新生代科技人才创造力分析

[摘要]近年来，新生代科技人才已成为企业创新的主要力量，为企业可持续发展提供了机遇与挑战。结合新生代员工受教育水平高、不畏权威、偏好于精神需求、富有创造力、稳定性弱、团队管理意识比较薄弱的个性特征，针对当前组织管理新生代员工过程中存在的缺乏有效的沟通机制、组织培训形式化、激励方式单一、职业规划体系不完善等问题，对领导如何激发新生代科技人才创造力给出了完善沟通机制、营造差错管理氛围、实施多元化管理方式、建立综合的培训体系的对策建议。

[关键词]新生代科技人才；创造力；领导风格

一、引言

经济的发展、科技的进步加快了我国工业化发展进程。辽宁省如何依托其传统工业基础优势，优化产业结构对于促进辽宁省经济可持续发展以及我国经济的协调发展均具有至关重要的作用。在知识经济时代，技术创新能力已替代劳动力、土地等传统资源成为驱动工业现代化发展的核心要素。企业发展作为一个国家创新体系的主体力量，其创新水平决定了区域产业结构转型升级和经济发展水平。近年来，新生代科技人才已成为企业创新的主要力量，为企业可持续发展提供了机遇与挑战。如何培养新生代员工创造力，充分利用新生代员工的创新资源，是管理实践和管理学者关注的重点问题。以往研究表明，领导者可以通过影响新生代员工的工作态度，进而影响其创造力的发挥。因此，深入剖析领导行为影响新生代科技人才创造力的路径对于企业创新发展具有重要意义。

二、新生代科技人才的特征

(一)受教育水平高，知识储备丰富

一方面，因国家教育政策的支持，让新生代员工享有公平的受教育机会,这不仅丰富了新生代员工的专业知识，同时也强化了其学习能力。另一方面，随着经济全球化的发展，知识更新速度不断加快，新生代员工为了适应组织发展需要，需保持终生学习的态度。同时，互联网的发展为员工的持续学习提供了必要的支持。丰富的教育资源和知识储备使新生代员工在处理问题时更富有创造性。

(二)不畏权威，低权力距离

新生代员工的成长受到多元文化的影响，更加崇尚自由、民主，不迷信权威，排斥等级制度的约束。在工作中，新生代企业员工渴求公平的工作环境氛围，关注如何高效地完成工作，期望通过工作绩效的实现获得领导认可，而非将时间和精力用于上下级关系甚至同事关系的维护。同时，由于新生代员工掌控着企业发展的核心知识，倾向于以自我为中心，敢于用知识挑战权威。

(三)偏好于精神需求，追求高品质生活

新生代员工成长在相对富裕的家庭环境中，在基本的物质需求得到满足后，其更加看重组织所满足的精神需求。在工作选择过程中，新生代员工将个人兴趣作为工作选择的首要标准，随着兴趣的改变，其职业目标可能也随之变化，进而产生离职意愿。在工作过程中，新生代员工更期望组织能够提供轻松和谐的工作环境，偏好于人性化管理，不接受过多的工作任务占用其家庭生活、娱乐、社交等私人时间。

(四)高自我实现，富有创造力

相对于眼前的薪资待遇，新生代员工更加重视组织所能够给予的职业发展空间和工作平台。健康快乐的成长学习环境使得新生代员工高度自信，充满工作激情，乐于从事富有挑战性的工作，而非简单机械式的工作。在此过程中，员工能够充分发挥其创新优势，进而实现自身价值。然而，由于新生代员工缺乏相应的实践经验，导致其很多创新想法只是基于理论知识，未能充分结合企业实际，由于受资源所限或缺乏可实施性而不能得到领导的认可与支持。同时，由于新生代员工普遍自信程度较高，并有一定的逆反心理，导致其实施越轨创新的可能性更高。

