服装行业互联网发展分析

摘要：本文以韩都衣舍为例，提出“互联网+”是服装行业面临全新和彻底的变革，是当前和未来的长期发展趋势。服装企业唯有运用互联网思维制定企业具体营销和管理措施以及未来的发展规划，结合企业自身现状和优势，摸索出一条适合自己的“互联网+服装”改造之路。

关键词：韩都衣舍；互联网＋；商业模式

一、前言

在服装销售领域，线下鞋服销售份额逐渐减小，由2014年的87.5%下跌至2018年的68.1%；非实体零售份额由2014年的12.5%上升至2018年的31.9%。其中百货商超渠道的销售额不断下滑，网络零售成为增速最快的渠道。在“互联网+”模式的影响下，服装行业发生了改变，对其生产管理提出了严峻的考验。有的服装企业度过了艰难的时期，其生产销售水平恢复甚至实现增长。但也有企业面对外部环境的巨变，最终被市场淘汰。2020年服装行业，破产等冲击只是表面的现象，更深层次是反映了传统服装行业需要进行互联网＋思维的改革。借助互联网技术将企业由大化小，使组织管理效率化，生产适应需求等，从而灵活地应对外部环境的剧烈变化，进而实现风险的规避，为最终实现组织战略目标打下坚实的基础。

二、互联网对传统服装行业的影响

1．服装线下零售店数量下降。传统服装店在人工成本、租金成本、库存积压、资金周转、消费群体流失、电商冲击等方面面临更大的考验，使得一些传统的服装生产厂商纷纷选择开线上零售店，期望能与消费者进行更直接的接触，在服装的款式、风格、价格等环节获取一手的顾客消费信息。面对这种局势，众多服装品牌逐渐开始实施“缩铺计划”，使得实体零售店数量不断下滑。2．服装消费迎来“快时尚”。随着人们生活节奏的加快，消费者的时尚观念也从原来的追求服装设计、质量等，逐步转移到了对个性的追求。这就要求时装行业把握消费者消费特点的转变，匹配“快时尚”下自身的生产过程。3．大数据分析的发展。通过线上销售，商家可以通过互联网了解店铺的浏览数据、购买数据、退换率、买家评论等内容。店铺通过收集这些信息，并对其进行分析从而更精确地掌握消费者的需求信息，服装企业再有针对性地进行产品和服务的创新，来更好地满足客户的需求。

