郭谦:按行业规律办事

从零开始就秉承这一理念的观致获得普遍肯定，半路皈依的奇瑞还需继续深化改革，目前已到了新的阶段

瑞士时间3月4日，日内瓦车展开幕前一天，观致汽车董事长兼总经理郭谦忙里偷闲在日内瓦湖边喂喂鸟、拍拍照。湖对岸的四季酒店门口停着两辆布加迪威航跑车，过路人纷纷驻足举起手机、相机，有人说这是皮耶希家人的座驾。第二天，费迪南德·皮耶希（Ferdinand Pi?ch）亲自跑到观致展台，长时间看车、拍照。

成立5年的观致汽车选择日内瓦车展将产品首次公之于众。日内瓦车展是全球汽车厂家推出新事物的首选地。对于观致来说，除了产品本身，来自中国、中国自主品牌与以色列投资公司组建的合资公司、刚刚与大众打过两场官司等因素都可能影响欧洲人对它的判断。此前也有一些中国汽车品牌亮相日内瓦车展，但无一获得期望中的尊重。

接下来的两天里，观致展台吸引了3000家全球媒体，郭谦和他的团队接受了120家媒体专访，整个日内瓦车展，观致媒体曝光率名列第四、正面评价率排名前三。

面对突如其来的热捧，郭谦对观致的定义并没有变，即它只是“按照欧洲成熟标准、按照汽车行业规律、按照正向开发流程老老实实打造的一款回归汽车业原点的汽车”。

郭谦的另一个身份是奇瑞汽车常务副总经理，观致亮相之时，奇瑞从2011年开展的变革已经持续两年。几年前掌门人尹同跃曾略带自豪地说“奇瑞总是在干超过我们能力的事”，2013年3月《汽车商业评论》对奇瑞管理层的采访中已经感觉不到这种自豪，出现最多的一句话是“按行业规律办事”。

这一理念带来的直观改变是做减法，奇瑞从2011年砍掉了大量在研车型，2012年撤销旗云事业部，2013年4月将实施4年的多品牌战略改回“一个奇瑞”。

与观致一样，郭谦强调奇瑞现阶段要聚焦的是“基本的质量和性能”，他认为这是所有汽车公司的必修课、基本功训练，这一关过了就有成功的可能性，这一关不过，绝无可能成功。

以下是《汽车商业评论》记者对郭谦的专访节选。

主要矛盾是产品开发

《汽车商业评论》：据我们观察，整个奇瑞的变革进程，研究院变革是最快的，营销体系可能是最慢的，为什么这样？

郭谦：要看主要矛盾在哪儿，如果我们产品研究的都挺好，就是因为销售这边和市场配合不紧密，那主要的企业变革突破点就应该在销售，如果是说主要的矛盾还是属于要提升技术来满足用户的需求，那么整个主要的变革点就应该从技术部门首先开始。

目前来说，主要矛盾是什么？

主要矛盾还是我们刚刚建立起来的技术体系和国际汽车行业的基本水平之间的差距，这个还是基本点，所以最主要的就是希望能够把产品开发出来，能够接近或者达到国际的水平，这是我们变革的一个基本目标。有了这个目标，其他的地方是在这个基础上进一步的提高效率，要没有这个目标，别的就谈不上了。

现在产品规划是谁做？

负责人是黄华琼，组织机构目前暂时挂在下面叫产品规划部，属于四大管理机构，产品规划、项目管理、运营财务、人事行政。

产品规划非常重要，现在砍掉了很多项目，都是在产品规划里面的，应该有一个产品规划委员会吧，就是这个部门做基础的，然后咱们再来最后审查通过，还得一块研究是吧？

对，产品规划委员会是公司决策最重要的委员会之一，公司主要的领导和相关主要部门五六个领导都包含在这里面，每个月进行开会。从几个品牌、比较多的产品一点一点梳理成为今天的这个品牌和产品构架，这个就是产品规划委员会不断在开展的工作。

去年说精减多少个项目，现在比较外界传达的信息，有的说从几百个砍了几十个，有的说从几十个砍到了十几个，到底准确的怎么讲呢？

产品还是减少了一些，我们是说逐渐把产品梳理成为两条产品线，这两条产品线按照一个体系一个标准来进行，然后每一条产品线应该有一个适合当前市场、适合企业内部技术资源的合理产品线幅度，这些梳理工作基本完成。

