个人履职情况总结范文

个人履职情况总结范文第1篇

一、工作成绩方面

xxxx年，在局领导和处室负责人的具体领导下，本人重点做了以下几项工作：

（一）严格标准，把好“出”、“入”关。

本人坚持把严格准入作为工作的重点，严格把好资料审核和现场验收关，坚持做到申报资料不符合不受理、达不到标准的坚决不通过。今年以来共参与验收各类许可211件，撤销、收回、缴销《药品经营许可证》17份。受理的行政许可事项，无一例差错。

（二）推进诚信体系建设，引导企业自律。

在去年初步完成涉药企业诚信体系建设的基础上，进一步完善了诚信分级管理程序、评分规则、评分标准。逐步健全涉药企业和销售人员基础档案和数据库。研究开发涉药企业诚信体系建设管理软件，实现计算机根据检查结果自动进行信用等级评定和分类管理。对评定结果及时进行反馈，多渠道进行诚信记录公示，加大诚信企业的宣传报道和不良企业的曝光度，引导涉药企业提高自律意识。

（三）加快信息化建设步伐，不断推进药械远程监控。

针对我市涉药企业点多、面广，监管人员相对不足情况，为进一步落实科学监管理念，提高科学监管效率和水平，我积极参与运用“信息化”、“网络化”等科技手段加对涉药企业的监管，确定在全市涉药企业统一使用药品计算机远程监管软件。今年计算机远程监控工作纳入市政府09年为民办实事项目。面对我市涉药单位多、从业人员业务技能底，设备落后，经济基础差等不利因素，我局主动与电信、卫生、软件公司等部门联系，为涉药单位按装远程监控系统提供优质的服务。本人积极开展分类培训，集中培训和现场培训等措施，使网络覆盖到辖区内乡镇以上药械经营企业，初步实现全市涉药涉械企业全部与市局联网，实行网上监管的总体目标。全市1300家药品经营企业，已安装远程监控系统800余家，全面完成市政府为民办实事项目。

（四）稳步推进医疗机构药品使用质量管理规范创建活动。

针对我市医疗机构在从药人员服务能力、药品养护设施设备、药械的采购、管理、调配、使用等方面存在较多问题现象。为规范我市医疗机构药品使用行为，巩固和促进农村药品“两网”创建成果，深入贯彻落实《江苏省医疗机构药品使用质量规范化管理》，本人配合处长采取多种措施全面加强药品使用环节的监管。一是联合市卫生局下发了《宿迁市医疗机构药品使用质量管理规范实施方案》。二是召开动员会。全面发动，宣传实施药品使用质量规范化管理的重要意义，动员全市药品使用单位统一思想，提高认识，迅速行动，积极投入创建工作。三是加强培训，展开督导。召开全市各医疗机构分工负责人和药剂科主任会议，专题培训有关法律法规，讲解《宿迁市医疗机构实施药品使用质量管理规范现场检查评定标准》。结合日常监督检查情况对各药品使用单位落实情况进行督导，督促其完善软硬件设施，提高人员素质，加强药品管理。四是分类实施，全面推进。按照“统筹规划、示范带动、稳步推进、全面提高”的原则，稳步推进创建工作。

（五）坚持日常监管常抓不懈，整顿和规范药械市场秩序。

（六）稳步推进，建立治理商业贿赂长效机制。

治理商业贿赂是一项需要建立长效机制的行动，本人配合处长主要采取了以下措施开展工作：一是把治理商业贿赂工作与整顿和规范药品市场秩序专项行动有机结合起来。二是定期组织召开全市治理商业贿赂工作会议，总结治贿工作成绩，查找工作中可能出现的盲区和薄弱环节，明确当前治贿的工作重点。三是通过多种途径组织人员学习外地治理商业贿赂先进做法，提高工作水平。四是建立挂钩帮护制度。将全市所有较大涉药单位进行分片，与市县局党组成员挂钩，局领导定期上门询谈和帮扶。五是结合实际，及时总结成功经验并进行全系统推行。

（七）多措并举，全力推进药品广告监督管理工作。

个人履职情况总结范文第2篇

一

2009年初,连云工商分局在调查研究中发现,随着“两费”停收、公务员实施阳光工资等重大变革的落实到位,“干什么”、“干到什么程度”,已经成为困扰基层工作的重要难题,原有的公务员绩效考评越来越不适应基层转型的需要,制约了考评的实际效果。

一是内容笼统、标准模糊的考核指标体系削弱了考核结果的客观公正。现行公务员考核的内容主要有德、能、勤、绩、廉五项,从表面上看,是对公务员综合性的全面考核,但是,这种考核过于笼统,许多属于主观思想动态的内容在实践中无从把握,缺乏可操作的准则;其次,考核不具有针对性。不同部门、不同层级、不同职业特点的公务员,工作性质的不同对其要求自然也不相同,而现在的考核指标缺乏针对性,千人一面,考核难以客观全面;此外,这五项内容都是些原则性规定,没有具体、量化的考核标准,考核要注重实绩这一原则无法落实。因此,考核中更多依赖个人的理解或感觉,增加了考核的主观性甚至是随意性,大多只能是评印象打分,由此得出的结果也是估算的、模糊的,削弱了考核结果的客观公正。

