总体来说，在计算机应用上其产品标准、分类标准、信息交换标准、信息管理软件系统依然各自为政，地、市、县店之间都无法对接和兼容，使系统间的信息共享存在巨大障碍。上、中、下游及各企业间的信息无法贯通，更没有中央数据库。标准的颁布和施行，将很好地解决这些问题。

除了有利于连锁经营外，信息标准化更重要的作用是有利于信息上下畅通。张福海说，现在，已经有出版社开始和信息化书店尝试信息对接。

出版社是图书信息的源泉，发行标准化实际上是离不开上游出版社的。在500多家出版社中，尽管有商务印书馆等信息化积极分子，更多的出版社对信息化不怎么感冒。张福海说，就出版社整体而言，跟发行相比，在信息标准化问题上，无论是观念还是现状，都是比较落后的。一个重要的原因是出版社动力不足，可控资源也有限。作为图书流通的中盘，发行集团管理着几十万种图书，没有信息化根本无法实现有效管理。而上游一个出版社，少的只有几百种，多的也就几千种图书，靠一些原始方法就可以管理。不少出版社的信息化实际上也就是电算化，远谈不上网络化和深入应用。

张福海认为，出版社实际上对中下游的信息有强烈需求。如果发行中盘能很好地解决标准化问题，解决好信息共享的问题，就会带动出版社在标准化、信息化方面的积极性。

在本文前面提到，商务印书馆因单品种核算需要新华书店系统提供准确的销售数据。其实，出版社对销售数据的迫切需求还表现在更多的方面。张福海介绍了出版社在四个方面对销售数据的迫切需求。

第一，市场定位。进入市场细分的时代以后，任何一个出版社如果找不准自己的定位，那么它的发展前景值得忧虑。但若要实现准确的市场定位，必须要对市场有清晰的分析，而分析的依据则要靠销售环节提供的准确数据。

第二，新书的印数预测。如果中盘能够让上游分享很好、很充分的信息数据的话，对于出版社的新书印数预测有很好的帮助。目前出版社最苦恼的就是怎么能建立一个新书预测系统。由于没有同类书的市场销售情况和竞争对手的数据分析，新书印数只能拍脑袋。有的社领导认为发行部始终在一线，了解市场需求，所以让发行部参与新书印数的制定。实际上，这也没有太大意义，因为发行部拿不到准确的市场销售数据，也是拍脑袋。

第三、重印书的预警机制。有的出版社，一看库房里某种书没有了，就马上开始着手重印。实际上这些书尚在途中或是压在中盘那儿。有的书刚发出去，还不着急重印，实际销售端已经销完了。所以，没有中盘的信息数据做支撑，出版社永远解决不了重印书的预警机制问题。

第四、对发行人员的业绩评判标准。出版社的领导通常喜欢纵向评比，认为今年销售额比去年增长了，销售人员就该奖励，反之则该罚。其实横向比更重要。所谓横向比，也就是出版社的市场占有率问题。如果某个出版社所在细分市场的销售额整体下降，而销售人员能确保本社的销售额持平，这就是增长，就应该奖。反之如果整个细分市场的销售额增长20%，而本社却只增长了10%，虽然是增长了，销售人员也该罚。而所有这些都需要出版社对整个市场，特别是细分市场有完整和准确的把握，这就需要发行环节的信息反馈。

现在，中盘并不是不想和上游出版社共享销售数据，而是苦于拿不出来。终端零售店能掌握每本书的准确销售数据，但由于各自采用不同的数据格式，中盘很难及时统计出某本书的销售数据。随着流通信息交换规则的颁布和实施，这些问题将得到解决，将推动整个出版行业的信息化步伐。届时，湖北省新华书店的张惕从贝塔斯曼学习到的电子商务、连锁经营、物流配送等方面的经验，将有更可行的产业环境让他去发挥。

贝塔斯曼也不是一帆风顺

2006年6月，贝塔斯曼北京市场十余家黄金地段的门店接连关门。贝塔斯曼进入北京市场时，门店数量一度曾达到17家，现在仅剩位于中关村、九龙、马连道、望京的4家门店。不仅在北京，贝塔斯曼在杭州的门店几乎全部关闭。

贝塔斯曼并没有否认关张门店的亏损情况。一位负责人说，该公司每年度都会对旗下的门店进行一个全面评估，评估中发现的不赢利门店都会关张。北京市场的关张属于正常的调整，并将在市中心及地铁出口处再开设新的门店。

