赢在雇主品牌

【嘉宾简介】

牛雄鹰:博士，对外经济贸易大学（UIBE）国际商学院副教授，UIBE 国际人力资源与组织发展研究中心主任，中国企业文化促进会特聘研究员。曾任中法高级企业管理干部培训中心副主任兼中法国际MBA 专业培训部主任，中国电子器材总公司人力资源总监。主持或参与国家自然科学基金、社科基金及省部级项目等10 余个，并为30 多家企事业单位提供过培训和咨询服务。

乔健:联想集团亚太区人力资源副总裁，北京中外企业人力资源协会理事。复旦大学管理学学士，中国国际工商学院EMBA。在联想有9 年的市场及品牌推广工作经验，后转任联想集团主管人力资源的副总裁，在联想收购了IBM全球PC 业务后任现职。

张廷文:中华英才网副总裁、人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。

职业发展独占鳌头

张廷文：最佳雇主品牌调查的理论方法和技术日臻完善，揭示的问题也越来越值得参考，2005年我们在调查中提出了最佳雇主之所以最佳的CBC模型（Compensation-Brand-Culture Model），实现了分因素的评选。首先是全面薪酬，包括工资、奖金、福利待遇等实物报酬和工作条件、培训与发展机会等非实物报酬；其次是企业的品脾实力，比如企业知名度与影响力、产品的创新水平和市场前景、企业领导人的胆识和魅力等因素；第三，就是企业文化，如企业的用人理念、价值观、工作氛围、员工关系等因素。

2006年对各因素起作用的权重进行了细化，2007年又发现了“职业发展”因素的绝对优势。进而将其从全面薪酬中分离出来，提出了CBCD模型(Compensation- Brand-Culture-Development Model)，即：薪酬福利、品牌实力、公司文化和职业发展四因素模型，并根据这四个方面对前50名的企业做了进一步分析。

乔健：可以看出，“职业发展”因素超过其他三个因素而独占鳌头，这说明了大学生求职群体已经日渐成熟起来，因为对于他们这些职场新人来说，最重要的还是要选择一个很有发展的地方积累经验、锻炼能力。

牛雄鹰：而且，由于大学生在学校里所学的仅仅是知识或技术，他们更希望能够进入一个良好而成熟的企业，通过工作实践去学习那些在校园中无法学到的生存本领。像已登上国际舞台的联想集团这样能够提供良好的培训与职业发展空间的企业能够蝉联最佳雇主桂冠，也是情理中的事。

薪酬预期更加理性

张廷文：我们还发现大学毕业生在选择企业时，薪酬因素已不再是择业的首选，据2007年的数据分析，期望月薪处于较低水平段的人数百分比高于前两年，尤其在1000～ 2000元水平上，高出前两年近6个百分点。

乔健：其实，我们在实际工作中也深有体会，在海外招一个员工，往往可以通过提供高薪而招到，但在中国，如果优秀的员工感觉到在企业没有发展空间，工作氛围令人不顺心，即便给出高薪他都不愿意来；而且当其离职时，即使企业追加较多的薪酬，也不一定能留住他们。

张廷文：从经济上看，很多大学毕业生的家庭条件比前些年要好，个人生活的经济压力相对较小，他们追求得更多的是长期发展，而不是短期收益，因此薪酬只要达到基本底线就可以了。除了职业发展和薪酬福利这两个因素以外，企业文化也是大学生非常关注的一个因素。尤其是中国的民营企业个性更加突出。相对而言，发达国家的企业更像一台台标准的机器，每个人都是机器中标准的螺丝钉，不同的机器需要的螺丝钉差别不是很大，很多时候可以通用。但在中国，在这个企业做得好的人，到了另外一个企业可能就根本没法做事情，一个人能否出成绩在很大的程度上依赖于人对企业文化的适应度。

乔健：没错，在发达国家的企业里，岗位职责以及工作流程比较清晰，工作环境相对开放，大家都按规矩做事，即便在不同的企业，同一个人的能力也都比较容易发挥出来。但这些在中国的组织中就可能是相反的情况，每个企业的分工流程都不相同，这是管理的差距，它和我们对管理人员的教育培养不足是有关系的。

张廷文：从另一个角度说，西方社会企业之所以差异很小，主要是科学的东西多一些，而科学的特点一是可以量化，二是可以重复。而我们没有经过注重实证研究的工业化社会的洗礼，从农业社会一下子就跨入到目前的现代企业里，我们用了三十年的时间，完成了西方上百年的转变历程，所以管理基础相对薄弱。

牛雄鹰：从社会学的角度来讲，按照我国学者费孝通的观点，西方社会是基于共同的价值观的一个大团体社会，而中国则是一个很复杂的群体，不同的区域、不同的群体、不同的内部系统具有不同的价值观和组织规则，所以中国人在一个组织里生存，既需要了解组织外显的规则，还要领悟组织潜在的规则，所以中国人更需要关注文化的适应性。

