基于组织学习的组织惯例内涵、形成及变化研究

摘要：组织惯例研究是演化经济学、组织理论和战略管理的核心概念。基于组织学习的视角，从组织惯例的内涵、组织惯例形成以及隐藏在组织惯例变化背后的作用机制等方面，本文对这一领域的相关文献进行梳理和讨论：第一，低效或是外部环境的变化激发组织成员搜寻问题解决方案，促使组织持续学习，形成新的组织惯例以改善当前的困境；第二，由外部形成的组织惯例大多数由高级管理者建立，产生单环学习；由内部形成的大部分组织惯例是由中低层管理者建立，形成双环学习；第三，在执行面与形式面不一致的情况下，当组织外在环境发生变化时会刺激员工产生新的想法，促使高层次的组织学习。

关键词：组织惯例；形成；变化；组织学习

中图分类号： F279.12；F276 文献标识码：A

Stene（1940）[1]提出“组织惯例”（organizational routines）的概念后，组织惯例引起来自管理学和组织学领域研究者的广泛关注。组织惯例在组织学习中扮演重要的角色，是组织和经济变迁的分析单位。组织学习能力有利于企业获取持久的竞争优势，对组织惯例的研究不仅有助于理解企业的运行模式，而且是解释组织和经济变迁的关键。因此，基于组织学习视角对组织惯例的形成、变化进行研究具有一定的现实意义。

一、组织惯例的内涵

（一）组织惯例的定义

组织惯例是人类组织的核心特征，Nelson和Winter（1982）[2]在《经济变迁的演化理论》中将组织惯例（routine）定义为受规则与习惯所约束的固定行为模式，并且该行为模式常在组织内重复出现，是组织的日常活动。从行为层面，Gersick和Hackman（1990）[3]将组织惯例定义为一种功能上相近，且在既定情境刺激下出现的，而无需再从各种可能行为模式中去选择的制式行为模式。从执行面上，Cohen等（1996）[4]将其定义为组织在环境压力下，为了生存与发展，将所学习到的可执行能力去实践那些需要重复执行的业务。虽然当前文献对于组织惯例的定义存在分歧，但都认为组织惯例是组织相关成员交互行动的过程中所呈现出一种能够重复出现、可识辨认的集体行为的模式（Feldman和Pentland，2003）[5]。

（二）组织惯例的内涵

传统组织理论对于组织惯例的探讨，大部分集中于探讨组织惯例的性质、形成组织惯例的前因与组织惯例所造成的后果，很多学者用三个隐喻形容组织惯例的内涵：第一，将组织惯例隐喻成个人习惯（Stene，1940[1]；Simon，1976[6]；Nelson和Winter，1982[2]），即组织惯例不需要思考，具有自动机械化的特点。第二，将组织惯例类比成计划或者剧本（March和Simon，1958[7]；Cyert和March，1963[8]；Allison和Zelikow，1971[9]；Gioia和Poole，1984[10]；Carley，1996[11]；Carley和Lin，1997[12]；Levitt等，1999[13]），即执行组织惯例的程序具有标准化的特点，不需要谨慎的搜寻过程。但是，由于计划需要选择或者决策，因而比习惯涉及更多的程序。March和Simon（1958）[7]指出组织中的多数行为是由执行程序（performance programs）决定的，虽然在执行程序中仍有个人决策空间，但是因为重大的决定已事先有定案，执行组织惯例的过程不需要经过谨慎地搜寻。第三，以基因来比喻组织惯例，Nelson和Winter（1982）[2]认为组织的惯例具有记忆、协调争端等功能，可以作为控制、复制和模仿的目标而很难改变。

综上所述，为了效率最大化，增强合法性、生存前景和减少冲突，组织会使用惯例实现工作程序。从以上三个隐喻揭示的组织惯例内涵来看，无论是习惯、程序还是基因皆具有固定的结构，因此组织惯例是稳定的，具有惰性，缺乏柔性，并且不会因形势而变化，这为人们解释组织为何具有稳定性提供了一个令人信服的答案。

然而，近年实证研究发现组织惯例虽然仍重复地在组织内执行，但其内涵不完全是固定不变的。在组织内部，惯例的执行者对于组织惯例具有潜在的改变力量和影响，原先关于组织惯例的三个隐喻不利于分析组织惯例的动态性，不利于解释组织惯例与组织的稳定和变化的关系。新观点认为组织惯例是由行为人与结构两面所共同构建的（Giddens，1984[14]；Bourdieu，1977[15]；Bourdieu，1990[16]），组织内的某一特定组织惯例含有两个部分，一是特定相关人在特定时间、特定地点的实际执行行为的组合，二是组织惯例的所有相关抽象概念的组合。组织惯例在新观点中有形式面和执行面（Feldman和Pentland，2003）[5]，在形式面和执行面交互影响下形成了双元性，双元性是指组织惯例是其形式面与执行面相互影响下所呈现的集体行为模式（Feldman和Pentland，2003）[5]。