连单销售总结篇7

关键词：连锁商业；发展；特征

中国连锁商业经过20世纪90年代的导入、起步的阶段，21世纪初已进入快速成长期。2001年以来至今，年增幅都超过30%，随着规模的扩大，规范程度提高，业种增多，业态逐步完善，中国连锁商业企业日趋走向成熟。通过对2002～2006年连锁百强企业调查统计数据的认真研究和分析，笔者发现，近五年来中国连锁商业主要呈现出持续高速增长、行业集中度加强、外资商业增速明显、购并兼并成为扩张的重要方式以及向多行业、多业态方向发展的特征，而这些特征随着中国经济的发展，在未来较长的一段时期里将进一步得到加强。

一、连锁商业持续高速增长，在社会经济中的地位日益增强

近年来，持续高速增长的连锁业在国民经济中的作用和地位日益突出。从总体规模看，近五年，100强企业的总销售规模平均增幅超过40%，占社会消费品零售总额的比重从2002～2006年，分别为6.0%、7.8%、9.3%、10.5%和11.2%，五年内将近翻了一番。近五年，100强企业的门店规模、营业面积和员工平均增幅为41%、44%和39%。从单个企业看，2002年至2006年，100强企业平均销售规模分别为25亿元、36亿元、50亿元、71亿元、85.5亿元；分别是上届百强企业平均销售额的1.5倍、1.4倍、1.4倍、1.4倍和1.2倍。2002年至2006年，100强企业平均拥有连锁店分别为169个、204个、304个、383个、691个；分别是上届百强企业平均门店的1.3倍、1.2倍、1.5倍、1.3倍和1.8倍。2002年至2006年，100强企业2002年百强第100名的销售额为3.65亿元，2006年百强第100名的销售额为11.8亿元，5年绝对额增加8亿多元，说明百强单个企业的实力进一步增强（如表1所示）。可以预见，连锁经营作为新型的流通方式，将在我国流通业的发展过程中发挥更加重要的作用。

二、行业集中度明显加强

2002年连锁百强中前10家的销售额达1051亿元，占百强总销售额的42%。而2001年前10家销售额为72亿元，2002年百强前10名销售额比上一年增加979亿元。尽管2003年我国遭受非典影响，但百家企业平均销售额达35.8亿元，前10家的销售额达1508亿元，占百家企业总额的42%，这10家连锁企业的销售规模均超过100亿元。2004年100强中前10家销售额为2256亿元，占百强总销售额的45%。2005年100强中前10家销售额为3136亿元，占百强总销售额的44%。2006年100强中的前10家企业总销售规模达4073亿元，占100强总销售规模的48%，比上一年提高了4个百分点；前30家企业的总销售规模达6396亿元，占100强的75%。

而从2002年至2006年连锁百强的统计数据显示（见表2）：前10强门店数占百强总店数的比例呈下降趋势，由2002年的37%降至2006年的19%。2006年与2001年的平均销额由25亿元增长到85.5亿元，增长了3.4倍；平均店铺由169个增长到691个，增长了4倍。以上分析说明连锁行业的集中化程度正逐渐加强，集中化和规模化程度正在迅速提高。

三、外资商业在连锁经营中的地位日益增强

据统计数字显示，在2002年的连锁百强中，外资企业为8家，销售总额为290亿元，占百强的12%。在2003年连锁百强中，外商投资连锁企业12家，销售额586亿元，同比增长59.4%，占百强销售总额的16.5%。在2004年连锁百强中，外商投资连锁企业上榜则达到了17家，销售额1174亿元，同比增长48.7%，占百强销售总额的23.6%。在2005年中国连锁百强中，外资企业18家，比2004年增加6家。销售总额达1439亿元，占百强总销售规模的20%。如果包括中外合资、合作、境外上市、国外资金注入内资企业等，则上榜企业升至27家，销售总额达2619亿元，占“连锁百强”总销售规模的37%。外资企业的市场份额提高。2006年连锁百强中，外资企业18家，销售额1967.2679亿元；同比增长27%，店铺6334家，同比增长15%。

中国政府已于2004年底，取消了对外资商业的地域、数量、股权的限制，并且允许生产企业增加分销业务，这大大加快外资商业进入中国的速度。商务部的统计显示，到2004年年底，政府累计批准的外资商业企业304家，外资商业企业共开设分店3915个，营业面积约828.6万平方米。2005年是中国零售业全面开放的第一年，商务部批准设立了1027家外资商业企业，合同利用外资金额18.16亿元，开设店铺1660个，营业面积468.34万平方米。

目前，外资连锁零售企业在国内一些中心城市，已经占据了主导地位。据统计，截至2005年底，上海市家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等9家外资大卖场在上海拥有67家门店，占上海大卖场总数的53%，零售额达163亿元，占上海该业态零售总额的76%。