二是形式单一、机械化的考评模式难以体现真正的绩效情况。原考评方式对公务员的考核多以静态的为主,每年由公务员个人填写年度考核登记表或述职报告,对自身工作进行总结,然后由主管领导作出评鉴意见。这种方式随意性大,被考核者在填写时也倾向于夸大自己的业绩或说些大而空的套话,定性陈述多,领导者也大多作出定性评价,并未针对被评价者的岗位要求作出能力和实绩的具体评价,因而考核就成了写工作总结,对提高个人能力和组织绩效的作用不明显。此外,这种考核模式没有和日常履职情况有效衔接,只是在年终时,凭着记忆回想一年的工作。这样的考核方法,不但不能体现真正的绩效情况,而且会导致工作中的一些问题得不到及时纠正,起不到有效的监督管理作用,不利于对公务员的管理,也难以保证工作目标的实现。

三是考核结果实用性不强,以考核提升履职绩效的内生动力不足。考核作为一种管理手段,其目的在于通过考核评定优劣、奖优罚劣,从而推动工作的开展。由于现行考核机制存在的弊端,考核的结果在实际运用中很难发挥应有功效。不少公务员抱着只要称职就行的心态,对是否评优并不十分看重。此外,由于考核结果与工资、职务的晋升关联度不强,也削弱了一些人评优的积极性,甚至一些部门,为了避免矛盾,实行轮流坐庄,考核由管理手段蜕变成安抚工具。同时,由于公务员退出机制的不畅,除非违法乱纪被处分,很少因为履职绩效差而被评定为“基本称职”或“不称职”,一些单位碍于情面或不想得罪人,对于表现不好的也不予以深究,还是评为“称职”。考核没有任何影响力,使人认为干多干少一个样,干好干坏一个样,久而久之,公务员的考核产生了形式主义的弊端,难以起到奖惩激励作用,影响公务员履职尽责的动力与激情。

二

连云工商分局通过探索实践,逐步摸索出了以公务履职记分卡为载体,从明确岗位职责人手,强化效能督查,实行履职记分,最终以全年积分评定等次、兑现奖惩四位一体新的绩效考评机制。

所谓公务履职记分制,是指根据公务员岗位履职内容和要求,设定相应的扣分和加分标准。通过日常履职情况得出相应的分值,以年终累计分值的高低对公务员考核等次进行综合评定,并据此实施相应的奖惩。

1.明确岗位职责,建立履职标准依据。开展履职记分绩效考评的前提是要建立一个职责明确、标准清晰的履职标准依据,即首先要明确应该干什么。才能评定干得怎么样。国务院“三定”方案虽然对工商总局的职能作了原则界定,但对基层工商部门岗位职责的设定一直缺乏明确的标准说明,导致基层部门事权集中但职责模糊,履职的标准及好坏缺乏评价的基础和依据,绩效考评难以有效开展。

为此,根据工商业务职能和日常工作要求,连云工商分局结合自身实际,在涵盖对公务员五项考核内容的基础上,进行有效整合,出台了《岗位职责说明书》。首先将对公务员的普遍性要求如政治、业务学习、作风纪律、宣传调研等整合归类为公共履行部分,将不同岗位的履职要求归类为业务部分,避免了大而全的空泛,重点突出对履职绩效的考核。二是根据不同的岗位、职务,设置了36个岗位职责说明。确定每个岗位的工作任务和职责,明确基本工作量和工作要求,做到定人定岗、职责明确。三是签订履职责任状,明确了每位同志的履职内容和标准,传递了责任与压力。四是将上述内容纳入到每位同志的履职记分卡中,为记分考核提供了依据。

2.设置公务履职记分卡,建立绩效考核载体。为使绩效考核有一个简便易行、公开公正的载体,连云分局设置了公务履职记分卡,制定《公务履职记分考核实施办法》,对在编在岗的全体人员实施记分考核。

(1)将履职内容、标准分值化。公务履职记分卡设置常规工作履职状况、重点工作事项推进效果、工作目标进展情况以及作风纪律执行情况、亮点贡献和民主测评六个项目,每个项目的记分标准都予以明确。对履职说明中的公共部分严格按照公务员考核要求,统一标准设定分值,在业务部分则根据履职内容的重要性、难易程度以及对不同层级人员的分工要求设定相应分值,做到客观公正。

(2)根据责权对等原则,设立履职效能系数。根据岗位职责、权能及被督查的频次设定效能系数,扣分值乘以该系数为纳入记分卡的分值,以上不包括作风纪律扣分项和加分项。履职效能系数的设定,使考核计分更加合理化、科学化。

(3)在记分的程序上做到简化易行。记分考核分为个人自评、部门自查、组织督查等形式,总体上借鉴交警部门对驾驶证的记分办法,采取以扣分制为主、加分制为辅的原则,即在诸多的考核内容要求中,只对问题项进行扣分,对个别有突出贡献项目进行适当加分。同时。为了体现民主公开,也设定了一定民主测评分值。

(4)在加、扣分的执行上,强化效能督查的作用。效能督查的主要内容是常规工作、重点事项、目标推进以及作风纪律,对督查中发现的问题根据履职记分卡规定的分值予以加、扣分,得分情况每月按时公布。此外,对扣分有异议的也设定了申辩的程序,不仅方便了考核的操作执行,也实现了公开透明,并起到教育警示作用。

(5)强化履职记分结果的运用。分局将全年履职记分的累计积分作为评定考核等次的依据。公务履职记分卡设置基本分值为100分。优秀公务员在总分达到90分以上的人员中确定;称职公务员在总分达到80分以上的人员中确定;基本称职公务员在总分70分以上至80分之间的人员中确定;不称职公务员为70分以下的人员。增强了考核的公正性、真实性,也有效避免了考核

