直属项目经理部

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。随着现代社会工业化进程的不断完善，大型工程中土建、电气、设备安装、钢结构等相关专业同时进行的情况下，统一管理的模式必然代替各专业自己管理经营的方式；即：施工总承包下的“直属项目经理部”管理模式。

一、直属项目经理部

按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也由所在单位直接指定配备，项目部对分公司负责。而直属项目经理部则是集团招聘或选派，由集团向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任。

作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“集团——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式，这种传统的建筑企业管理模式管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉。与之相比的是施工总承包管理模式，有效地避免了项目管理权限的层层分散现象，保证集团对工程项目进行有效监控，极大地调动单个项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以集团为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体。

二、直属项目经理部的优点、缺点

1、优点：

经营管理工作：对于业主而言，必须进行招投标的项目，只需要进行一次招投标即可，因为所有工程内容都已经发包给了施工总承包单位，不用多次组织不同专业的施工内容进行招投标。直属项目经理部需要承担总包责任，在日常的报量、工程预结算、最终结算上一定程度上减轻了建设单位的经营管理负担。对于集体内部，省掉了集团——分公司——项目部——作业队等重复职位的设置，节约成本，程序明确。

施工管理工作在业主的工程管理上，业主只要将要求下达给施工总承包单位即可，不用各个专业分别下达，节省业主的管理成本，增强了业主管理的效率；对于施工单位而言，各个专业有统一协调管理，能及时解决施工中预计的问题；并减少层层管理的的成本，加强了执行力；

2、缺点，对于施工总承包单位的管理人员，要求业务水平非常高，这样有能力的管理人员人数不多；工程结算复杂，持续时间长;直属项目经理都是随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用也要随之解体。

三、总承包单位的日常管理

（一）、施工总承包下的“直属项目经理部”，要想发挥更强更大的管理效益，必须拥有以下职权：

1、人事管理自。项目部有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类专业人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩。

2、作业队伍选择自。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

3、项目资金使用自。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。

4、是项目经营自。按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法，这样能更大程度的调度直属项目经理部每一名员工的工作积极性。

（二）、工程要进展顺利，满足业主的各项要求，直属项目经理部在日常管理中要做到以下几点：

1、直属项目经理部的管理人员，要有责任心，要有能力肩负起一个区域，既要懂专业知识，在日常的安全、质量、进度、经营管理中业务熟练，又要具备一定的管理、协调能力，并且要有大局观，这也符合总部管理的基本要求；管理人员可以在全集团招聘，充分利用集团内部的人力资源；鉴于直属项目经理部的流动性，一些分公司的管理人员不愿流动施工的客观现象，可以将人才市场化，即引入外来管理人员，与其签订项目合同（项目结束后，合同关系解除），试用期内合格的留用，项目结束后又不用考虑闲置人员如何安置的问题。

2、劳务队的管理，劳务队由项目经理部直接分包。时代在变化，建筑企业也在变化，施工企业要积极转变传统的管理思路。近些年，建筑企业几乎没有自己的劳务队，劳务队市场化，但市场化的劳务队只认合同，没有利益劳务队不会为哪个公司真正卖力，所以，建筑企业仍然要一定程度上建立自己的劳务队，但建立了自己的劳务队后，如果没有后续工程，人员闲置了怎么办？实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式势在必行，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用自有队伍）。鉴于一些大型总包工程，是政府工程，有政治因素参与其中，所以要求自己集团的劳务队关键时候能够不计利益，完成工期要求，履行好子弟兵的作用。

3、材料管理，一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。管理人员把一些不合格材料用于了工程，必将埋下质量隐患。因此，把好材料采购关，即是改进企业基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的需要。

4、资金管理，资金是一个项目得以正常运转的“血液”，直属项目经理部对工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求直属项目经理部所收取的工程款必须统一收到集团的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款；“放”就是指工程款通过集团“内部银行”切实下放到直属项目经理部，集团公司原则上不得无故干涉，专款专用；“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”；“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，集团可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。

5、考核管理，对项目部本身每月的绩效考核是直属项目部管理得以科学、有效运转的重要保证，关系到每位员工的当月工资；项目最终效益考核它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，对节约成本，提高个人收入是具有非常重要的意义。

6、审计管理，未避免项目腐败等现象的发生，强化施工项目的财务审计工作，显得尤为重要，必须实行全方位、全过程的“实时审计”。

建筑市场的竞争日益激烈，每个企业立足于市场的条件就每做一个工程，在安全、质量、进度等方面满足业主的各项要求，打出企业的品牌。现阶段，直属项目经理部是最有效的管理模式、是执行集团要求最坚决的机构，是最能发挥单个管理人员潜能的经营策略。