外资零售企业已进入中国10年，目前在世界100强零售企业中，已有16强进入中国，可以肯定的是：今后外资进入中国零售领域的步伐将进一步加快，未来的竞争将更加激烈。

四、连锁经营向多行业、多业态方向发展

2002～2006年连锁百强各业态的构成情况显示，百强企业业态构成有所变化。2002年百强企业中除了百货店、超市、便利店、餐饮、仓储会员店、家电专业店外，家居建材专业连锁店、连锁药店、服装专卖连锁店等业态也快速发展起来。其中家居建材装饰、服装专卖业态，为增加的新业态。2004年连锁百强中又新增了折扣店、休闲饮品店。2005年又新增IT专业店、烟草糖酒店；2006年有新增通讯店。2004年新国家标准《零售业态分类》（GB/T18106－2004）按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种业态，并规定了相应的条件。

从近5年连锁商业的发展来看，连锁经营已引起国内众多行业及商家的关注，并且越来越多的企业开始实践连锁经营。连锁经营已从最初的食品、日用百货、家用电器、餐饮等向服装、饮品、家具建材、装修、药品、专业服务、玩具、办公用品、通讯等更广阔的行业、领域发展。可以预见，今后连锁经营会向更广的领域和行业发展，同时，业态也会不断创新，呈现多业态方向发展的趋势。

五、购并兼并成为连锁企业扩张的重要方式

近5年来，为提高自身的市场竞争力，形成规模优势，越来越多的企业除寻求跨区域发展外，纷纷实施资本运作，进行同业购并、本地并购、跨地区兼并重组，逐步由原来的区域性公司转变为全国性公司。连锁企业购并兼并成为企业规模扩张重要方式。据统计，2005年，百强企业中有近20家已组建的企业集团或大企业进行了重组，包括资产重组、基本管理架构和机构设置重组等。进入百强的家电企业中，50%采用了并购手段，且8次并购活动使家电企业在去年的平均销售规模增长了67%，其门店数增长了58%，远远高于百强企业平均增幅。2005年连锁百强前10位中的内资企业共发生收购活动14起，构成了收购活动的主体，在企业规模增长中占有较大比重。2006年被业内人士称为整合重组年。据不完全统计，大型并购重组事件达41起，涉及资金超过上千亿。一份来自安永的最新报告称，国内仅有20%的零售市场处于整合状态，零售业百强只占一成的市场份额。可以预言，零售企业间的并购、整合将在未来5年持续升温。

可以预见，为提高自身的市场竞争力，形成规模优势，将会有越来越多的企业在寻求跨区域发展之外，会实施资本运作，进行同业购并、本地并购、跨地区兼并重组，逐步由原来的区域性公司转变为全国性公司。

参考文献：

1、国际统计局贸易外经司课题组.我国连锁商业的发展现状与趋势分析[J].商贸经济,2003(5).

2、李敏.我国零售商业连锁经营现状分析[J].统计研究,2004(11).

连单销售总结篇8

关键词 医药零售连锁企业 存货管理 探析

存货是医药连锁企业为了满足药店正常运转而储备的一些商品，其包括医疗器械、保健品、药妆、草药、中成药以及西药等。通常情况下，医药连锁企业都拥有自己的储运中心，药品经过储运中心配送、入库以及验收。储运中心将药品按照需求供应到各大药店中，进而完成资金和药品的转换，促进企业实现经济效益。存货体现了企业的经营成果和流动资金情况，企业要根据自身特点不断优化存货管理，进而降低经营成本，为企业健康稳定的发展提供帮助。

一、当前医药连锁企业在存货管理方面的主要状况

（一）药品引进不科学

各企业所采购的药品出现严重的同质化，并且企业对市场的分析不清晰，没有对消费群体进行准确定位，导致一种或者几种药品销售业绩十分理想，而其他药品销售情况则不尽人意。同时，一些药品周转率较低，进而导致药品过期作废。

（二）没有科学地控制药品数量

药品连锁企业对一些季节性药品的数量以及采购时间控制得不理想。例如，夏季天气燥热，人们容易出现中暑的情况，企业大量采购消暑的药品，有时高温期远远短于往年，导致大量药品堆积，不利于流动资金的使用和周转。

（三）对国家政令没有做出及时的反应

近些年，随着我国有关药品政策的相继出台，消费者无法从药店直接购买含麻黄碱类药物。但一些医药连锁企业的采购计划中依然有大量的类似药品，采购到货却不能销售，造成严重亏损。