过程中的矛盾冲突。

3.开展效能督查,建立日常履职监督机制。履职记分绩效考评的目的在于促进履职到位,促进职能到位的一个有效手段就是抓好督查。为了改进工作作风、提高履职绩效,分局制定了《效能督查办法》,全面实施效能督查,建立日常履职评价监督机制。

实施效能督查的过程中,分局重点采取了以下措施:一是整合职能,成立效能督查办公室。将过去依附于办公室的职能独立出来,同时整合纪检监察的职能,监察室主任兼效能办副主任:二是实行立项督查与常规督查相结合的动态督查。对阶段性重点工作通过立项申报的形式开展督查工作,对常规工作履职状况以及作风纪律执行情况等则随机开展督查,督查工作贯穿于事中、事后,通过督查立项、任务落实、实施督查、督查催办和问题整改以及督查通报等形式,在动态中把握履职状况;三是强化督查结果的运用,督查结果作为考评记分的主要依据,实现以督查促进人人充分履职尽责的目的。

三

新的履职记分绩效考评体系实施后,分局与全局69名同志签订了《岗位职责说明书》,分局专门成立效能办,会同相关业务部门实施效能督查72批次,共下达《督查立项通知单》16份,临时性督查8项,督查内容涉及四大类24项重点和常规工作,通过督查,发出整改通知15份,先后对47人次问题责任人进行了通报扣分。有2名同志诫勉谈话,2名提醒谈话,1名被免职。另有47人在亮点贡献方面得到了加分,成效逐渐显现。

1.履职尽责意识明显增强。推行公务履职记分制,实施记分制督查。将督查结果与个人的绩效评定联系起来,解决了过去考评督查与个人的绩效评定挂钩不足,压力难以传递到具体责任人的问题。通过签订岗位职责说明,每位同志都明确了自己的岗位职责和履职标准。许多业务能力低、工作责任心不强的同志开始认识到如果不认真学习,提升技能、扎实工作,履职不到位累计扣分达到一定分值就将被定为不称职,而两年不称职将退出公务员队伍。改变了过去许多人认为只要不违法乱纪就不会被评定为不称职的思想,责任、压力明显增大。

2.队伍活力得以有效激发。根据考核结果,确定公务员的奖惩、升降和工资待遇,充分发挥了考核的激励鞭策作用,使奖优罚劣的考核功效得以实现。不再是干多干少一个样,干好干坏一个样。激发了广大干部职工履职尽责,争先创优的工作激情与动力。

3.工作效率明显提高,服务态度明显改善。实施绩效考评后,制度进一步健全,监督力度加大,全局人员的思想认识进一步提高,公仆意识进一步增强,工作效率、服务态度明显改善。岗位职责说明书明确了个人的职责,各项任务都各归其主,过去互相推诿、等靠拖的现象大为减少。对工作任务全局人员都能想方设法、加班加点按时完成,工作节奏明显加快。效能督查中对群众反映服务不好的行为要扣分,因此促进了干部职工改善服务态度,优化工作作风,提高服务质量,群众满意度明显提高。

4.规范了行政行为,推动了廉政建设。通过实施绩效考评,强化了内部和社会监督,把机关工作人员的行政行为有效的纳入规范化和法治化轨道,改变了过去办人情案、收人情费、发人情照等现象,提高了依法行政水平。同时,加强对全局人员的日常监督,及时发现不廉洁行为并记录扣分,从而有效前移了反腐败的防线,促进了廉政建设。

四

创新履职记分绩效考评机制的实践证明,建立科学的考评机制是强化公务员队伍管理的有效手段,是推进基层工作转型、建立长效监管机制的突破口。在全面实施履职记分绩效考评制度中。必须把握好三个方面的重点环节。

第一,坚持定性与定量考核相结合,突出定量考核。把对公务员年度考核的评价建立在定量测评分析的基础上,依托测评数据进行综合评价,最后确定出总的定性评价结论。这种定性与定量相结合的考核方法,是对考核对象进行的多要素、多侧面、多渠道、多角度、全方位的考核,充分发挥定性与定量两种考核方法的整体效应,考核结果比较客观公正、全面准确。在连云工商分局的绩效考核中,明确了岗位职责,对基本工作予以量化,对日常考核考评也实行量化打分,提高了定量考核的程度。定量考核由于测评标准客观、统一、具体,最大限度地减少了考核人的主观随意性和片面性。

第二,坚持年终与平时考核相结合,突出平时考核。平时考核,主要考核公务员在执行公务中的政治态度、思想表现以及完成工作任务的情况、取得的成绩和造成的失误。平时考核不定期举行,根据实际需要随时安排进行。年终考核与平时定期考核相结合,体现了考核工作持续性与阶段性的统一。“平时混日子。年终过大关”的想法行不通了,许多日常工作的部署得以有效落实。工作持续性与阶段性得到统一,拖沓懒散作风明显改变,增强了队伍的执行力。

个人履职情况总结范文第3篇

一、领导干部履职审计的特点及作用

（一）领导干部履职审计的特点与优势

全面审计和离任审计是过去人民银行内部审计的主要内容，而领导干部履职审计，与这两者都有很大的不同，具有自身的特点和独特的优势。

与全面审计相比，两者的审计对象不同。全面审计的对象为下属单位，而领导干部履职审计的对象为领导者个人，发现问题后还要认定领导干部应负的责任，审计目标更集中，审计责任更明确，审计过程更严肃，因此，无论是现场审计，还是事后落实整改，都更容易引起审计对象的重视，取得的效果也更好。

