代建制工程的精细化管理探讨

【摘 要】当前，随着社会的发展，工程代建制已得到广泛地认可。代建项目的增多，对代建单位提出了新的要求，原有的传统施工管理模式已经不再适应，从工程可行性研究到项目竣工交付，推进项目建设精细化管理是实现高要求的必然。本文分析了代建工程管理常出现的问题及重要性，提出了代建制工程精细化管理观点。

【关键词】代建制；代建单位；工程项目管理；精细化管理

代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。

代建制在国外有较为成熟的制度和经验，代建制的起源是美国的CM项目管理模式，即Construction Manager，为项目业主提供工程管理的服务。后又演化成为Construction Agent at Risk和Construction Agent。

在我国是近些年开始施行的新的制度，最早出现在政府投资项目，特别是公益性项目。目的是加强建设管理，弥补财政性投资、融资社会事业建设工程项目法人缺位，建设项目管理中“建设、监管、使用”多位一体的缺陷，提高建设管理水平，防止工程建设腐败问题。

1、代建工程管理存在的问题

1.1 制度的局限不利于发挥积极性

代建关系基于代建合同成立，相当于政府投资主管部门自己作为建设单位“包揽”项目工程建设，然后将项目工程“分配”（“划拨”）给使用单位，将“政府投资”变成了“公房分配”，使用单位不是合同当事人，难以发挥使用单位的积极性，甚至使用单位不予协助、配合，增加工程建设中的困难。

1.2代建单位工程管理不力

在我国现代工程行业的发展中，代建单位虽然在长期工程管理中积累了一定的经验和教训，并且初步形成了一套较为具体的管理模式，这是我国工程行业管理水准提升的重要标志。

由于投资体制原因，代建单位在项目建设工作中缺少创新意识，按部就班，建设周期长，投资效率低。代建单位在自身管理机制方面普遍存机构设置不合理、人员配置严重不足、管理目标缺乏明确性、管理制度缺乏科学性、可行性等问题。特别是在施工现场的管理工作中，部分管理部门和人员难以明确自身职责，管理工作受外界因素影响较大，对于工程的进度、质量、安全与成本难以进行全过程、动态的监控。如代建单位不重视设计质量，造成设计的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加，不利于投资控制及合同管理。

2、代建单位工程管理精细化的重要性

在代建单位的工程管理中，精细化管理模式和方法的运用具有重要的意义，不但有效提高了工程管理的实际效率和质量，而且对于促进代建单位经济效益和社会效益的实现具有积极的影响。

2.1项目管理的客观需要

当前代建项目大多是政府投资或公益性的项目，投资大、工期长、工程施工难度较大，而且工程的社会意义重大。同时现代工程项目施工，各类现代化的施工设备密集在工地，专业分工越来越细，人员、队伍越来越复杂，技术难度越来越大，对施工单位也就提出了更多、更大的要求。

2.2 企业管理本身的需要

代建单位在建设工程中主要任务是完成建设的前期工作，完成工程现场拆迁、三通一平；组织、协调参建各方按要求完成工程建设，控制工程成本等工作。不注重管理，企业成本控制难以实现，施行精细化管理势在必行。

2.3企业发展的需要

同时，在代建单位的工程精细化管理中，必须注重技术精华、文化精华与智慧精华的有机结合，并且将其作为重要的指导原则，只有这样才能使企业在顺利完成工程项目建设的同时，不断提升自身的综合实力与竞争力。

3、工程管理精细化的实施

3.1 以人为本，组建团队

工程项目管理的关键在于人，任何目标的实现都离不开人。因此必须以人为本，建设一流的项目团队。

人性化组建团队。根据工程项目的规模、特点、工期的长短，业主方对该工程的期望目标，成立项目组织机构。首先实现项目管理人力资源的优化，由懂技术、善管理、敢创新、精算帐、会经营、有经验的人担任项目经理，作为项目整个实施过程的管理核心。按工程需求合理配备其他各生产组、材料动力组、技术质量组、安装组、财务劳资组、经营预算组、行政后勤组的人员。

3.2 细致分工，责任到人

代建工程建设的复杂性使代建单位管理需细致分工。根据不同工程特点，代建单位必须及时组建相应的管理机构，对于项目管理制度的编制、审核、执行、检查等都要做到精细化，防止在实际管理工作中出现漏洞。另外，代建单位要建立各部门和具体人员的岗位责任制，以便在工程项目施工出现各类事故时，可以迅速查找责任主体，并且追究相关负责人的连带责任。

3.3全面策划管理目标和进度。管理团队要确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标。 建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工团队做到目标明确、思想统一、步调一致。

3.4 注意内部协调。协调好各部门的工作，尤其是各工序之间的关系，保证所有部门和部门都纳入到统一的精细化管理体系中。为了进一步提升工程管理的实际效果，代建单位应加强对于员工素质的培养和教育，使他们树立服从管理的意识，对于管理人员布置的任务可以按时完成。

3.5 完善制度。代建单位工程施工的精细化管理中，相关管理制度的制定与实施应与企业现阶段所处的环境相适应，特别是要注重维护与企业业务往来密切的机构和客户的关系。在工程施工的精细化管理中，企业管理者，尤其是高层管理者必须转变观念，端正工作态度，进而才能实现管理者从监控为主的角色，逐渐向服务与指导为主的角色转变，这也是工程精细化的基本要求之一。

3.6加强质量管理。质量管理方面要始终注重“过程”和“细节”。一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部，按照“策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，才能实现一流的工程质量的目标，最终建成精品名牌工程。根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。 学习《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》，要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使干好工程质量责任到人，并制定详细的质量管理过程奖罚措施。

3.7 采取绩效考核激励措施。收入分配要进行绩效考核，要制订激励约束措施，充分调动每一个人的积极性。首先由项目经理牵头，根据每一员工的工作目标量化分解，每一个月都要进行一次考核，考核其工作完成情况、各小组配合情况、为项目管理、项目创新建言献策情况、为成本降低所做的贡献情况、建设单位和监理公司的反映情况，制定每一各人的绩效奖金，真正实现按劳分配。其次是项目部要制订分阶段、分目标的激励约束措施，如工程按期出0标高、按期封顶、按期竣工、实现文明工地目标、结构示范工程目标、新技术应用示范工程目标、公司流动红旗获得目标、优秀QC成果发表目标、鲁班奖工程目标、长城杯杯奖目标、省市优质工程目标、成本降低率目标等等，分别确定每一个员工实现目标的奖励措施。极大地调动每一个员工的积极性和创造性、奇迹性。

3.8注重创新。在代建单位工程施工的精细化管理中，应注重管理制定中创新性与规范性的有机结合，既要突出管理模式和方法的创新性，又要加强管理工作实际操作过程的规范性，进而才能逐步构建完善的精细化管理框架，为各项工作的有序开展提供必要的条件。

4、结语

近年来，随着我国社会经济的高速发展，以及城市化进程的不断加快，客观带动了国内建筑行业的发展和进步。现代工程建设项目普遍呈现出结构复杂、工期长、投资大、质量要求要、工艺和技术等级严格等特点，所以在代建工程施工的精细化管理中，代建单位应根据工程项目的实际情况制定相应的精细化管理模式，逐步取代传统的笼统或模糊的管理方法，将工程施工管理工作推向一个新的层面。

作者简介：

刘万强，男，建筑学工程技术专业，助工，石家庄铁道学院毕业，大学本科学历。