中国雇主品牌评选的三种方式

乔健：我觉得雇主品牌的评比倒也可以参考产品品牌的评比，比如可采用选出一定范围的产品（雇主），然后请专家进行检测，以对比产品（雇主）好坏的方法来评选雇主品牌。

张廷文：这种方式就像中央电视台主办的最佳雇主的评选，它就是通过设定一定的经济指标，筛选出入围企业名单，然后聘请一部分专家进行综合打分，凭借专家定性和定量的理性分析，对比选出最佳雇主企业。

乔健：第二种方法是针对不同市场细分的顾客人群，询问顾客对不同产品的看法和建议。即使该产品只占有1％的市场份额，只要这1％的人都说好，那么这一些满足细分市场的产品也是最好的。

张廷文：这种方法就像是翰威特的雇主品牌评选，首先选定企业范围并邀请其参评，然后深入企业内部向员工及相关管理人员发放调查问卷，继而回收问卷进行统计分析，最后得出最佳雇主排序。按此方法，主要由不同参选企业的内部员工打分，结果的真实性和有效性比较有保证，但是由于打分尺度把握的不一致，企业间的横向可比性相对不强，而且每家企业都要花费较大的精力和财力，如果为了显示公平而扩大参选企业范围的话，整个评比的成本费用将更加庞大。

牛雄鹰：第三种方法，也是最常见的方法，就是对产品市场份额占有率直接排名，因为市场份额就相当于顾客的投票。中华英才网的大学生最佳雇主调查就是采用的这个“海选”的方法，将大学毕业生作为投票主体，对参评企业不作任何限定，全凭大学生自己填写，因此其评选结果具有一定的横向公平性，但由于大学毕业生对雇主可能并不真正了解，所以这个结果也多是他们心目中最佳雇主的一种主观心理感受。

雇主品牌的五大价值

提升企业的整体竞争优势

乔健：企业在创业时期往往只顾打价格战，然后才开始注重品牌，因为只要做好品牌，无论企业做什么产品，在消费者心目中，企业永远都拥有同样的产品质量和服务定位，因此企业品牌成为推广新产品市场的捷径。企业对人才的管理也是一样，当雇主品牌的价值越来越突出时，企业便会投入更多的精力和时间，给员工一种承诺，一种心理契约，形成一种人员管理的新理念。当这些东西积累到一定程度后，就会成为有口皆碑的、“活”的雇主品牌，这无疑是可以提升企业整体竞争优势的。

张廷文：就像温州一带的企业，创业初期完全没有什么品牌而言，以“假冒不伪劣”的商品赚到第一桶金后，从创建自己的品牌慢慢过渡到树立企业的品牌。同样，企业做大了就不得不面对被小的企业抄袭产品、抄袭管理方法等同一个问题。但什么东西是别人无法剽窃的呢？只有人才队伍和良好的企业文化这些独特的、差异化的企业优势才是提升企业整体竞争力的动力源。

获得巨额的财务回报

张廷文：从企业的财务回报来看，华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”结果显示，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率只有66%；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主则是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍。

牛雄鹰：全球领先的商业智能软件和服务提供商SAS公司在一次员工满意度调查中了解到，公司员工很希望公司能在生活上给予他们更多关注，因此公司就有针对性地采取了一些措施。比如，开办了自己的幼儿园和小学，让员工能够更安心地工作；开办了自己的小诊所，为员工提供方便、快捷的医疗服务；还帮助员工父母找敬老院等等。而且，该公司还有意识地和媒体接触，协助电视台将这些举措做成人力资源管理的节目。令人吃惊的是，电视节目播放后的几天内，SAS公司很快就收到了15000多份求职申请书，而SAS公司向市场上公开招聘的空缺岗位只有15个。而且此举在财务数据上也得到反应，如SAS公司当年的人员流动率从往年的20%左右下降到了3%，而这3%的流动率也给SAS公司节省了7000多万美元的相关资金。后来斯坦福大学还把SAS公司的这些做法编入了案例库。

提升企业对人才的吸引力

张廷文：管理思想家查尔斯・汉迪曾说过：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。”所以，那些具有较高的公信度的雇主品牌评选已经成为吸引求职者的应聘风向标。

乔健：谈到最佳雇主这一殊荣带来的优势，在企业招聘时特别明显。联想在中国的招聘工作往往都开展得非常顺利，很快就能招到合适的人。但在中国之外的其他国家，比如马来西亚等地，虽然他们同样付出了巨大的努力和很长的时间，但招聘的效果却不太理想。我想，这是因为在国内，联想的雇主品牌形象给招聘工作带来了很大的帮助，因此联想也希望能在未来几年在全球范围内树立起最佳雇主的形象。

