OEM企业该不该拓展自主品牌

稻盛和夫提出三个观点：

观点一：向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明

从京瓷的成长历程看最初我们研发出了精密陶瓷材料，并以此技术为基础创建了京瓷公司。我们在制造产品时，从产品用途到规格，完全由给我们下订单的客户决定，我们只需要从他们手中接过图纸，按照图纸生产并交货即可。不过这种方式也导致我们无法进行自主生产和销售。此时我也和大多数人一样，逐渐开始筹划要生产自己的产品。

在大规模集成电路还没有出现、晶体管刚刚问世之时，我拿着图纸四处向客户提交自己的方案，劝说道：“我们按照特定形状制造的绝缘材料部件不是正好适用于你们公司生产的晶体管吗？”结果这个提案大受欢迎，首先被A公司所采纳。于是接下来我又带着同样的方案去拜访B公司，B公司也做出了相同的决定。京瓷就是这样通过推销自主的策划和设计，促进了自身形态的进化。

观点二：OEM供应商容易陷入的歧途过于轻率地拓展自主品牌

如果想要销售自主品牌产品，就必然需要在策划、设计以及宣传、营销、库存管理等方面投入大笔的资金。自主品牌产品的生产份额不管是30%、50%还是100%，都同样需要花费大笔资金，要把自主品牌产品设定在30%的念头在收益成本核算上并不划算。真要做就不如干脆设定在100%的水准。并且，这种做法就使得企业需要承担额外的库存积压风险，广告宣传成本，同时还得构建自身的营销流通渠道，这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。因此，自主品牌产品对于供应商而言，有如恶魔般的诱惑，绝对不可轻易地受其所迷惑。

观点三：要充满自信地专注于承包业务

京瓷在创建之初，曾经做过松下电子工业的供应商。由于是供应商，因此每当接受松下订单时，都会遭到来自松下的压价。最初我也认为无法降低产品的价格，于是想尽各种办法寻找出路。但是有一天，我突然改变了自己的思维方式，意识到“作为供应商，不管怎样都无法回避委托方的压价要求，与其如此，不如做到即使低价仍然能够做出利润，那就不用再害怕什么低价了。”

于是我全面开展各种各样的创新和改进，努力提高生产效率。最终，我们虽然是一家大企业底下的零部件供应商，但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性，也一定能创造出足够的利润。

钟表人说

■做品牌才是出路，只不过在国内做品牌比较难，容易山寨大牌、也容易被别人模仿。

是否做品牌更多的取决于企业领导人的决策，OEM企业领导人如果满足于OEM带来的利润，通俗点说就是单多的做不完，那么就不必去走品牌的路，或者说不需要。个人觉得，做品牌才是出路，国内钟表知名品牌相对较少(本土品牌)，叫的出口的就那么几家，是有很大空间的。 ――某国内OEM企业

■ 这是个企业的发展问题，有利有弊，具有双面性，最近有很多企业在拓展

自主品牌，其实对品牌的理解是个很复杂的学习过程。

品牌如果从商业角度来讲，是手段和结果的结合，是提高效率的手段。在产品、渠道这些都还不知道怎么去做的时候就下水了(拓展自主品牌)，上船容易下船难。做品牌是持久战，要耐住寂寞。真正做品牌是一门社会科学，涉及面太广，要做好必须有强大的团队。 ――某国内品牌企业