(五)稳定性弱，易受情绪控制

大多身为独生子女的新生代员工，在学时间较长，一直以来，在老师和父母的呵护下成长，未经受过足够多的社会磨砺，抗压能力相对较弱。新生代员工工作通常对未来期待较高，当其面对的现实状况与理想差距较大时，将难以接受，更易选择退缩。同时，由于新生代员工与上一代的领导在性格特征、职业观念等方面均存在一定差异性，使二者在工作中难免会发生冲突。当与领导发生冲突或受到批评时，新生代员工的心理调节能力相对薄弱，容易受到情绪控制，并将情绪带到工作中，进而使其丧失工作激情。

(六)以自我为中心，团队管理意识比较薄弱

因父母的宠爱和丰富的知识储备，这让新生代员工有了一定的优越感，期望可以独立完成工作，不依赖他人，进而能够证明自己。这使新生代员工过度以自我为中心，在团队管理工作过程中，不能站在他人的处境思考问题，不乐于接受他人的观点。同时，互联网虚拟沟通使新生代员工缺乏人际沟通能力，不能妥善处理团队关系。

三、新生代科技人才管理存在的问题

(一)缺乏有效的沟通机制

传统的权威管理模式将员工视为实现企业绩效的工具，领导与员工之间的沟通局限于任务的传达与接收或反馈，很少倾听员工的建言。这与新生代员工渴望自由、民主、善于表现的特征相互矛盾。优越的成长环境、系统的专业知识储备使新生代员工具有一种优越感，致使其蔑视权威，不服从这种指令式的管理，甚至表现出一些反生产行为。领导与员工之间的沟通包括情感沟通和知识沟通或信息沟通两方面。一方面，情感沟通上的阻碍导致领导不能及时了解员工需求，进而降低了员工的组织支持感。另一方面，缺少知识沟通导致领导忽视员工在专业知识、创造力等方面的优势，将其视为职场小白。这将阻碍新生代员工专业知识的有效应用，不仅会影响组织目标的实现，它减少了对新生代员工自身价值的感知。同时，缺乏有效沟通的管理机制将进一步加深新生代员工与中生代或老生代领导之间的代际差异，降低领导成员交换关系，进而可能会诱发组织冲突。

(二)组织培训形式化

丰富的教育背景使新生代员工求知欲较强，对新事物较为敏感。对其而言，组织更多的是作为一个学习的平台而存在。从当前的组织培训来看，存在以下三个问题。首先，当前组织培训的资金投入较小，培训机会少。受中国传统关系文化的影响，与领导具有较高领导成员交换质量的员工将获得更多的培训机会，新生代员工因刚刚步入职场，关系基础薄弱，导致其获得的培训机会相对较少。其次，就培训内容而言，当前的培训内容大多基于专业技能的培训，而忽视了对员工价值观念、团队协作能力、职业生涯规划等综合素质的培训。单一专业技能的培训将导致员工不能适应时展需求，不能充分实现培训的价值。最后，对于培训形式而言，现有的培训形式单一，缺乏趣味性，不能调动员工参与培训的积极性。

(三)绩效考核标准不合理，激励方式单一

新生代员工向往公平的工作环境，期望通过绩效的实现获得领导或组织的认可。然而，当前的组织绩效评价标准未充分结合企业实际，大多为生搬硬套其他企业的考核制度或由管理者主观臆断，这导致考核制度缺乏科学性，未能将薪酬与绩效相结合。例如，有的企业按资历发放基本工资，这种考核工作方式不仅不能激励新生代员工，甚至引发员工对组织的不满情绪。同时，随着环境不确定性的加剧，组织任务也日益复杂，大多数的任务目标都需要团队来实现。当前的组织绩效评价标准过于形式化，并且主要针对团队整体绩效的评价，而忽视了个人贡献的差异性。这将使员工质疑组织的公平性，打消其工作积极性。此外，当前组织的激励方式比较单一。大多数企业的激励机制都以物质激励为主，即基本工资和绩效工资两种激励方式，而忽视了精神激励，很难满足新生代多样化的需求。对于上一代员工而言，薪酬待遇是一种激励因素。而对于新生代员工工作而言，其更加需要重视精神激励，导致薪酬待遇更加趋向于一种保障因素，将弱化其激励效果。

