鲁冠球的万向法则

一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事。

小，很小，对于一位亿万富翁而言，这样的办公室简直太小，也太简陋了――加上会客区也才15平方米。他的办公大楼是80年代修建的建筑，他的家则是普通的楼房。鲁冠球，万向集团的创始人兼董事长，额头饱满，一脸福相。尽管他的办公室面积不大，但是他所经营的“王国”则“幅员辽阔”。万向美国公司先后在美、英、德、加等8个国家成立了26家分公司，2004年，仅万向美国公司的营业收入即为5亿美元。而万向集团2004年实现主营收入208亿元人民币。

鲁冠球行事稳健，但却充满梦想。在他的心中有两个梦想，一个是汽车梦，另外一个，则是将万向做成国际化的大公司。

收购秘诀

鲁冠球不会英文，也不会上网，甚至很少出国。但是他对外国公司的收购却从不会迟疑。万向借助外力收购的一个经典案例发生在2000年，目标是美国的百年老店、成立于1923年的舍勒公司。它是美国汽车维修市场的三大零部件供应商之一，在万向节领域它的专利名列全美之首。1998年，舍勒出现严重亏损，而此时万向美国公司的销售额已达3000万美元，对美国市场的了解和人才储备也到了一定的规模。

鲁冠球开始考虑收购舍勒，他的女婿――万向美国公司的负责人倪频则全权负责本次收购。

虽然舍勒公司并没有明确反对万向的收购意向，并且以极高的规格接待倪频的来访，但态度却非常明显;不让倪频参观工厂，对于公司的生产状况、市场等也不愿介绍，临别时提出要以1935万美元的高价出售。而美国的一些部门认为把舍勒卖给一家中国企业有伤自尊，也开始出面阻挠。

不利局面因为一家竞购商的出现而发生转机:美国公司LSB。它不需要舍勒的品牌、专利等无形资产。两者一拍即合：由LSB接纳舍勒的工人，收购厂房；舍勒品牌、技术专利、专用设备及市场归万向所有。万向最终付给舍勒的支票上的数字是42万美元。

经此一役，万向找到了在美国收购公司的好办法。目前，万向在国外收购的企业已达10家。进行收购时，万向通常是首先寻找合适的关联厂商或者投资基金，与它们联合收购。这种方式让当地企业成为了万向的利器，解决在当地的一切复杂事务。

由于机会良好，万向从2003年起加快了海外领土扩张的步伐。这一年万向美国制造基金创立，设立基金的目的就是要铺开收购的架子，搭建专业化的兼并、收购的操作平台。现在，鲁冠球正在考虑开放基金，准备拿出1亿美元的额度给外来投资者。而在收购之后，鲁冠球的管理也并不激进，更不会大换血。在万向美国公司的近千名员工中，只有10人是从国内派出的。 这和鲁冠球一贯的放权信任的管理风格一致。

鲁冠球面前放着一个好机会:收购美国最大的汽车零部件公司德尔福。这家全球头号汽车厂商通用汽车公司的供货商正面临着倒闭。

近年来跨出国门上演“蛇吞象”收购的中国企业不少，联想收购IBM个人电脑事业部、TCL收购汤姆逊都是一个榜样。但是，鲁冠球并不打算这样做。他考虑的是，找到一个合作伙伴共同收购，这是鲁冠球在国际收购中摸索出的“万向方法”。

财富道路

现年60岁的浙江萧山人鲁冠球从小家贫，初中未毕业即辍学回乡务农。鲁冠球当过铁匠，对农业机械有狂热的爱好。1969年，鲁冠球受当地公社领导邀请，负责公社的农机修配厂。10年间，依靠作坊式生产万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品完成了原始积累。1979年，羽翼渐丰的鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。之后，鲁冠球的经营天分显露无遗。

萧山历来有经商的传统，传化集团董事长徐冠巨，钱江电器集团项忠孝等都出自萧山。而萧山对于质量和品牌的观念，在全国也开始得最早。1980年，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节送往废品收购站，因为这次“事故”，万向节厂全体员工半年未发奖金。这与当年海尔张瑞敏砸掉不合格品颇有异曲同工之处。

1980年底，鲁冠球的工厂在全国万向节厂整顿检查中，综合指标居全国同行业之首，因此成为了全国三家万向节定点生产专业厂之一，由此走上了发展的快车道。1983年，鲁冠球用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂，第一年就超额完成承包任务100多万元。三年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务，他却将承包奖金44万多元全部用在了工厂培养人才和建造乡村小学上。这一行为赢得了人心和声誉。1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。

1990年，鲁冠球创建万向集团公司，开始向集团化发展。当年的4月，美国《时代周刊》以《中国农民的希望》为题，发表了对鲁冠球的专访。1991年5月，鲁冠球成为《新闻周刊》封面人物，轰动一时。1993年11月，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。1998年3月，鲁冠球当选为第九届全国人大代表。

用人智慧

和一般人对于国际化大公司的想象不一样的是，鲁冠球的手下，少有海归派，连空降兵也显得稀少。相反，他的部下很多文化基础并不高。以至于鲁冠球为了让那些没有太多文化的普通员工也能领会“万向文化”的精髓，指示公司将各种管理理念编成口诀，将大事记做成巴掌大的连环画。

这些年，万向集团的管理渐渐发生了变化，34岁的儿子鲁伟鼎担任万向集团总裁一职已经超过10个年头，而鲁冠球则扮演着一个父亲、培养者、合作者和导师的角色。

1999年，鲁伟鼎赴美国进修，归来即担任万向集团CEO。自2000年起，万向在资本市场上开始频频出手，相继参股华冠科技、承德露露(000848)、中色股份(000758)、航民股份(600987)、兰宝信息(000631)等多家企业。虽然后来鲁伟鼎在电信增值业务上栽了跟头，鲁冠球仍相信儿子能挑起大梁。

鲁冠球称，在万向他掌握两件事:一是大方向，在大方向规划之内的事容易通过;第二就是审查可行性方案，但不参与过程。而集团下属所有高层管理人员的任命，都要经过鲁冠球亲自面试拍板。现在，除鲁伟鼎担任万向集团总裁兼任万向中国控股总裁外，鲁冠球的三个女婿分别负责万向美国公司、上海万向资源有限公司及万向北京代表处。

鲁冠球今年正好60岁，到了耳顺之年。由于每位家庭成员都在为万向奔忙，他很少能和子女们碰面。他在兜里放着孙子的照片，说起话来笑眯眯的。但是，他并不打算退出市场竞争的舞台就此养老。在过去7年中，万向集团营业额的年复合增长率为25.89%。1999年的万向年营收60亿，日创利润100万;2004年的万向，营业收入208亿，日创利润500万元。鲁冠球的目标是，到了2009年，万向日创利润是1000万元。

要达成这个目标，鲁冠球需要依靠的是他一直写在工厂墙上的一行字:一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事。