“最新目标:跻身市场第一军团”

走进上海博莱科信谊药业公司的会议室，映入眼帘的是墙上那只象征公司形象的被解剖的大辣椒，还有为这个形象所做的注解：“内在潜力，进发精彩”。郑恭俭说：“这是我们全力弘扬的企业文化――任人唯贤，注重培养员工的内在潜力――一支团结而高效的团队是公司日益壮大的基础。”从2005年临危受命出任总经理至今，郑恭俭带领博莱科信谊以年均35％以上的复合增长率在市场遥遥领先，而在刚刚过去的2010年，更是获得了销售额递增38％的佳绩，从而令同行刮目相看。

一路走来，郑恭俭赢得了自我，也证明了自身的价值。在公司的上海总部，郑恭俭提出了他的最新目标：“未来三年内，我们将达到20％的市场占有率，成为市场第一主力军团。”

职业生涯从销售开始

郑恭俭出身于军人家庭。这位成功的职业经理人有着诸多领导者的共性：执着、勤奋。同时，理科出身的他又有着善于思考、行动果断、处事理性的特质。在复旦大学物理系攻读核物理专业后，他分配到上海一家三甲医院从事放射医学物理工作。1990年，他获得国家教委奖学金，公派法国，就学法国最著名的国家肿瘤研究中心(Institiut Gustave―Roussy)。

回国工作一段时间后，郑恭俭发现自己越来越难以适应医院的工作环境。这时候，GE找到了他。经过两个月的再三考虑，他决定尝试做销售，从此步入职场，一发不可收拾。他说：“销售最能锻炼人，做过销售的人能快速成长，生命也会变得更加精彩。”GE组织架构完整，分工细致明确，在产品销售这个环节上，他的专业优势显露无遗，业绩相当出色。

在GE的6年里，郑恭俭从销售员一步步做到了企业高管。鉴于在GE再上一个台阶的可能性微乎其微，他觉得离开的时候到了。“2000年，我跳槽到了医科达公司任市场总监。这是一家瑞典公司，当时产品面临销售困境。”郑恭俭力挽狂澜，他用了三年时间，将医科达产品的市场占有率提高到45％。

2005年，在博莱科信谊的危机时刻，郑恭俭成为公司掌门人，开始了职业生涯的又一个高峰。他融会贯通了从业十几年来的专业经验，自创了一套员工评估测量体系。正是凭借这套测量体系，博莱科信谊从此脱胎换骨，成为了业内巨头的有力竞争者。

打造公司文化刻不容缓

2005年11月18日，郑恭俭正式出任总经理。2006年1月18日，上海博莱科信谊药业召开了第18次董事会。“那天正好也是18号，又是第18次董事会，选择的地点是浦东金桥的18号餐厅。”仿佛一切都是命中注定，如此多巧合在一起的“18”，预示着这是一个吉利的开始。

“我来的时候，公司几乎是资不抵债。”说起当初的临危受命，郑恭俭感慨万千：“当时，公司打算聘我做销售部经理，我没有同意。我跟老板说，要么让我做总经理，给我一个发展的平台，我会带领博莱科信谊成为行业的领导者。”面对郑恭俭承诺的“把品牌做大做强”的诱惑，老板同意了。五年的事实证明，郑恭俭是个一诺千金的人。

上任之初，郑恭俭做的第一件事，就是听取员工的意见。他约请各部门员工逐一谈话沟通，找出公司存在的问题症结。他觉得，那种懒懒散散、任人唯亲的国有企业作风必须改变，塑造一个奋发向上的公司文化和价值观，已迫在眉睫。

“原先的公司管理层人员构成比较复杂，我要让他们抱成一团，就必须给他们‘洗脑’，要从价值观上去引导他们。”郑恭俭在公司开设了一个叫LDP，(LeaderShjp Devdopment Program)的课程，专门针对管理团队进行培训。这个课程有点像MBA，要修一年多时间。他专门从香港、新加坡请来老师，教管理人员如何设立工作目标，如何制定职业规划，并具体到怎样一步步解决问题，怎样管理企业，乃至怎样去招人等等。经过培训，这些中层干部有了一个全新的变化。郑恭俭认为：“管理团队一定要有共同的管理文化，共同的价值观，知道公司要往哪里走。”

企业文化、价值观的改变，使整个公司仿佛变了样――员工的潜能给挖掘了出来，精神面貌大大改观，公司业绩蒸蒸日上。“几年下来，现在大家慢慢认同了企业文化。优秀的员工越做越有劲，中间的员工跟着跑，落后的员工因为跟不上，也就自动淘汰了。”