Feldman和Pentland（2003）[5]指出形式面是组织惯例的抽象概念化理念和原则，可能是文件化的标准作业程序，也可能是视作理所当然的共识或是约定俗成的规范，通常以编码外显的方式呈现，或以内隐的方式呈现。组织惯例的形式通常是原则性的，无法将各项作业情况与细节全部包罗。规则是行动的指导，但规则无法决定所有行动（Zimmerman，1982）[17]，规则可称为组织惯例的形式面（Feldman和Pentland，2003）[5]。执行面是指特定人在特定时间参与某项组织惯例活动的特定行动。由于组织惯例的形式面通常是原则性的，无法包罗所有的作业与细节。在不同情境下，各个参与人实际所应对的行动以及衔接上下游行动之间，所组合而成的整个例行组织惯例活动不免呈现出即兴式的表现（Feldman和Pentland，2003）[5]。例如，演奏家演奏时（执行面），虽照乐谱（形式面）演奏，但实际所呈现出的风格与韵味可能随着情境或合奏对象而有所不同（Feldman和Pentland，2003）[5]。按照Feldman和Pentland（2003）[5]的分析逻辑，组织惯例以形式面指导和说明执行面，形式面以简约的方式代表一系列复杂而难以清楚理解的活动，而组织惯例的执行面创造、维持以及修正形式面。

二、组织惯例的形成与变化

（一）组织惯例的形成

1.组织惯例形成前。组织惯例包括了形式、规则、过程、传统、战略等，为何会存在各式各样的组织惯例，其动机和来源是什么。

（1）动机。动机是引导个人达成目标的内在驱动力，会影响个体何时学习、如何学习以及学习效果。如果将组织视为群体产生的单位，也具有动机的概念。组织在设置目标或者环境压力下，为了降低复杂度和不确定性，增进组织效率和正当性，累积组织知识与技术，将促使组织成员不断寻找解决问题的方案，通过持续的组织学习而形成新的组织惯例。组织学习与动机密切相关，当组织对当前境况越不满意，改变现状的愿望越强烈，组织学习效果将越高。

（2）来源。组织惯例的来源可以分为内部和外部：内部来源大部分是员工过去的工作经验，内部知识的积累影响了组织成员对现存惯例的理解和执行，增加了改良式学习，这种改良式学习有利于提升组织的工作效率；外部来源具有多样化，包含了参考、仿照、导入其他组织管理方法和程序、法律法规、教育、外部顾问、学习标杆以及书籍等。企业外部知识的多样性以及现有内部知识与外部知识之间的互补性会影响企业对外部知识的吸收效果（Cohen和Levinthal，1994）[18]，从而引发组织成员的心智模式和惯例执行的变化。

Levitt和March（1988）[19]从组织学习的角度解释组织惯例的来源，认为组织学习是以例行性为基础、依赖历史及目标导向。因此，组织惯例来源可分为四大部分，第一部分是在直接实践中学习，如在做中学习，但是在直接实践的学习中应预防能力陷阱所产生的学习惰性；第二部分是经验诠释，由个人的推论和判断来解释组织中的典范，由于组织成功的模糊性，使得具有不同目的的组织内不同团体对相同的组织结果做出不同的解释，当错估组织行动与结果间关系时，组织在学习中常会有意外的发现；第三部分是组织记忆，指组织对经验的记录、保留及拾取；第四部分是学习他人经验，组织会通过扩散机制来学习别人的成功经验。

2.组织惯例形成中。由外部产生的组织惯例大多数由高级管理者建立，产生单环学习；由内部产生的大部分组织惯例是由中低层管理者建立，形成双环学习。具体而言，高级管理者可以从外部引进新的制度，并且凭借权力，以书面的形式建立组织惯例。然而这种较为严格的书面规定往往在执行时出现诸多问题，组织成员在面对这些问题时会产生妨碍组织学习的现象，如果不能察觉这些因素将增加组织学习障碍，组织惯例将较难产生改变。中低级管理者因为权利较小，所建立的组织惯例多属于成员间的共识。此时，员工拥有较多的自，通过组织成员间的交流沟通，较为容易地找到问题的根源，最终改变组织惯例。

3.组织惯例形成后。惯例的具体执行是一种注入行为人专注力的积极努力的实践活动，行为人的实践和反思带动着组织惯例的变化。一个组织惯例的变化是内外两种因素共同作用的结果，内因是惯例变动的本质动力，没有行为人的实践和反思就没有惯例改变的知识来源，是行为人在具体执行惯例的过程中有意识的能动作用；外因，即由于外部环境的冲击而造成的组织危机等，是惯例需要做出变化的信号。

定期审核、固定流程和监督会使组织惯例形式面和执行面较为一致，但是在此情况下会使组织成员的思考与行动趋于一致化，使得员工减少反思与创新，阻碍了组织学习的过程。然而组织在执行面与形式面不一致的情况下更加具有变动性，当组织外在环境发生变化时将会刺激员工产生新的想法以便适应新环境，使得组织惯例能够得到修正或者改变，促使高层次的组织学习。组织惯例的形成前、中与后的框架图见图1。