三、基于生命周期分析韩都衣舍商业模式

高管在不同的生命周期时期利用管理思维结合互联网+，通过两次创新，把控韩都衣舍商业模式的演化过程，在这一过程中不断适应环境发展的需求，摸索出一条适合自己的“互联网+服装”改造之路。可以看到韩都衣舍对管理有着深刻的理解，同时将自身的生产销售过程与“互联网+”进行了深度融合，形成了自己独特的商业模式。1．导入期———单品牌商业模式。自韩都衣舍成立至2011年，从开始的窘迫到形成自己的优势，韩都衣舍用了五年的时间。它的成长经历类似于一个初生婴儿，经过无数次的跌倒、碰壁、被质疑，成长到大喊大叫的儿童，虽然不够成熟，成长却是有目共睹的。（1）剑指互联网服装。2006年服装行业依旧以线下销售为主，而网购一词才刚刚被人提及。但由于互联网经济的快速发展，电商平台迅速崛起，网上购物需求也变得越来越大。在网上销售行业折腾了几年之后的赵迎光，即刻敏锐地捕捉到了这一市场动态。（2）采取单品牌战略，初探“买手制”。在导入期，韩都衣舍采取单一品牌的集中市场策略，目标定位于20~35岁的都市时尚女性。由于没有足够的运营资金，更没有专业的服装设计类和互联网运营类的人才，韩都衣舍实行买手制，即招募熟悉韩语和服装设计的学生，让他们每人负责25个品牌，并从中挑选出8个款式放到平台上进行预售。当销售订单生成后，学生再从韩国电商订购。他们不断地更新款式，样式远超其他品牌，由此获得了大量的流量关注。（3）买手制弊端暴露，进一步实行小组制。但这种方式存在重大的问题，如实物与图片不符，交货周期长，退货比例高。于是赵迎光决定为每个买手配置2~5万元资金，让他们自行联系工厂进行生产供货。但传统的工厂难以适应它们“量小，样式多”的需求特点。为了优化管理，赵迎光想要买手承担谈判、物流、仓储等的责任，于是将原有的买手分成了3~5人的小组，小组主要包含了产品设计、生产制造、网上销售的负责人。（4）为激发小组制积极性，相关制度及系统不断优化创新。为了进一步激发小组成员的积极性，基于Blair曾经提出的利益相关者共同治理理论———利益相关者价值最大化才有利于企业的长久发展，公司提出了克服股东利益最大化的理念，让小组制员工的利益和韩都衣舍的利益紧紧地绑在了一起，实现了一荣俱荣，一枯俱枯的稳固关系，极大地调动了小组人员的积极性。同时，随着服装产量的增加，每个小组的人员已经无法独立应付多款服装的全部流程，公司的运营效率下降，生产成本大幅提高。所以，韩都衣舍开始推动建立IT系统和供应链管理体系。韩都衣舍成立技术研发团队，但由于开发能力有限，所以只能先采购其他公司开发的系统。加强供应商管理，借助互联网渠道要求供应商能够按需生产，快速响应，从而减少产品库存；产品小组内人员则专注于产品研发等工作，实现了运营效率的极大提升。2．成长期———多品牌商业模式。（1）电商增长放缓，竞争加剧，单品牌已触天花板。单品牌时期的困难，在赵迎光坚持互联网销售的决心下，新模式遇到的问题一一解决了，并且形成了较为稳定的内部结构。但随着互联网技术的快速发展，电商平台迅速崛起，网购需求呈现爆炸式增长。韩都衣舍的成交额日益扩大。但是这些有力的外部条件同时对韩都衣舍提出了新的挑战。一方面，2011年之后，越来越多的传统服装品牌加入电子商务的竞争中，这使得线上竞争越来越激烈。另一方面，互联网经过之前几年快速发展，趋势已经放缓，这使得单品牌的韩都衣舍也已经触到天花板。（2）AMH推动多品牌发展。面对发展的困境，赵迎光权衡再三，决定依靠小组制的组织优势，按照HSTYLE的发展模式，推出了第二个品牌———AMH，定位于18~28岁的韩风快时尚男装。得益于小组制的强大组织优势，AMH创建当年就有4000万的销售额，2013年更是达到了1.8亿。这巨大的成功坚定了韩都衣舍继续创建自有品牌的决心。（3）自研管理支撑系统，“爆旺平滞”助力零库存。为了让公司有能力服务于更多的品牌，韩都衣舍继续加强内部系统的打造，对原有的IT系统和供应链系统进行升级，斥巨资开发自有的IT系统，并在此基础上研究了一套“爆旺平滞”算法，根据市场反应调整产品优惠价格，极大地提高了售罄率。（4）加强供应链管理，打造配套支持系统。而在供应链管理上，韩都衣舍不断强调产品品质的重要性，并加强与供应商的合作，推广模块化切分生产，即将一件服装的生产工序拆分，交给不同的供应商负责，从而能够以最大速度满足韩都衣舍碎片化订单的需求。另外，为了配合小组高效开展工作，韩都衣舍专门为此打造了中央仓储管理系统和客户服务系统，并且逐渐走向成熟。2013年，韩都衣舍又推出包括童装、韩风优雅女装、欧美女装在内的多个服装品牌，2015年韩都衣舍以2.844亿元的销售额再次获得互联网品牌服饰冠军。3．成熟期———生态运营商业模式。（1）竞争加剧，利润下降。随着移动网络的普及，越来越多的传统服装品牌选择打通自己的线上线下销售渠道，纷纷布局自己的在线销售渠道。与此同时，一些设计师品牌、网红品牌、微商品牌入场，让原本就激烈的市场竞争更加激烈。面对竞争，要么走差异化路线，要么实行成本领先，使得服装品牌的利润率下滑，这给单纯依靠互联网服装品牌发家的韩都衣舍造成了巨大的压力。（2）七大支撑系统成本逐渐加高。一直以来，韩都衣舍都依靠自身的系统优势支撑整个商业系统的运转，其拥有品牌创意及设计系统、营销系统、商业智能系统、客服系统、中央储运系统、柔性供应链系统和专业集成服务系统在内的完整支撑体系，但是在企业逐渐发展壮大的过程中这些系统的运营维护成本逐渐增加，影响企业的业绩表现及持续扩张能力。（3）平台开放，铸成品牌运营商。面对当前的竞争环境，考虑到自身的优势资源，韩都衣舍决定将支撑系统以平台的形式对外开放，从原先的品牌孵化商转化成为一家品牌运营商，把运营能力、供应链管理能力、客服能力等提供给其他品牌，不仅可以将自身资源能力的优势最大化，同时通过借助外部合作培养子品牌，从而使公司腾出更多的精力集中在效率更高的研发和服务中，并且可以通过系统的开放增加新的盈利点，突破公司当前面临的困境。2016年，韩都衣舍成立韩都动力和智汇蓝海子公司，正式成功转型为生态运营商。截至2018年年底，韩都动力已蝉联天猫星级服务商称号。