(四)职业规划体系不完善

马红和马贵梅(2018)基于扎根理论对新生代员工的需求的研究发现，新生代员工最突出的需求是职业发展的需要。新生代员工虽教育发展经历丰富，具有系统的专业理论知识，对未来的职业发展期望较高。然而，由于其缺乏实践经验，且在读期间很少涉猎职业规划相关课程。因此，新生代员工对于未来具体的职业规划路径比较迷茫。当前，大多数企业为节约运营成本，忽视员工职业规划，这将使员工因不明确发展路径，当感知到所在企业晋升空间有限时，则会离职，选择更有发展前景的企业。

(五)代际差异显著

受过高等教育的新生代知识型员工步入职场，将在一定程度上威胁到老员工的职场地位，降低老员工的心理安全感。加之，新员工与老员工在工作方式、价值观念等方面均表现出明显的差异性，导致职场矛盾的出现，此时，老员工可能会凭借资历对新员工产生排斥。新生代员工未能在职场中得到发展预期的认可，将进一步降低其组织归属感，加强离职意愿。

四、领导激发新生代科技人才创造力的路径

(一)完善沟通机制，降低等级差异

领导可以通过微信、微博等社交媒体拓展沟通渠道，完善沟通机制，促进团队知识共享，激发员工的创新活力。此外，顺畅的沟通渠道不仅可以加强领导与员工之间的信任，还可以增强员工对领导认同。同时，领导能够在沟通过程中了解员工的创新需求，对其创新想法给予指导，并在财力、物力等方面提供必要的支持，这不仅可以有效弥补新生代员工工作经验不足的劣势，增加其创新成功的概率。同时，员工在此过程中能够感知到领导的关怀与重视，为其持续创新提供动力。

(二)营造差错管理氛围，增强员工心理安全感

领导可以对新生代员工多一些包容，允许其创新失败。然而，需要指出的是，合理的容错机制并非包容员工故意犯错，而是在创新探索过程中出现的错误。具体而言，领导可以通过幽默的方式营造轻松、愉悦的团队氛围，缓解员工创新失败的尴尬，满足员工心理安全需要。鼓励企业员工正确面对差错，反思差错，针对创新差错在团队展开建设性争论，在研讨过程中激发员工创造力。健全的差错管理体系不仅能够帮助新生代员工在错误中成长，提升创新水平，为团队或组织后续的创新工作减少不确定性。

(三)变革传统领导方式，实施多元化管理方式

领导需变革传统领导方式，结合员工的具体特征，实施多元化的领导风格。具体而言，新生代员工刚入职场，尚未从学生、孩子的身份转变为企业职员的身份。此时，领导需表现出家长式管理风格，在工作上，要以身作则，发挥榜样作用，为员工树立端正的职业价值观，明确团队目标，适当施加压力，激发其创造力。在生活上，领导需要表现出仁慈领导的一面，给予员工足够的人文关怀，帮助员工平衡家庭与工作，减少资源耗竭，保存更多精力用于创新。此外，新生代员工强调自我价值的实现，为此，领导需表现出授权领导风格，使员工参与管理，充分运用专业知识，发挥其创新潜能。同时，由于新生代员工稳定性弱，需要领导避免过于放权，必要时，提供适当的指导与规范，防止新生代员工的创新方向偏离组织目标。

(四)建立综合的培训体系

管理人员需建立综合性的培训体系，满足新生代员工的求知欲，促进其全面发展，进一步激发其创造力。具体而言，在专业技能方面，要注重理论知识和实际操作技能的双向培训。同时，还可借助培训平台，促进员工进行知识共享。在此过程中，进一步完善员工的知识体系，提高创新效率。在综合素质方面，领导者需要结合新生代员工的特点，对员工的团队协作能力、伦理道德等方面进行培训，全面提高新生代员工的创新素养。在培训形式方面，领导需要组织多样化的培训方式，适当融入游戏元素，激发新生代员工的创新工作热情。

[参考文献]

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[4]马红,马贵梅.基于扎根理论的新生代员工需求分析及管理对策[J].山东纺织经济,2020(11):19-21+28.

作者:戴万亮 路文玲 单位:渤海大学