两条产品线？能不能算两个模块平台，或者说两个平台。

这个不能算两个平台，还是算两个产品线。两个产品线，大致是这样分布的：一个是入门级的，现在我们也不能一下子就放弃这一部分产品，因为这个市场还存在，而且企业的技术资源在很大程度还是和这部分的产品相适应。一个是层级更高一些的产品线，因为企业不能不开展向上的努力，所以一段时间我们还保持两条产品线，这两条产品线在一个体系下进行。

就是说下面的这条产品线，相对来说更廉价一点。

对，价格上是有差距的，这个产品可能会实用一些，价格上会低一些，就是希望有一个车开，把车作为基本的代步工具，经济实惠，就是满足这样一个市场的要求，但是并不是意味着这个产品的质量不好。

就是说，产品增加不像以前拍脑袋。

每增加一个产品都要检查和这个产品线的宽度是不是合适，企业内部是不是有资源支持增加一个产品。比如说干这个产品需要多少个人，我们在每一个产品结束之后，工程师可以空出来去干一个新的产品，会成为对一个新立项进行考察的基础。

不练基本功，没有赢的可能

《汽车商业评论》：流程管理的意义在哪里？顶层设计加了这些管理委员会，清晰了很多的事情，但是副作用是会不会形成更多的层级，形成官僚？

郭谦：我们调整的一个基本原则是参照行业实践，如果说在行业里头可以有更简捷的方式，能够达到同样的效率和质量的结果，那当然会更好了，所以我觉得评判一些措施，很重要的一个依据就是以行业实践作为基本参照。

质量管理的一个基本原则就是重复确认。一个有90%可靠度的体系，串联了之后两次重复确认它的可靠度就是99%，四次确认之后可靠度就是99.99%，这就是军工生产为什么可以达到高品质的一个原因，不惜代价地增加重复确认的次数。而民品的大批量生产就是在重复确认和效率之间找到一个平衡，你没有足够的重复确认，出错误的概率就会高，但是增加了重复确认的次数，成本就提高了。

所以即便像大众、丰田这样的企业，也不能保证他们目前重复确认的次数完全可以杜绝问题的发生，这取决于产品的质量水平要达到一个什么水平，参照行业实践来确定重复确认的程度。

重复确认体现在了流程的复杂性上，所谓流程复杂就是不断地安排跨部门的技术和流程重复确认，把这些重复确认尽可能往前提，以前是一定要把车试制出来才能去确认，现在要争取在计算机里就进行很多的确认，数据在计算机里就翻来覆去进行很多的检查和确认。

以前由于设计确认和试制确认不充分，产品到投产以后还有很多的问题，产品开发流程的调整尽可能把问题暴露在前面去。如果要尽可能把问题暴露在前面去，前面的流程复杂度就会提高。提高到什么程度，也是参照行业的实践，如果别人大概是用这么一个复杂的程度来做流程，我们也参照这个来做流程，如果明显低于行业实践复杂程度，就不能保证必要的质量。

从发展路径看，你认为奇瑞是否已经找到了自己的发展路径？奇瑞目前这种改革，这种发展是按照正常的汽车公司的路子在走，还是在重复人家的道路？如果还只是重复，那么发展起来不是很慢吗，我们怎么能够追上人家，有没有捷径？

这个问题也是在奇瑞内部讨论了三年的问题，就是有没有捷径。从汽车工业全球发展的历史看，企业必须要达到发展的一个必要的条件，就是品质和性能的基本水平。要达到这个必要条件，好像没有捷径，或者是说我个人目前没有发现有什么捷径可以走。

全世界这么多的汽车公司干了一百年，对于把品质和性能干到基本水平，这一点没发现有捷径。大家虽然在内部的管理生产方式上或多或少不断有一些演化，但是基本的原则上没有发生大的改变，开发车的基本逻辑没有大的改变。这是作为一个新的企业都必须要去达到的，是不可逾越的。

