试论我国企业集团全面预算管理

【摘要】全面预算管理是企业集团实现整合，加强集权管理，实现母公司对于公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。虽然我国很多企业集团已引进全面预算管理，但实施效果并不理想。

【关键词】全面预算，企业集团

1、引言

近年来，全面预算管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受， 特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进。比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。

2、全面预算管理的理论概述

2.1全面预算管理的概念。全面预算管理（ OBM，Overall Budget Management） 是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。 实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。

2.2全面预算管理的内容。企业全面预算的内容全面预算管理是现代企业实施有效管理的一种科学的管理方法，它不仅有助于企业效益指标的监督控制，而且对于企业转机建制、提高管理控制水平、实现规范的公司制度管理都有十分重要的作用。

2.2.1经管预算。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。从内容上看，经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和各种费用预算等。如：汽车生产企业的经营预算，主要包括：综合成本预算、原材料成本预算、其他业务成本预算、制造费用预算、管理费用预算、财务费用预算、销售费用预算、生产成本预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、固定资产及折旧预算、主营业务收支预算、存货预算和应付福利费预算等。

2.2.2资本预算。资本预算就是针对资本支出所作的资本分配规划。资本支出预算主要涉及对外长期投资和内部投资预算。内部投资预算是企业一个年度内可动用的各种内部投资资金来源进行预测，对投资项目及其所需资金进行综合平衡，优化投资结构的预算。内部投资一般为资本性投资，主要是固定资产投资，包括固定资产的购建、扩建、改建和更新等。这些项目都必须在投资项目可行性研究的基础上编制，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的来源等。资本预算是一项专项预算，企业应制定专项预算管理办法，由专管部门实行专项管理。

2.2.3财务预算。财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算是以经营预算、资本支出预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制的，并以现金流量预算、损益预算和资产负债预算报表形式予以充分反映。财务预算是全面预算体系的最后环节，从价值方面总括地反映经营预算和资本支出预算的结果。

2.3全面预算管理的一般流程

全面预算管理的一般流程主要包括以下几个方面。

一、制定目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业财务预算目标。

二、编制上报。以预算目标为依据，对预算总目标进行分解、具体量化，并下达到预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

三、预算执行。调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

四、预算调控。是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

五、预算考评。通过预算执行情况与预算日标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

2.4推行全面预算管理的意义

（1） 明确企业战略目标提升战略管理能力；（2） 衡量企业业绩；（3） 有效的监控与考核；（4） 高效使用企业资源；（5） 有效管理经营风险改善未来的经营状况；（6） 收入提升及成本节约。

3、企业集团全面预算管理失效原因分析

3.1企业对全面预算的目的认识不清。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。

3.2 预算缺乏企业战略导向性。目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

3.3全面预算松弛。预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。

3.4缺乏全面预算管理的组织体系保障。全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。

3.5预算管理相应的控制和考评机制不健全。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。

4企业集团有效实行全面预算管理的措施

4.1树立正确科学的全面预算管理理念。企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

4.2实现集团战略与预算管理的对接。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。 它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性。

4.4 构建企业集团多层级预算管理组织体系。多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。典型的企业集团预算管理体现在母子公司多级预算管理组织在上下之间的关联管理关系。

4.5强化全面预算管理控制和考评环节。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

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