与离任审计相比，虽然两者都是对领导干部个人的审计，但审计目的不同。离任审计是事后审计，即在领导干部将要离开原岗位时开展的审计，其审计目的是对审计对象的履职情况作出客观、公正的评价，为人事部门进行干部的考核、调动、任免提供依据。领导干部履职审计是事中审计，其目的是及时发现领导干部履职过程中的不足，督促其整改，从而促进领导干部依法、高效地履行职责。虽然离任审计也涉及对发现问题的整改，但由于整改工作需要新到任的领导来组织实施，而新领导往往情况不十分清楚，因为不是自己的问题，落实整改的责任相对较轻，积极性也不一定很高，整改效果显然不及领导干部履职审计。

（二）领导干部履职审计的作用

与其他审计项目相比，领导干部履职审计在督促问题整改，落实审计成果方面，具有一定的优势。把履职审计作为人民银行改进内部审计，进一步实现自我完善的一项重要举措，必将大力促进整个人民银行系统加强内部管理，依法办事，促进效能建设和行风建设。具体说，领导干部履职审计的作用主要体现在以下几个方面：

1、有利于反腐倡廉的整体功能得到进一步发挥。反腐监督体系，主要是党内监督与党外监督相结合，有上级监督、同级监督、社会监督、舆论监督，但每种监督都存在各自的特点和局限性，而对领导干部开展履职审计，弥补了传统干部监督制度的某些缺陷，健全了监督手段，从而有利于及时防止领导干部，是源头治腐的一项重要措施。

2、有利于预防和控制风险。风险是随着事务、具体业务的开展而表现为多种多样，但主要有管理风险、操作风险、道德风险等，依法履职与监督是并向开展的，如果缺乏一个有效的监督机制，就会使央行领导干部履职过程中出现失误，甚至犯各种错误，直至违法乱纪。对领导干部的履职审计，由于从事后的检查向事中执行、事前的制度完善的提前介入，并开展经常性的审计监督，能及时督促各级领导干部依法、公正地处理日常事务，并正确有效地执行金融政策，协调辖区金融工作，促进当地经济、金融的稳健发展，从而达到进一步完善金融生态环境的目的。

3、有利于对领导干部作出经常性的评价。每次履职审计，都应对领导干部传达、贯彻国家金融法律法规、方针政策和总行规章制度及上级行的决策情况，组织参与决策情况、内部控制管理、履行业务管理职责及个人廉洁自律等方面进行评价，由于评价是在审计检查、调查了解的基础上进行的，具有一定的合理性、客观性和公正性，有利于组织人事部门及时掌握和了解领导干部的管理能力、思想素质等，为提拔和使用干部提供依据。同时有利于促进领导干部健康成长，更好更深入地完善各项制度，贯彻执行各项规章，更加深刻地研究、理解和认识各种现代管理方法，从而更加有效地预防、发现和纠正各种可能发生的风险。

二、开展领导干部履职审计的缺陷及难点

（一）审计的范围和重点不明确，责任难以确定

所谓领导干部履行职责，理解应包括该领导在执行金融政策、维护金融稳定、协调辖区金融事务、内部行政和业务管理、组织人事、党风廉政建设等多方面内容，但在实际审计过程中，却往往发现难以操作。

一是审计范围不全面、审计内容不明确。现在出台的履职审计办法，缺少组织人事、党风廉政建设等内容，难以全面反映领导干部履职全貌。同时，由于缺少具体内容的规定，在实际执行中存在“帽子大，内容少”的情况，对一些审计事项如维护金融稳定、协调辖区金融事务、组织人事等等，不知具体从哪里入手，漫无头绪。

二是审计重点不突出。既然是领导干部履职审计，就需要紧紧围绕领导干部的个人工作职责，作为审计的重点。但目前的状况是，在人民银行的分支机构中，其他工作人员都有明确详细的岗位职责和责任书，恰恰行长没有。造成这种情况的原因是：根据下一级向上一级负责的原则，通常由上级对下级制定岗位职责，签订岗位责任书，而行长直接对上级行负责，其岗位责任本应由上级行签订，但一般分支行在制定岗位责任制，通常是对辖属行整体提出要求，而不会对其行长制定详细明确的职责。这样一来，在履职审计中，具体确认行长应具体承担哪些职责，哪些事项应属于审计的范围，就有一定的困难。在实际进行履职审计中，往往出现审计内容和原有的全面审计基本相同，大量人力投入到对日常性、事务性、操作性业务的检查中去，审计重点不突出。

三是审计对象应承担的责任难以确定。对于在履职审计中发现的问题，如何确定审计对象应承担的责任，也不容易。在“履职审计办法”中，把应承担的责任分为直接责任、主管责任和领导责任，并作了简单的解释即领导干部直接参与的为直接责任，分管部门的问题为主管责任，其他问题为领导责任。但是这种分类方法并不十分科学。举个例子，如果有两家支行的行长，一位分管的部门很少甚至没有，而另一位分管的较多，在履职审计中发现了同样的问题，是否就是前者负领导责任而后者负主管责任？从另一方面看，同为支行行长，相同的职位是否应担负同样的职责，承担相同的责任？这两者是否产生了矛盾？此外，实际检查中遇到问题的多样性，与对领导干部个人责任认定的敏感性，在实际操作中较为困难，主要体现在两个方面：一是从行长决策到基层操作，在哪一层面以上发生的问题应由行长承担责任？二是问题发生到什么程度应由行长承担责任？例如，对于日常操作上的差错，领导干部是否要承担责任？如果发生大量差错，是否要承担责任？这些问题都有待进一步明确。