就像是专业队的基本功训练，是不能缺少的。不去练基本功可能能赢一个球，但是赢一场球的可能性几乎没有，中国足球队就真的一场球也赢不了。打羽毛球更典型，一局15个球得1分的可能性有，得2分的可能性几乎没有。所以你要是说有没有人可以不经过那么艰苦的职业训练、基本功训练也可以拿到世界冠军，好像没有。但是你练完了基本功以后，每个人的战术可以去想一想用什么办法去赢。

市场的变化也是无穷的，用户需求的变化也是永远变化的，谁能够在构建了基础平台之后，准确把握下次用户的变化，就还有可能赢，但是如果说基本功都不练，好像是不行的。

基本功就是产品的技术？

产品基本的质量和性能，这些东西如果说不达到基本的水平，别的我觉得都不用谈了。

基本的质量和性能的基础之上，我们给产品把握未来消费者的需求，我们在造型上符合了未来的需求，我们就可能会赢。

可能会有机会。

就是说基本功不练是不可能的，练了以后有可能，但是谁也不敢打保票这个路径肯定行。

练了以后就肯定行这个保票是没有的，但不练不行，我觉得这个保票可以打。

一步到位，还是分步到位

《汽车商业评论》：奇瑞转型发展的目标是品质、品牌和国际化，是不是有一点太全面了？一般总是先从品质发展，有了品质慢慢的再品牌，是一个递进的过程，咱们是不是想一下子一网打尽？

郭谦：国际化既是支持品质的手段，也是品质和品牌体现的结果。资源要国际化，来重新整合国际化的资源，最后品质和品牌的结果也体现在了国际化的市场销售上。

强调品牌目的是什么？韩国现代的经验是品质做好了以后再做品牌，你们是想品质、品牌同时做？

如果讲逻辑关系，应该是先品牌，就是你先有品牌定位，由品牌定位决定企业各方面的构架，包括质量的定位。

品牌是企业的产品和用户之间交集的一个代表物，这是品牌。说起这个品牌，目标用户就理解这个品牌和这个目标用户之间的关联是什么，是意味着什么。我要买一个奔驰，我就是属于这一部分目标用户，如果说现在连QQ还都不买的人，你跟他说奔驰是什么，他的概念是非常模糊的；如果就想买奔驰的人，他对奔驰是什么非常的明确，不会因为奥迪又便宜了10%、20%去买奥迪了。

品牌定位的根源是什么？

企业是为用户服务的，用户和企业之间的关联是用品牌来代表的。从理论上讲企业应该首先搞清楚它的用户是谁，我为这个用户生产什么样的产品以及产品的关联物，这就是品牌。然后企业的一切技术准备应该围绕目标用户需求，把这个需求抽象总结出来之后就是你的品牌，品牌定位对应内部的所有要求。

这是一个理论化的行为。品牌的形成过程，既可以是理论化的，按照理论化的指导品牌形成过程，也可以是一个自然生成的过程。比如说这一伙人会干这个，喜欢干这个，就干这个，然后东西卖出去了。这相当于是先技术，这个技术找到了目标用户，再总结，建立之间的关联，然后技术提升，提升了技术之后，又去在提升的技术和产品目标、用户之间再建立关联，品牌形象就改变了，提高或者是降低。

拿观致来说，定位决定了它正向开发、高举高打，做一个中高端车？

有效率的途径应该是从用户到品牌到企业到技术，如果是反过来这种自觉，就是说自然的这种摸索，那就必须和现有的资源相匹配。我举一个例子，比如说以今天奇瑞的技术实力我们就要做一个奔驰，这个就是搞错了，我们使劲做一个奔驰，不管由于什么原因立项决策了，然后努力地去做，这样的话资源和目标之间就不匹配了。

从用户到品牌到企业到技术资源，这是一个有效率的办法，如果可以控制得准，就可以保证整个这一套是对应的，不产生偏差。如果目标和资源偏差了，投入得过大了，用奔驰的实力干了一个农用车肯定不行，用农用车的实力干奔驰这个也不行，这是理解品牌的一个维度。

第二个维度就是说品牌是应该一步到位的，还是应该分步到位的。现在能够看到的市场实践分步到位的多，一步到位的少。一步到位肯定是一次花钱要多，失败了风险也大。但是分步到位，就意味着每一次品牌都有一个提升的过程，每一次都要克服前一次形成的品牌定位的惯性。