（四）营销政策应变能力差

医药连锁企业的营销策略应变能力较差，对广告药品没有制定科学的营销计划。新时期下，广告效应不断增强，人们在购买药品的时候会参考药品广告，由于一些药品厂家的广告效应十分明显，医药企业就大量进货。而随着药品性能的提高与改良，药品出现严重的同质化，厂家为了降低成本，停止药品的广告制作，药品在消费群体中的影响力减弱，进而影响到销量，导致医药企业的存货滞销、过期。

二、医药连锁企业在存货管理中出现的主要问题

（一）管理体制不完善

医药连锁企业在存货管理制度方面存在缺陷，缺少科W的核算工作以及存销制度，虽然企业配备了专职人员，但是其职能依然只是报、记、算，无法发现采购中出现的一些违规行为。岗位之间缺少制衡，管理人员观念陈旧，很多新型的工具没有充分发挥作用，存货管理流于形式。

（二）采购预算趋于形式化

由于企业在制定采购计划的过程中预算生成不合理，采购出现不按计划采购、盲目采购、批量采购、未按批次采购以及频繁采购的情况，导致大量药品积压在库房中，虽然通过配送中心送往各个药店，但是药品总库存量却没有减少。这种行为忽视了企业的资金和成本，导致药品堆积，为存货管理的有效开展带来了一定困难。

三、优化医药零售连锁企业存货管理的相关对策

（一）根据销售情况制定采购计划

医药连锁企业要每个月针对各个药店的销售报表进行有效分析，明确哪些药品为滞销产品，并且要求采购部门停止对这种药品的采购。这种措施可以防止药品堆积，进而减少药品销售的压力，提高流动资金的利用效率。同时，药品管理部门要合理控制药品的采购数量，并且严格按照销售情况进货，特别是一些广告药品以及季节性药品，要严格按照促销方案以及预算计划进货，对药品实际销售情况进行跟踪，并与供应商协商药品由于特殊情况的退货处理。

采购部门要充分了解药店的销售结构，并且根据其结构调整采购订单，发挥仓储中心的积极作用。首先，采购部门要如实反馈各个药店的药品数量和品类需求；其次，核实药品计划数量与实际数量的一致性，重点核查药品有效期；最后，仓储验收人员要做好药品入库的验收工作，防止问题药品进入仓库。

（二）根据企业自身情况建立ERP管理系统

企业一定要根据自身实际情况建立科学的存货管理体系，动态以及实时的掌握存货信息，提高企业的经营效率。例如，海典软件，其根据企业设定的存货单品自动生成采购量，其中包括智能补仓、仓储信息以及药房库存等，根据企业库存科学制定采购计划。医药零售企业需要根据自身销售特点建立ERP管理系统，如我国规模较大的医药企业的药品种类基本是8000种以上，但是可能只有2000种药品为企业创造了大部分利润。因此，企业要针对药品种类进行分析，找出其中营销额较大的药品，进而科学开展存货管理。

（三）优化存货成本财务控制

企业要根据自身的销售特点结合存货计算出最合理的采购数量，实现存货成本的数字化以及精细化。首先，企业要根据药品销售情况制定A类供应商最低库存量，财务部门要根据实际情况计算资金成本以及由于概率性事件而导致的缺货损失，保证药品保险数量，如果药品存货量比最低库存量低，商品管理部门一定要向采购部门提交采购申请单。其次，采购部门要对采购单进行复核，进而确定采购数量和单品，在经过领导审批后，向财务部门请款，并且发出药品订单。最后，仓库部门需要根据送货清单以及采购订单登记、验收以及入账，严格检查药品质量，剔除存在问题的药品，并上报给财务部门以及采购部门，定期对货物进行检查，保证实物与账面相符。

（四）加强各个岗位之间的制衡

企业要充分明确保管、收款、销售、付款、购进以及请购等各个岗位的具体职责，可能一些岗位职责会出现交叉的情况，但是一定要加强各个岗位之间的制衡，防止出现的情况。

四、结语

医药零售连锁企业想要谋求长远的发展，需要充分重视库存管理工作，保证畅销品、应季品以及首推品的缺货率处于较低水平。并且在此基础上，通过科学的财务管理措施以及统计措施，降低库存量的不合理性，进而加速资金流转、提高药品周转率。同时，优化库存管理还需要不断完善销售、存储以及采购等多个环节，发挥仓储中心的重要作用，确保企业存货的高效和安全，进而提高企业的社会效益和经济效益。

（作者单位为云南健之佳重庆勤康药业有限公司）

参考文献

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