（二）组织惯例的变化

惯例能保持事物稳定性，惯例行为会产生满意结果，人们不会有意识地寻求解决问题的其他方法（March和Simon，1958[7]；Cyert和March，1963[8]）；同时，如果完成一项任务的模式发生变化将伴随成本的产生。由此可见稳定性在组织中发挥着重要作用，它为组织评估、比较和分析变化提供了基准。然而惯例产生稳定性这一作用有时候会产生负面效应，现在有越来越多的经验证明惯例并不是不变的，这是由内部动力机制所导致的。因此，组织惯例既有助于稳定也有助于变化，它对组织弹性起了重要作用。惯例的稳定与变化之间的关系在于变化是惯例的基本特征，并不是异常或例外现象。惯例能够保持组织稳定性只是一种相对解释，惯例也会发生渐近变化，进而适应新环境。

大量传统研究认为组织惯例变化是由环境压力所致，或者是由尝试提高效率和增加适应性的管理所致，这种观点意味着变化是由外部因素引起的。近期的研究强调组织惯例天生就能产生内在变化，如Feldman和Pentland（2003）[5]认为传统的组织惯例观点不能全面地解释组织惯例的形成，而且对的作用不予重视，进而忽视了惯例的内在变化因素。组织惯例的形成、修正与废止的变化过程本身就是一种惯例，Adler等（1999）[20]及Greve（2003）[21]指出组织惯例的生命周期包括五个阶段：（1）孕育期，在环境压力下，为求合法性和生存发展而执行一些活动；（2）成形期，具有良好的执行性，在共识下形成组织惯例的形式面，组织惯例正面功能逐渐显现；（3）稳健期，形式面与执行面高度一直，组织惯例正面的效果高；（4）变质期，因环境变化或内在成员改变，形式面与执行面产生不一致，执行中进行修正；（5）废止或修正期，将新的方式形式化，完成例行惯例修正，如果新的执行面与原有形式面脱节，则废止旧惯例。当组织惯例产生变化则开始进入下一个周期，如此周而复始变化。

组织学习在组织惯例变化的过程中具有重要的作用，组织规则体系的改变，不管是新规则的形成或是旧规则的修正，均是组织学习过程的反映（Levitt和March，1988[19]；Nelson和Winter，1982[2]）。组织学习涉及新学习探索与旧学习利用两个面向，新学习探索在于促使组织适应内外环境变迁下有所变通，旧学习利用在于促使组织有效利用现有资源以增进效率。新学习探索属于前馈的过程，旧学习利用属于后馈的过程。对于组织惯例而言，前馈过程造成组织惯例形式面的形成与演化，而后馈过程则是组织惯例执行面的配合执行，在于发挥组织惯例应有的效率。由此可见前者有利于降低组织惯例的负面作用，而后者则可以增进组织惯例的正面功能。

三、总结

组织惯例是人类组织的核心特征，惯例研究的多学科性及其内涵的宽泛造成了理解上的差异，把组织作为研究对象的组织理论显然不能把惯例看作是个人的习惯、生物的基因或者计算机软件。本文采用了Feldman和Pentland（2003）[5]的定义，认为组织惯例是组织相关成员交互行动的结果，并呈现出一种能够重复出现、可识辨认的集体行为的模式。基于组织学习视角对组织惯例的形成和变化展开的分析，本文得出以下结论：第一，组织在设置目标或者环境压力下，为了降低复杂度和不确定性，增进组织效率和正当性，累积组织知识与技术，将促使组织成员持续学习，不断寻找解决问题的方案。第二，组织惯例的来源分为内部和外部，内部来源大部分是员工过去的工作经验，而外部来源则具有多样化，包含了教育、外部顾问、学习标杆以及书籍等。第三，由外部产生的组织惯例，大多数由高级管理者建立，产生单环学习；由内部产生的大部分组织惯例是由中低层管理者建立，形成双环学习。第四，定期审核、固定流程和监督会使组织惯例形式面和执行面较为一致，但是在此情况下会使组织成员的思考与行动趋于一致化，阻碍了组织学习的过程。然而在执行面与形式面不一致的情况下，当组织外在环境发生变化时将会刺激员工产生新的想法，促使了高层次的组织学习。第五，对于组织惯例而言，前馈过程造成组织惯例形式面的形成与演化，而后馈过程则是组织惯例执行面的配合执行，在于发挥组织惯例应有的效率。

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Abstract：The research of organizational routines is the core concept of evolutionary economics， organizational theory and strategic management. Based on organizational learning perspective， and by reviewing the literature， this paper discusses the meaning， motivation and source of organizational routines， the mechanism behind the change of organizational routines. Then it makes the following conclusions. First， low efficiency or external environment′s changes produce powerful motives for organizations to find solutions for problems and continue learning. These processes then develop new routines to solve the current difficulties. Second， external routines are mainly produced by top managers and formed single-loop learning； meanwhile， internal routines are mainly produced by low managers and formed double-loop learning. Third， under the circumstances when inconsistency between the forms and operation occurs and when there is a change in environment， organizational members will try other methods to solve problem and it will produce more advanced organizational learning.

Key words：organizational routines；formation；change； organizational learning