（二）审计方法有待完善

根据《履职审计办法》，履职审计的方法有四项：进点公告、问卷调查、资料查阅和座谈、质询、走访等，其中进点公告是履职审计特有的审计方法。目前在开展履职审计中，除增加进点公告外，其他方面通常延用原有审计项目的方法。但由于领导干部履职审计的特殊性，一些审计方法在实际工作中效果很不理想。其一，无法全面、真实、广泛地采集领导干部的个人相关信息。目前采用的问卷调查、座谈等方法，由于不够深入，结果往往流于形式，发言的不是泛泛而谈，讲些空话，就是只褒不贬，刻意回避谈问题、谈不足，从而无法获取真实的信息。其二，缺乏对现有结果过程的审计监督。就目前对领导干部履行职责审计的情况看，仍注重对工作结果的审计监督而缺乏对结果过程的监督。这样的审计结果并不能代表被审计对象的整个管理过程或操作过程，无法体现绩效效率。

（三）评价内容不全及审计结论透明度不够

领导干部履职审计，从字面上理解应该是对领导者个人的审计，对人的审计，理应通过审计作出全面的评价。无论是离任审计还是现行的履职审计，由于受审计内容的局限，所谓的评价也只是局限于对所管理的事务和业务工作的评价，缺乏对其领导风格、用人及党风廉政等方面的评价，且现有的评价由于没有统一的评价标准，出现了对领导干部的评价起点低、内容不全、评价对象难以区分清个人还是单位等问题。按照现行履职审计办法规定，审计结论仅报派出审计单位的组织人事部门，本人及被审计单位一概不知，缺乏一定的透明度，剥夺了个人的知情权，也会使被审领导心存疑虑，同时也不利于被审领导所在单位对干部的同级监督。

（四）在审计过程中容易遇到阻力

这种阻力体现在几个方面：一是由于领导干部履职审计是一项新举措，一些领导干部可能对开展这一项目的意义认识不足，容易产生抵触情绪；二是领导干部的下属可能会出于各种原因而对审计工作不支持、不配合；三是普通职工可能会因为对这一审计项目的不了解而产生思想顾忌，明哲保身，不愿真实反映情况。

三、对完善履职审计的思考和建议

（一）完善并制定相应的制度、办法，进一步明确履职审计的范围、内容和责任划分

基本思路是修改完善《履职审计办法》，再制订相应的《实施细则》，列明所要监督的事前、事中、事后的各项条目，使监督制度得到进一步完善。

1、履职审计中增加纪检监察、组织人事方面的内容，以保证人民银行领导干部履职审计的完整性。领导干部的勤政廉政、党性原则、选人用人是准确履职的重要基础。从纪检监察角度入手，能够进一步了解对该领导干部履职监督的有关线索，如群众举报、来信来访等；当发现严重违纪违规问题线索而审计手段无法深入，需要纪检监察部门协助介入的，就可形成监督合力。事前、事中取得纪检监察、组织人事部门的协助，有助于审计监督目标的更好实现，并能进一步规范对领导干部的管理。

2、《实施细则》应列出具体的审计内容，对领导干部履职审计的各方面内容加以详细描述。要防止出现“帽子大、内容少”的情况，审计范围很全面，具体的审计内容却很少。

3、总行对各级领导干部的分工要有一个指导意见，明确行长、副行长的岗位职责，便于领导干部履职审计能在行长承担的职责范围内开展，以便正确把握好审计重点，同时也可以减少基层行长与副行长分工随意情况的发生，便于审计人员确定行长应承担的责任。

4、进一步明确三项责任划分的内容，提出指导性意见，解决“从行长决策到基层操作，在哪一层面以上发生的问题应由行长承担责任？问题发生到什么程度应由行长承担责任？”这两个问题。

5、建立对各级领导干部进行总体评价的评价标准。

（二）探索审计手段，完善审计方法

一是深化调查和信息采集方法。针对履职审计对象为在任领导，采取问卷调查、座谈会、谈话等一般方法不易了解真实可靠的审计信息的实际，可采用“走出去，请进来，内外结合”的方法，扩大调查范围，提高调查深度。二是重视结果过程的审计。通过结果去监督过程是寻求提高绩效的途径，能充分体现绩效效率，并能鼓励和帮助被审计者采取必要措施以改进工作方式方法及控制措施，在花费较少精力的基础上取得更多成绩。在方法上可根据年度、月度工作目标，上级行布置的任务，在规定时间内应处理的事务等，在时间上，所耗人、财、物上作出相应评价；也可根据制度对日常事务性、规定性的业务完成情况所耗时间，与所取得的最佳效果进行评价等等。

（三）增强审计结论的透明度

增强审计结论的透明度，有利于群众对审计组依法履行审计职责、如实反映问题给予积极支持，有利于被审领导接受监督、认真整改，使干部群众更加坚定了推进依法行政、加强民主法制建设的信心；从被审领导所在单位看，审计结论透明，有利于对存在的问题高度重视，认真对待，加强整改，规范管理；审计结论透明对审计部门自身建设、审计能力和水平、审计质量要求也是一个极大的促进和推动。为达到审计结论的公正、透明，建议首先在本单位内公布审计结果，向群众征求审计结果及评价的全面性与正确性，以提高审计结论与处理决定的可信度。其次通过谈话形式向被审计领导反馈审计最终结果，既可消除被审领导的思想顾虑，又增强了履职审计的严肃性。与此同时将审计结论抄送被审领导所在单位，利于实施同级干部监督。