品牌定位的惯性不仅仅是外部用户认知的惯性，也包括了企业内部的惯性。因为不同的品牌定位对企业内部的技术流程甚至文化都是不一样的。如果说你在城边建了一个小饭店，你招的服务员层次、内部管理的水平就都形成了，然后你说我要把它改成五星级饭店，这些人所经受的训练和原来他们认为优秀工作表现的一些行为，可能在新的目标下就不被认同了。这样的话，要提升自己，外部的惯性和内部的惯性都要进行克服。

分步到位相当于企业要进行几次变革，或大或小。这样起步，第一步一定是比一步到位来得容易，但是如果一步到位能够实现的话，总花费一定是比分步到位小得多。

如果有把握还是应该走一步到位，如果没有把握，没有资源也只能走分步到位，对不对？你说以奇瑞十几年前的情况说直接走一步到位，这也不可能。

观致是从零开始，可以一步到位目标，奇瑞不是，已经走了几步，但面向未来，也有个一步到位还是分步到位的选择，是这个概念吗？

我们给奇瑞设定了几个台阶，经过一批一批产品的提高之后，一步一步地往上走。如果奇瑞今天在这儿要一下设定一个更高目标的话，那么走这个路径，相当于休克疗法，就意味着我们一批技术干部，公司要养着他们，让他们不要管别的事情，就研究准备3年还是5年，让这个项目起步以后可以一步到这儿。

奇瑞的发展愿景形成了一些不好的惯性，克服这个惯性同样面临选择，是分步克服还是一步克服，如果要一步克服，就需要更大的推动力，需要投入更多的资源。这个图是我四年前画的，我和石青仁研究的，当时我们没有别的路可走。

观致可以复制

《汽车商业评论》：观致也在梳理它的流程，这些完了以后，未来是不是有可能反哺奇瑞？包括它的平台咱们也可以共平台，因为汽车工业很讲究规模。

郭谦：我认为这个可能性存在，一个练基本功的全过程存在在我们自己内部了。

观致如果成功的话，对奇瑞来讲本身也是正向促进，对它的品牌资产也是加分的。

我认为观致把产品的基本品质和性能做到了国际水平，如果把这个作为观致今天的定位，这是所有自主品牌都得通过的，只是以什么方式通过，以什么方式整合各种资源来通过。

有没有时间通过，这也是一个问题。

不是说观致要有创造性，我觉得这个是属于一个大家都要通过的节点，不通过就不行。我也认为行业里实际上大家都在采取各种方式，方式不同，但是都在试图通过这个。

通过这个封锁线？

通过这个节点，没有人封锁，是通过这个节点。

观致高举高打汇聚全球很好的脑力，这些人很多年纪都不小了，如果他们离开，留下的财富是不是会固化，然后寻求新的人员进来，这样的积累我们现在已经开始做了吗？

观致到今天为止所做的是，一个中国的企业树立国际化的文化，通过国际化的文化可以吸引到国际化的人才，然后把观致干到今天这个样子。很自然，进一步的课题就是，这个企业用一种什么样的文化来保持这个企业能够继续地吸引全世界优秀的人才进来。

就是说它的可持续性在哪里？

作为下一步的课题，这是很自然的。

我觉得不是下一步的课题，必须现在要回答，因为外界也有疑问，一堆老外弄的，不算在中国人的头上，但实际上是中国人组织的资源。

我觉得在目前也是客观的。从技术的角度来讲，我们主要的技术部门人员确实是外国人为主。

是，第一步我们已经走好了，第一在于我们有这种想法，这种创新性的思维；第二仰融时代华晨造车，也是想高举高打，但是它不如观致，因为观致直接把人弄进自己的企业。

这个就是我说的，中国的企业，国际化的文化，感召一批人加入，然后这一批人做这个企业。我们在这里不是说这个企业中国人在控制还是外国人控制，这是国际化的企业，是一批人加入这个企业。