四、结论

韩都衣舍从建立时的一个不起眼、不被关注的淘宝店铺，到2019年销售额突破15亿元，连续7年全网销量领先。韩都衣舍每年上线近3万新款，平均每天上新近100款。截至2020年，韩都衣舍是天猫女装类目粉丝数量第一的品牌，赢得超5000万年轻女性青睐。其发展历程，可谓几经挫折，波澜壮阔，引人惊叹。从对韩都衣舍商业模式演化的分析我们得出其如下几点创新：1.“互联网＋”下的生产管理———零库存。早在1989年，零库存的理念就已经广泛地应用于日本制造业，本田公司实行了创造性的准时生产（JIT）———在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产，追求的就是一种零库存的状态。与丰田相比，韩都衣舍又在零库存的理念加上了互联网的概念，实行买手制，根据国内的订单在韩国电商下单，从而形成了周转的货物状态，比较轻易地达到了零库存的状态，实现了“按需生产”的目的，既降低了储存成本，也降低了生产成本，而且还可以实现款式的快速更新。随后实行的小组制更是让这一零库存管理模式的柔性达到了最大，依托“爆旺平滞”提供款式定单量，然后再由小组内负责生产的人员联系工厂进行模块化生产，既能满足订单多的需求，也能满足碎片化的订单。这一模式极大提高了售罄率且保持较低的存储管理成本，“互联网＋零库存”为韩都衣舍造就了巨大的竞争优势。2.“互联网＋”下的管理组织模式创新。从人事管理之父罗布特欧文强调“人的重要性”到梅奥的霍桑实验提出“管理的效果在于满足员工需求的程度”，从“经纪人”到“社会人”再到“复杂人”的人性假设，管理学的不断发展表明了人的重要性。扁平化组织有利于实现人的尊重需求和自我实现需求，从而最大化地满足员工，激发其创造力和积极性。韩都衣舍借助“互联网＋”，不仅权力下放，责任小组成员承担，更关键的是使组织由大化小，增强了环境变化的应变能力和韩都衣舍的竞争力。3．激励政策。韩都衣舍的排名制度和绩效制度充分调动了员工的积极性，因为绩效按照员工的销售额来衡量，从而得到一个排名。组长决定组员奖金的多少，倘若小组获得1万元奖金，如果组长留下5000元，给其他两人每人2500元，组员不满意就会离开，因此组长要考虑如何留下组员就要合理分钱。如果奖金只有1000元，由于业绩较差，组长不好意思自己拿，全部都分给组员，组员也会觉得跟着这个小组长没有前途而想要离开。因此小组长除了要合理分配钱，更要想办法提升小组绩效。再加上权力下放，让小组成员自行决定生产、设计、销售并承担相应的责任，组织结构扁平化等从物质和心理上满足需求从而极大地调动了员工的积极性。4．“互联网+”下的战略管理。从打造互联网服装品牌到成为品牌孵化商，再到成为其他企业的服务商，韩都衣舍顺应互联网的发展大势，在分析自身资源和外部经营环境后，做出了相应的战略改变。首先，赵迎光等人坚定地认为“互联网行业大有可为”，于是坚定地从事互联网服装行业。他们在实行小组制成功实现其销售目标后，发现单品牌的目标定位市场近乎饱和，而小组制的经营模式尚有余力。于是开始了品牌孵化的战略。在多品牌孵化时期，小组制的经营模式略显吃力，而这时自己开发的七大支撑系统日渐成熟，顺利支撑了多品牌的快速增长。而在这时，“小组制＋互联网＋七大支撑系统”的经营能力仍有余力，于是在此基础上实行“品牌商＋服务商”的双驱动战略，实现了从服装行业到计算机服务行业的跨越。5．“互联网+”下的知识管理。在当今激烈的企业竞争环境条件下，一个企业收集有效信息，并加以利用的能力有利于企业形成强大的竞争力。韩都衣舍较高的售罄率，很大的功劳就是它的信息收集和利用能力。韩都衣舍通过消费者的浏览量、成交量等原始信息的收集，借助“爆旺平滞”的先进算法，预测其备货数量和周期，然后形成其知识数据。同时强大的支撑系统能够使知识管理效率化和专业化。例如，设计款式的模块化数据的知识管理，大大增加了模块化拼合设计的效率，能够准确把握消费者喜欢的款式、印花、宽松度等。“小组制＋七大支撑系统”让关于产品的知识管理形成巨大的优势。

参考文献：

[1]王宁.管理认知如何影响企业商业模式创新[D].济南：山东大学，2020.

[2]于明永.面向商业模式创新的动态能力形成机制研究[D].济南：山东大学，2019.

[3]白景坤,张贞贞,薛刘洋.互联网情境下基于平台的企业创新组织机制研究———以韩都衣舍为例[J].中国软科学，2019（02）：181-192.

[4]黄鹏.基于价值链理论的韩都衣舍绩效评价体系研究[D].济南：山东财经大学，2018.

[5]黄小宸.韩都衣舍多品牌战略优化研究[D].济南：山东大学，2017.

[6]王军.传统服装零售业发展电子商务的策略研究[D].长春：吉林大学，2013.

作者:胡芹鹤 赫小岚 陈杰 单位:长春理工大学