樊澄:财务“化学家”

樊澄是国航的副总裁兼总会计师，自2004年9月以来分管国航规划发展部、财务部、资产管理部、集中采购部等部门的工作，涉及公司战略规划、财务管理、风险控制、资本运作等众多领域。

记者见到樊澄时，正是这个冬天北京第一场雪的早晨，在位于顺义区的国航办公大楼，望着窗外的雪，樊澄很自然地从天气谈起，讲到了气候、经济、政治、人文等大环境可能对民航产生的影响，以及他个人对公司乃至整个航空业的思考。看似随意的一番话，让记者体会到了他广阔的视野、独特的职业视角和对民航事业的深刻理解与热爱。

战略引领为导向

熟悉樊澄的人知道，他大学的专业是有机合成，后来又获得了北京大学工商管理专业硕士学位，他还持有高级会计师、高级工程师、注册会计师等资格。

或许正是因为这种专业背景，使他的视野并不局限于财务，而是常常站在更高的层面理解财务、运用财务，赋予财务更加广泛而深刻的功能。难怪他的同事开玩笑称，樊总关注的不仅仅是数字表面的“物理反应”，而是更加重视财务数据背后的“化学反应”。这也使他的工作中充满了创新与质变。

樊澄非常重视战略引领和战略实施。为实现“竞争实力世界前列、发展能力持续增强、客户体验独特美好、相关利益稳步提升”的战略目标，国航确立了“枢纽网络战略、成本优势战略、资源聚合战略、产品创新战略、品牌战略、专业化战略和人才战略”的7大战略重点，每年通过战略解码确定公司的年度战略管理点，并建立多层级管控架构推动战略实施。这些年来，国航的战略目标日益明晰，战略进程得到稳健推进，在网络布局，成本控制，运行效率和市场竞争力方面取得了长足进步。

基础管理为抓手

牵牛要牵牛鼻子。这一点在樊澄的工作风格中得到了充分的体现。

初到国航，正值公司上市伊始，针对上市公司财务管理的特点，樊澄以整章建制为切入点，全力推动财务工作的基础管理，确保财务工作有章可循，财务管理有序高效。2010年2月，樊澄亲自挂帅，启动了“国航财务管理支持板块采购和资产管理模块”项目，旨在通过系统建设推动采购、资产管理流程的标准化，搭建国航采购信息及资产管理信息的数据平台，使信息统计更为快速、准确，为有效控制公司采购成本和资产管理成本提供数据支持，使业务数据及财务数据实现有效集成，推动财务核算的精细化，为管理层决策提供支持。

樊澄始终致力于建立理念领先、完整有效的内部控制与风险管理体系，推动实施全面风险管理。在他的主导下公司对财务管理进行战略规划，全方位诊断财务管理体系，确立财务管理的目标和路径。此外，完成了财务内控的基本框架和内控操作指引，编制了公司内部控制规范，通过构建公司风险管理体系，增强了公司抵御风险的能力。

资金管理是企业管理和财务管理的核心，对于资产负债率普遍较高的航空公司而言，资金管理尤为重要。樊澄着力于公司资金管理体系的建设，如倡导资金集中管理，搭建境内外统一资金管理平台。如今，公司已实现境内外资金的统一归集、调度及监控，大幅提高了资金使用率和安全性。

此外，樊澄率先提出了优化结构性成本的管理理念，他强调从飞机整个寿命周期进行成本的战略管理，在源头上控制结构性成本；公司坚持注重成本效率，力求以合理的投入实现最佳的回报，以合理的规模来实现成本管理的规模效应，确保公司维持了在行业中的成本优势。

资本运作为助力

近几年国航在资本运作方面取得了骄人的成绩，樊澄先生是其中的主要推动人之一。2004年12月，国航股票在香港和伦敦证券交易所同时挂牌上市，正式步入全球资本市场。2006年6月，通过交叉持股与国泰建立了战略伙伴关系，对整个世界航空业格局产生了重大的影响。2006年8月，国航回归A股，在上海证券交易所上市交易。2010年11月，公司及时抓住市场契机，成功完成了非公开增发，募集资金约65亿元，进一步优化了公司的资本结构，公司的财务状况更趋稳健。

2009年底，国航的投资公司深航陷入困境，樊澄临危受命，被委派负责深航总体工作。经过艰苦的努力，半年后深航就步入了良性发展的轨道。2010年4月国航完成了对深航的增资扩股，实现了对深航的控股。此举进一步完善了国航的网络布局，巩固了国航的市场地位，为国航实现战略目标提供了强有力的战略支撑。

樊澄和国航人的辛勤耕耘收获了丰硕的成果。国航的综合实力和行业地位得到了极大的提升：2010年底国航再次成为全球市值最大的航空公司，盈利水平在世界航空业名列前茅。毋庸置疑，国航这些年在复杂的发展环境和竞争格局中求新求变，实现了跨越式发展。樊澄，这位国航的财务“化学家”也欣慰地看到这个发展过程中的“化学反应”。