这个实际就是观致的创新点。

从资源整合的角度讲，这个是创新点，确实我也好像还没有印象，在中国哪一个另外的企业是以国际化的文化来建设这个企业的。

以色列人占一半股份，他在这个公司成立过程当中，除了提供金钱之外，还提供了什么？起到了什么样的作用？

他在日常经营中不起作用。也是因为有了以色列的公司，才使得这个企业慢慢演化形成了一个国际化的文化。

我觉得从这个意义上讲，如果说这个企业不是因为有一个以色列公司加入的话，最后是否能够演化成一个国际化的文化，或者国际化的程度是否可以达到今天这个程度，也很难说。

不是说以色列直接招人了，但是我也认为，如果没有以色列的公司，这个企业是否可以演化成为今天的这样一种国际化的环境？很难。

如果有这样一个企业作为先例，其他的企业可能就会思考，我们要不要在中国建立企业，把它建成国际化的文化，其他的企业会思考这个事情。

以后可能有的企业就会在没有外资介入的情况下，主动地把它塑造成为一个国际化的文化，这个有可能的，但是取决于是否有人在前面做出正面的积极的示范作用。

就是说观致不是一个孤本，有可复制性？

有可复制性，这个东西取决于股东的认识和股东的意愿。

有国外朋友提出了一个观点，老牌的汽车公司应该向观致学习什么？

那天在展场的时候，有一个老外跟我讲了与你的老外朋友类似的一种观点。就是说现在欧洲不景气，大的公司都在缩减收缩，居然有这么一个中国公司，就是敢这么往上上，而且用这么一点资源把这个事情干到了这个程度，这一点对大家来讲确实也挺好奇。

就是说，不是说上了以后，让人觉得你们很勇敢，但是你们干得确实不行，而是头一步就弄得大家拍巴掌。

展车反映车的基本水平

《汽车商业评论》：观致项目是谁想出来的？

郭谦：是七年前尹总和以色列的老板碰在一起碰出来的。

七年前碰出来的？那个时候碰的目的是跟现在我们想的是一样的吗？

具体操作的设想不完全一样，但是方向上是一样的。

观致下一步的重点是什么？

应该说一个基础的平台已经构建起来了，现在要做的是把这个平台落地的过程。一段时间以前的主要目标就是要把平台构建起来。现在产品开发的路径已经打通了，可以看到这个产品的结果，剩下的就是整个的优化过程，使得这个结果能够落实下来。

日内瓦车展以后，国内也有一些质疑，一种说法是说观致在没有经过小批量生产然后就开始大批量生产，另一种说法是观致没有在中国做测试是在国外做的测试，还有一种说法是观致的样车是在奥地利的格拉茨工厂做的，供应商好，工人素质也非常强，他们质疑咱们回到了国内常熟能不能做出如此精美的车。

应该从几个维度评价观致这件事情，我们现在确实没有把所有的维度展现出来，那么没有展现出来的地方，大家看一看说有疑问，我认为是正常的。

我觉得现在从几个维度，第一是车的精致；第二就是车的品位；第三是性能；第四是可靠性；第五是性价比。

现在第一点第二点都在日内瓦车展展示了，第二点展示的还有一个问题就是试制车还是批量车。第三个性能部分展示了，像八寸屏展示出来的性能可以看，但这个车没有开，所以这些性能看不着，可靠性没看着，性价比也没有公布，后面的这些有问题我觉得都是正常的。

我觉得，这就像是一个学生，考试七门课刚考了两门，这两门考得不错，有人说别看这两门考得好，其他的可能都是0分。我们干了五年，折腾了这么多的人，我们五年前设定的目标就不是做一个展车，所以我们不着急，七门课都好好上了，而且我觉得七门课平时表现也不是偏科了。现在因为考试头两天就考这两门，这两门成绩出来了，非说别高兴后面全是零分，在逻辑上也不对。

但是毕竟没有展示出来，我认为大家提问题都是应该的。没有公司不把展车单独做，而且很多也都是拿到试制车间单独做，没有一个公司会把从生产线拿出来的车去做展车。

所以我们做的这一切事情都没有超出行业规律，包括给我们做展车的公司，也是给别人做展车的。你问他们是否有本事把所有的展车都做成跟奥迪一样，他们的回答肯定是不可能，因为大量的零件都是用基本生产的模具做出来的，很多的东西是设计控制出来的，你想靠那种精雕细刻也雕不出来的，所以展车在一定程度上反映这个车的基本水平。