“原来在这个市场中，竞争对手都不把我们放在眼里。但是，上任后第一年公司业绩增长就超过40％，第二年又是40％，每年都是35％以上的复合增长率。以前业内没有人才愿意来我们公司，现在要来应聘我们还得考虑考虑，看他的价值观和我们是不是一样。”

测量体系显神威

在郑恭俭看来，公司要获得成功，最重要的是文化和人才。“我觉得，第一重要的是企业文化和价值观；第二是好的产品和营销策略；第三是绩效测量体系，它能让人发挥主观能动性，是员工行为准则的一种数量化控制方式。”郑恭俭认为，企业管理要抓住主要矛盾，确立企业文化用对人，归根到底就是要让员工发挥积极性，要留住人才。

在郑恭俭的管理词典上，没有“任人唯亲”，只有“任人唯贤”。他提出了“一切以结果为导向”的员工评估准则，而保障这个准则的最有力工具，就是他自创的绩效测量体系。郑恭俭是这样描述这个测量体系的：“经济学原理最重要的一条，讲的是‘人是理性的、自利的’，这是测量体系行之有效的内在动力。如果你做得很好，但和你身边不做事的人所得是一样的话，那你做事就不会积极。”他分析道：“怎样才能让人才发挥最大的潜能呢?这就需要把测量细化到每一个部门、每一个人。我每年会按照公司的实际情况排序，不同的部门、不同的岗位有不同的打分。每年的业绩评估80％采取Jack Welch的评估体系，20％为国人的公平文化。”

在郑恭俭制定的测量体系中，亲疏、好恶、关系都不可能成为考虑的因素，指标一旦确定，不同的绩效就会获得相应的分数。“当然，任何事情都没有百分百的公平，能达到百分之七八十就不错了。”

构建这个测量体系是技术性很强的活，一旦分值安排不到位就会产生副作用。“比如增长值，就至少要考虑两个方面，一个是绝对值，另一个是相对值。”郑恭俭解释道，“举个例子，我把公司的销售区域分成15个区，由15位经理分别掌管15个地方。但中国地区差异性很大，‘北上广’是富裕地区，销售额高，但新疆、东北等地销售额就很有限。有的一年完成几千万，有的只能完成几百万，怎样体现公平?于是我用两个指标来考核，一个是增长率，一个是增长量，不但要看增长的绝对值，还要看相对值，两个指标都作为考量的依据。因此，不必担心你掌管的区域销售额低，如果把两个指标综合一下，评分其实不一定低的。”

通过评估，郑恭俭每年都会对区域销售业绩最好的经理发放有竞争力的奖金，也会给业绩前三名的销售员颁发金牌。“上面还会刻上他们的名字。公司其它岗位的员工，每年也会有10％的人获奖。”

一年只做五件重要的事

要做就要做到最好，这是郑恭俭一贯的做事风格。

在郑恭俭看来，公司和人一样精力有限，所以公司必须在一个阶段内，集中精力做几件事。目标确立以后，就细分到每一个部门、每一个人去落实。当然，这个目标一定是实实在在的，能够实现的。

郑恭俭提出了“一年只做五件重要事情”的理论，每个阶段都有十分明确的任务。经过五年的努力，郑恭俭已经把博莱科信谊打造成了业内一家颇受尊敬的公司。

“在造影剂领域，博莱科信谊最大的竞争对手是拜耳和GE，我们大概排在第四。我们计划在未来三年内，达到20％的市场占有率，跻身市场第一军团的行列。”

五年前定下的目标郑恭俭正在一步步地实现，博莱科信谊的市场占有率已从五年前的8％提升至如今的16％。

在业内，郑恭俭的每一次行动，都会被对手仿效，然而他总是用出其不意的战略战术一次次成为业内的领跑者。“刚开始的时候是采取大客户策略，抓大城市、大客户；前两年开始走路线；明年准备往中心地区进军，我们采取的是的游击战策略。”

2011年，博莱科信谊又确定了新的五个工作重点：加速新医保产品的增长，优化商务管理及招标程序，在偏远地区开展“心连心”教育计划等。

结束采访的时候，记者再次回望公司墙上那颗巨大的辣椒，它不仅贴切地展示了博莱科信谊的产品特性，更再现了生命来自内在潜力的深刻寓意，而组成这颗辣椒的每一粒小辣椒籽，不正是郑恭俭团队中的每一位成员吗?