（四）加强监督力度，优化审计环境

大力加强宣传，使辖属机构和单位充分认识到开展领导干部履职审计不是针对个人，而是提高审计效率，强化央行内我完善、自我管理、自我调节能力的需要，是一项制度化的工作。同时，在审计过程中，要正确处理好几种关系：一是审计人员与审计对象的关系，既要调动、保护审计人员的积极性，又要争取审计对象的理解和支持；二是肯定成绩与确认问题的关系，确认问题尤其要客观、公正；三是发现问题和处理问题的关系，在具体处理中可以抓大放小，大事处理、小事提醒。

（五）提高审计工作质量

个人履职情况总结范文第4篇

关键词：国有企业 绩效经理人 履职成效 评估体系

中图分类号：F276.1；F272.92 文献标识码：A

1.绩效经理人概述

1.1绩效经理人的定义

绩效经理人由国家电网公司创建并广泛应用，是指识别、衡量以及开发员工和团队绩效，并通过观察、辅导、反馈以及提供资源，使员工能力素养持续提升的直线经理人。对A公司而言，绩效经理人指公司所属各级组织（公司本部、基层单位所属部门和班组）负责人。

1.2绩效经理人的行为特征

绩效管理人是推动绩效管理实施的中坚力量，既对公司的绩效管理体系负责，又对下属员工的绩效提高负责，确保公司整体绩效目标与员工个人绩效目相一致，具有承上启下的关键作用。提升绩效经理人的能力素质及工作热情，对企业战略目标落实和员工队伍建设至关重要。根据绩效经理人的具体工作，可将其职责归纳提炼为以下六个方面，分别是目标制定、沟通辅导、过程管控、绩效评估、结果反馈和员工培养。笔者认为优秀的绩效经理人应具备以下行为特征：

在目标制定方面：具有全局观念和以人为本理念，能够兼顾公司业绩目标和员工个人成长，科学制定部门和员工绩效计划。

在过程管控方面：能够知人善任，向员工合理配置资源并适当授权，做到权责清晰、分工明确，对工作任务过程中关键节点有效把控，及时纠偏。

在绩效评估方面：以公平公正为原则制定员工考评规则，依据个人业绩和贡献度对员工进行考评打分，有效激励员工工作热情与动力。

在结果反馈方面：及时向员工反馈绩效考评结果，就存在的问题和工作表现与员工进行沟通并提出改进意见。

在员工培养方面：具有员工“成长导师”理念，将员工工作任务和个人成长目标都作为自己应思考的问题，乐于与员工沟通交流，帮助员工分析成长目标和路径。

在沟通辅导方面：能够关注员工工作任务推进情况，采用恰当的方式与员工进行沟通，主动答疑解惑，帮助员工解决遇到的难题，能够在提出要求的时候耐心听取员工建议。

2.建立评估体系

鉴于绩效经理人的以上特征及绩效管理面临的新挑战，笔者以促进公司发展、帮助员工成长为导向，以推进“绩效评价向绩效管理、绩效沟通向绩效辅导”转变为目标，围绕绩效经理人履职“行为转变”这一着力点，建立了全新的绩效评估体系，共包含“一三六”绩效评估模型、调研问卷两大部分。通过实施测评，一方面深化公司各级绩效经理人履职评估的认识，发挥核心主导作用，提升公司绩效管理整体水平，另一方面进一步强化广大员工对绩效管理的思想认知，激发动力与自尊，培养意识和责任，打造一支努力担当、能力胜任、高效协同且得到充分授权的员工队伍。

2.1“一三六”绩效评估模型

所谓“一三六”绩效经理人履职成效评估模型（见图1）是指“一个目标、三级行为、六项职责”，即以评选优秀绩效经理人并提出反馈为目标，设立三级绩效行槠拦捞逑担考察绩效经理人在六大项核心职责的履职成效差异。

三级绩效行为评估体系（见图2）是基于绩效经理人的职责，对其行为特征进行归类分级，形成一套行为特征评估体系。以总体履职行为作为一级行为特征，以六大核心职责作为二级行为特征，以六大核心职责的细分职责作为三级行为特征，全面、系统地考察绩效经理人的履职成效。

2.2设置调研问卷

在确定三级绩效行为评估体系后，需要依据第三级行为特征，进行具体题库的设计。在此过程中，一是要做到评估点的全覆盖，确保各行为特征与测评题目对应关系。二是明确每道题中的各选项的分值。

目前，依据已有的16项三级行为特征，共设计了50道题目。考核者可根据阶段考核的不同侧重点，对题库内的题目进行差异化组合，形成具有针对性内容和不同测评路径（如自评与他评）的调研问卷。

3.实证研究

3.1调研实施概况

A公司针对本阶段重点考察的九项三级绩效行为，从题库中有选择地抽取了12个题目，形成本轮测评的问卷（满分100分），以公司本部为试点，开展了2017年度第一次绩效经理人履职成效测评。本次测评覆盖22个部门，目标对象共62人，其中部门正职22人，部门副职40人。测评采用自评与他评相结合的方式，部门正副职分别填报自评问卷，进行自我评价；副职以下员工填报他评问卷，对部门正副职履职成效进行评价。据统计，本次测评共发放1040份问卷，收回1040份，其中自评64份，他评986份，问卷100%收回，经过效度、信度检验，数据有效可用。