汽车行业是成熟的行业，我们都是按照标准来严格执行，包括投放在一个市场之前应该经过哪些测试和什么样的小批量生产，这些在行业里都是规范性的。差别在于过程严格执行的程度。让我说这个大头工夫都花了，这样做了就可以品质保证得更好一点，如果说我们不做，好像也没有道理。

这是规定动作，不可能不做？

对，这是属于规定动作，咱们基本动作做好了，规定动作也得做，不会有意放弃规定动作。当然做了规定动作不等于就是完美的，随着我们一步一步逐渐完善，慢慢把这些工作的成果展示出来，我想大家的问题也就消失了。

观致在上市之前打了三场官司，你怎么描述这个事情的意义？

也不是我们非要去打官司，然后非要从这里头找出个意义出来。

跟起亚是你们主动捍卫，赢了，跟奥迪一赢一输，不得不承认因为这几起官司，观致无心插柳，提高了知名度。

并不是我们要去打官司，希望通过打官司来获得什么名声，这不是企业的出发点。我们经过了正当的程序，经过了必要的流程来申请这些商品的名称，如果和别人发生矛盾，我们也要通过正当的手段去维护，并不是说我们希望通过这个事情要为企业获得名声。

这是意外，这是一个附属效应。

这也反映出来我们这个企业从一开始什么事情都是按照国际的行业规范来做的。我们为自己的利益，为自己的品牌产品起名称的过程，也都是按照国际规范来做的，不是说我们的后方基础很薄弱，被别人一打就倒。我们都是系统地做了工作的，如果别人和我们之间发生矛盾的话，我们也有自己的阵地可以去和别人协调一下。

19国构成的企业文化

《汽车商业评论》：关于团队的问题，外界有很多的想法，一开始大家有一个很明确的目的，来自不同的国家的优秀人才组成了这样一个团队，做到现在这一步，怎么维持下去呢？或者说你想给观致打造怎样的文化，让大家留下来。

郭谦：我们是因为一个国际化的文化氛围，使得这些人来到了这儿。如果简单地回答，我也相信就是说这个国际化的文化需要保持下去。

所谓国际化的文化呢，就是说不管人从哪里来，是以企业的利益作为出发点，不是说他是德国人，他是中国人，我们倡导所有的人都为这个企业工作。我们没有哪种人在这里控制，是大家进入这个企业，是这个企业的人在这里控制。

中国的企业大部分都是中国人控制的，我认为包括汽车行业在内，很多企业尽管用了很多的老外，但是老外在那些企业的角色和老外在观致的角色是不一样的，在观致，这些老外不是老外，在观致这些老外是观致的员工。

如果你不是身临其境地去感受什么叫做国际化的文化，可能确实很难用语言来表达。而且我也不太想直接拿观致和别的企业做直接的比较。但是这个差异是明显的，包括从其他企业到观致来的这些老外，他们的感受，这个差异是明显的，国际化文化的特点是明显的。

其他行业里面有类似的企业吗？

在中国确实没有见过。当然我也承认这是一个挑战，就是没有见过的事情就意味着它的存在和周边有差异，有差异就是矛盾，这个确实是一个挑战。

有差异就会有排异反应。

对，理论上是这样，有差异就有它的优越性和局限性，这个会成为观致的一个长期课题。但是到目前为止，在观致工作的老外，总体讲属于心情很舒畅的一种状态，很愿意为这个企业工作，总体来讲，流失率极低。

观致是一个多国部队，通过这些年的接触，让你改变了对哪一个国家或者说对哪一个民族的看法，或者说你最喜欢哪一个国家，哪一个民族的人？

没有这样的改变。其实全世界的人都是好人，用一个什么样的环境把大家聚集起来，把大家的长处都发挥出来，全世界的人在好的方面都是相通的。

就是说氛围很重要？

是，用什么样的环境把大家聚集起来，大家愿意在这里面发挥积极的一面。我们有19个国家的人，有欧洲杯比赛的时候，第二天早晨醒来，有的人就高兴，有的人就不高兴。