牛雄鹰：我还有一个比较生动的例子，说明雇主品牌管理能够大量节约招聘的时间和成本。春节过后，青岛一个小零售店的老板发现店中雇佣的农村小女孩有一些节后没回来上班，后来得知女孩们被留在家里相亲或已经结婚了。为了降低员工的流失率，老板萌生了给自己的雇员登报纸找对象的想法。此举一出，不但原先的员工争先恐后地回来工作，而且还有很多高素质的女孩前来求职。另一方面，很多有意找对象的男性和他们的亲人也借机常常光顾小店，所以小小的零售店生意非常红火，没过多久就开了一家又一家的连锁店。

减少雇佣双方的适配风险

乔健：不管是产品品牌还是雇主品牌，都具有高效的识别作用，易于顾客购买甄选产品或企业。对求职者来说，可以选择的雇主企业非常多；对企业而言，可供挑选的求职人员也很多，但基于企业独特的文化，独特的产业、行业等因素决定着每一个企业需要的人才都只是劳动力市场上的一部分。所以，企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求的条件，依然存在风险。因为这种建立在面试基础上的接触、交流只停留在表层，不通过人才进入企业的磨合是无法觉察到的。而通过雇主品牌的标识，积极地向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更加认同自身企业文化的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方不适配的风险。

张廷文：这样做对于双方都能降低选择的成本。

降低企业的人才管理成本

牛雄鹰：其实，雇主品牌对于有效管理员工，降低企业人工成本也都是很有影响的。首先是招聘成本支出减少。人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升，大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传和推广成本。

乔健：另外，良好的雇主品牌形象会让员工感到十分自豪，进而可以提升员工的敬业度。翰威特通过长期研究调查的结果证实：最佳雇主=最佳员工=最佳绩效，即最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营结果。

还有，雇主品牌还是保留人才、留住员工的王牌。好的雇主品牌意味企业具有良好的内部培养和晋升机制，对于有能力的员工而言，实现个人能力和价值才是他们在职业生涯中的目标。即使是对那些为了更好的发展而离开企业的员工，企业也会抱着祝福的心态善待离职员工，让员工在企业的每一刻都是快乐的。

HR视角下的雇主品牌建设

张廷文：尽管各个层面的人对于雇主品牌建设都有不可推卸的责任，但人力资源部仍要起一个主导作用。这样就需要把雇主品牌建设融入到人力资源管理的各个阶段中：第一阶段就是企业未雇佣人才阶段，企业的人力资源管理要以劳动力市场上潜在的雇员和已离职的雇员为管理目标，积极进行公关宣传、倡导企业的社会责任，提升企业的产品品牌等。

第二个阶段是人才与企业签订了劳动合同之后，此时的雇主品牌建设以企业的内部雇员为服务对象，因此对于雇主品牌的建设就完全依靠传统人力资源管理来实现企业对员工的承诺。

第三个阶段是企业员工的离职阶段，它要求人力资源管理做好对员工的离职审计、离职沟通、重新就业推荐和离职欢送等工作。可以说，企业的未来发展和未来的员工，在很大程度上都要依靠那些已经离职或者仍然在职员工对雇主的口碑。

牛雄鹰：雇主品牌管理要以目标劳动力市场群体的需求为出发点，围绕企业未来战略目标，体现出雇主品牌的“可用、可信和可及”，就像是Google公司，以知识性员工为企业需求的人才群体，考虑到知识性员工对良好工作环境的要求，在雇主品牌建设中突出其特色“请最好的厨子，做最美味的饭”。

而且，人力资源部一定要了解自己的员工。世界最大的网上商店亚马逊，在上世纪90年代上市之初，为了节约成本，争抢市场，采取比市场平均水平略低的现金工资加期权加股票的薪酬策略，用未来收益替代当期收益来吸引人才，也取得了很好的效果。为了让更多的员工接受这种重在未来的薪酬搭配，提升员工满意度，亚马逊公司从招聘开始就对潜在员工进行特殊的人生观导向的测试，特意选择那些未来导向的人（现在挣钱现在不花，而是放在未来花）。

张廷文：可以看出雇主品牌建设具有四两拨千斤的作用，人力资源部门在塑造雇主品牌的同时，更需要配合企业的产品品牌，实现企业品牌、产品品牌和雇主品牌的三丰收。

乔健：雇主品牌管理还需要支持企业的品牌战略，正如联想围绕国际化，将雇主品牌形象定位为成为全世界最好的雇主，招聘到全世界最好的人才一样。

张廷文：总的来说，要想更好地实施雇主品牌管理，企业需要具有较高的知名度，拥有很强的持续发展能力，比较完善的管理制度；能熟练掌握制定科学的管理工具；尽心尽力地将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面；事事以人为本。