3.2绩效经理人履职成效数据分析

本文从整体履职成效差异、三级绩效行为履职成效差异、正副职履职成效差异、认知差异四个维度，对绩效经理人的履职成效进行分析。

3.2.1 整体履职成效差异

据统计，本次测评最高分为92.70；最低分为70.33；平均分为85.50。其中，履职优秀（90-100分（含））的绩效经理人共9人，占比15%；履职良好（80-90分（含））的绩效经理人共58人，占比77%；履职不甚理想（70-80分（含））的绩效经理人共5人，占比8%；履职不合格（60-70分（含））的0人。

3.2.2 三级绩效行为履职成效差异

据统计，九项三级绩效行为的整体平均得分为6.83。其中，沟通效果、适当授权、公平公正、知人善任等各项职责的平均得分高于整体职责平均得分，表明绩效经理人在这些职责方面履职优异，需进一步保持。科学决策、辅导帮助、绩效反馈、答疑解惑、培养提升等各项职责的平均得分低于整体职责平均得分，表明绩效经理人在这些职责方面履职仍有较大的提升空间，需进一步改进。

3.2.3 部门正副职履职成效差异

在整体履职成效方面，部门正职的平均得分为86.27，副职的平均得分为85.07，表明部门正职的履职成效整体优于部门副职。其中，部门正职在科学决策、适当授权、公平公正、科学决策、绩效反馈、辅导帮助、答疑解惑、培养提升等职责上，履职优于部门副职；在知人善任方面履职略逊于副职。

3.2.4 认知差异

所谓的认知差异是指部门正副职自评得分与员工他评得分之间的差值。认知差异可用来分析绩效经理人与员工之间的认知是否一致。

据统计，部门正职认知差异较大的职责为培养提升、辅导帮助，反映出正职仍普遍仅仅关注部门业绩，未牢固树立员工“成长导师”意识，对员工个人能力和成长需求认知不足，仍需在这两项职责上力求认知提升，以更好地履行职责。

部门副职认知差异较大的职责为绩效反馈、辅导帮助。反映出副职与员工的沟通更多停留于简单告知考核结果和工作方法，而缺少对于开拓思路和提升工作技能的辅导。部门副职仍需在这两项职责上力求进步，更好地履行职责。

3.3绩效评估结果应用

经过数据分析，本次测评共筛选出9位优秀绩效经理人，他们能较出色地履行各项职责。同时，也发现绩效经理人在科学决策、辅导帮助、绩效反馈、答疑解惑、培养提升等职责方面普遍存在履职不足的现象。

由此，我制定了绩效经理人履职成效测评个人报告，对其总分排名、履职有待提升的职责进行分析，并提出针对性改进措施，以明确下一阶段工作中的注意事项。具体的改进措施包括：

在制定员工个人成长目标与安排工作时，您应科学考察员工能力，兼顾部门业绩目标和员工个人成长需求，在充分听取员工意见的基础上合理安排工作。

在日常工作中，您应主动关注员工工作任务进展情况，对重点环节主动耐心辅导和帮助指导，不仅进行思路性讲解和启发，还应对当前问题告知具体的解决措施，帮助员工提升解决疑难问题的能力。

在管控任务进程时，您应适当、合理授权，但兼顾关注重点环节和关键节点，参与重大问题决策，以突出重点的过程管控确保目标任务完成。

在开展绩效评估时，您应根据事先公开的考评规则，按照员工的业绩情况、对部门贡献度以及个人综合素质能力提升情况，公正确定考核结果并主动向员工进行反馈，对存在问题进行辅导，并在双方充分沟通的基础上确定明确的改进计划。

在帮助员工成长方面，您应牢固树立员工“成长导师”意识，将帮助员工确定成长目标和路径作为自己的履职义务。在日常工作中注重修正沟通辅导方式，采用适于员工接受的方式推进双向沟通。

在修正认知差异方面，您应进一步加强与部门员工沟通，了解员工的期望，实现双方对履职标准及要求上的认识一致，提升行动协同性，将绩效管理执行更加到位。

4.结束语

综上所述，对绩效经理人履职成效的评估不应局限于业绩指标的完成，要多维度、全方面地评估其绩效行为，考察绩效经理人在企业战略目标及员工队伍建设中存在的优势与短板。鉴于此，A公司依托“一三六”评估模型与针对性题库，建立了一套评估体系。经实证研究，该体系能直观反映出绩效经理人在各项绩效行为方面的履职情况差异，从而为下一阶段的工作改进举措提供依据，更好地实现企业战略目标及员工队伍建设。

但本次调研范围仅限于A公司本部，若后期在所属各基层单位开展评估调研时，由于数据信息庞大，应做到详细梳理考核关系，合理划分测评范围。这是下阶段在A公司所属基层单位全面开展绩效经理人履职成效评估所面临的一大问题，应引起注意。

参考文献：

[1] 李郁，于延华，陆永平，张朝乾.国有企业绩效经理人职责与履职成效评估研究[J].经营管理者，2015，（34）：214.

[2] 李岩隆.四川省国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究（硕士论文）[D].西南财经大学，2010.

[3] 王琦.国有企业经理人绩效评价研究与实证分析（硕士论文）[D].中国石油大学，2007.

个人履职情况总结范文第5篇

一、基层央行履职审计质量控制的实践与效果分析

近年来，各级行根据《中国人民银行领导干部履行职责审计办法》（以下简称《履职审计办法》）规定，结合审计转型发展要求，认真组织实施履职审计、强化质量控制，有效发挥了履职审计对领导干部的监督、保障和促进作用。

（一）强化履职审计内容的全面控制

人民银行是国家的重要宏观调控部门之一，既承担制定和执行货币政策，又办理再贷款、经理国库、货币发行、金融统计、外汇管理等重要资金管理和金融服务业务。因此，基层央行在实施履职审计质量控制时就要充分考虑中央银行宏观管理与金融服务的特点。审计实施中严格按照《履职审计办法》规定的内容认真逐项开展。包括：传达、贯彻国家金融法律法规、方针政策和总行规章制度及上级行决定的情况；组织和参与决策的情况；内部控制管理情况；履行业务管理职责情况等。只有这样，履职审计全面质量控制的基础才能稳固牢靠。

（二）积极拓展履职审计的视角控制

开展履职审计，必须围绕人民银行的中心工作，把握全局，多视角、全方位地进行质量控制。如果因循守旧，故步自封，仅从合规性方面开展审计，没有风险导向审计视角、绩效审计视角和内控审计视角，就会造成对部分存在重大风险隐患的内容、对重要业务的管理质量内容以及内控制度建设中存在的问题难以查深查透，从而影响审计质量，甚至导致审计风险。所以，基层央行要结合履职审计质量控制比较全面的特点，积极借鉴国内外先进的审计理念和方法，从不同审计角度去审视审计质量，强化质量控制水平。

（三）保证履职审计组织程序的严密控制

主要强化三个方面的控制。一是要按照《履职审计办法》规定的周期循环审计制度的要求认真组织实施。二是要切实加强现场审计监控。包括审前准备，风险评估，进行符合性测试以及工作底稿和事实确认的复核检查等都要符合审计准则的要求。三是严格开展审计评价控制。审计什么评价什么，有什么问题提出什么问题，根据审计实践作出审计评价，切忌泛泛而谈，成绩、问题、评价三者脱节。

（四）不断推进信息技术辅助审计手段的开发与运用

近年来，人民银行逐步加大了信息化审计辅助系统的开发与应用。履职审计实施中，基层央行已成功开发了资本项目外汇管理业务现场审计小助手、央行财务综合信息管理系统等辅助审计软件，进一步提升了内部审计的质量。

（五）加强对审计人员的管理控制

在开展的履职审计质量控制中，要十分注重对审计组成员的配备，搞好优化组合，发挥个人所长。同时，强化审计职业道德纪律教育，坚持客观公正、实事求是。

经过几年的实践，基层央行履职审计质量控制取得了一定成效，主要体现在：

一是提升了审计评价的质量。通过加强履职审计质量控制，对审计对象的内部控制、重要决策、岗位交接、业务管理和内部监督检查等方面存在的问题进行充分揭示，保证了审计评价的全面性、客观性和公正性，进一步强化了对领导干部的监督，增强了干部的责任意识。

二是突出了审计的“悬剑效应”。将风险导向审计质量控制贯穿履职审计的过程之中，审前实施全面的风险评估，审中将民主决策、重大资金、财务资产、账户管理、重要业务管理等方面存在的风险隐患进行了深入检查，引起了管理层的重视，并促进其及时纠正违规行为，有利于提高决策能力和执行能力，形成了良好的“悬剑效应”。

三是强化了审计的绩效管理。促进领导干部高效履行职责是《履职审计办法》中明确规定的审计目的之一。因此，实施履职审计质量控制，就要对审计对象业务管理的经济性、效率性和效果性进行审计质量控制，进一步强化绩效管理监督。

四是促进了审计成果的运用。由于全方位、多视角地对履职审计质量进行严格控制，进一步提升了履职审计的质量，尤其是当前领导层关注的财务资金管理等重点风险领域取得的审计成果，日常管理中发挥了较好的决策参考作用。

二、履职审计质量控制中存在的问题和不足

从近年来履职审计实践来看，由于体制机制、主客观方面的原因，履职审计质量控制中还存在一些问题和不足，必须加以克服。

（一）控制视角不够全面

《履职审计办法》第二章关于领导干部履职审计内容不完整，没有包含干部任免管理、党风廉政建设等相关重要内容，导致审计控制有遗漏。对围绕人民银行的中心工作内容进行审计时，由于这些工作中有很多属于创新业务，有许多新的管理要求，往往造成审计人员理解上有偏差、审计视角上不到位。此外，绩效审计还在探索之中，尚未全面融入履职审计的各项控制之中，对审计质量控制也有一定影响。

（二）控制过程存在缺陷

主要是：一是个别业务部门忙于自身业务管理，对内审征询意见不够重视，从而造成现场审计中控制的疏漏；二是审计成本与效率关系难以掌控，个别履职审计项目由于其特殊性，现场审计时间往往安排不够，致使不能对部分相关业务查深查透，影响了控制的效力；三是由于追求审计速度，现场审计时对一些重要风险业务的抽查面不够充分到位，履职审计质量控制的比例不符合要求。

（三）审计评价难以把握

审计结果评价是对被审计对象履行职责情况的总体评判，是对其工作能力和工作业绩的客观性总结。按《履职审计办法》要求也是内审工作中必要的工作程序。但如何评、评什么，《履职审计办法》中却没有明确，致使质量控制标准不够清晰，评价结果缺乏权威性。

（四）审计手段难以跟上