外向型中小企业向内向型转型实证分析及启示

内容摘要：本文分析了当前我国外向型中小企业向内贸市场转型的优劣势，以雷士照明作为外向型企业向内向型转型的典型研究案例，探讨了此案例为外向性企业向内向型转型带来的启示。

关键词：外向型中小企业 转型 案例 研究

外向型中小企业向内向型转型的优劣势分析

（一）优势

产品技术优势。依靠外销起家的外向型中小企业在为发达国家代加工过程中，积累和形成了一定的研发、设计与生产能力，因此，这类企业具备了产业链中对上下游环节的议价能力，成本往上下两个方向的转移。这与国内行业供应商比较相对具有一定优势。

良好的质量和生产管理体系。外向型企业均具有良好的产品质量意识。外向型企业的客户大多是较发达国家和地区的品牌商，所以对于产品的质量要求和生产控制标准比较严格。国外客户制定的严格产品标准，催生了外向型企业完善其生产管理、质量控制体系。

国际化的视野带来优秀的商业素质。长期与全球化市场的零距离接触，为外向型企业植入了优秀的商业素质――如良好的商业信用等，此商业素质在外向型企业内的长期积累和沉淀，逐渐形成了积极进取、诚实守信的公司文化和企业作风。

（二）劣势

无内销渠道。外向型中小企业准备向国内市场发展最大的劣势就是无内销渠道，产品不能顺利地销售出去，货款难收回。外向型中小企业无论是借别人已有渠道或自建渠道，都存在一些困难和障碍。自建渠道对企业人、财、物的要求较高。

无品牌优势。外向型企业绝大多数是以OEM、ODM为主业，极少有设计品牌和市场推广的业务，因此其相关团队的培养落后于国内企业。由于外向型企业在国内的品牌知名度低，起步晚，往往在品牌建设方面需要投入更大的资源和时间成本。

缺乏强有力的内销队伍。长期以来，外向型中小企业以外单加工贸易为主，没有构建国内营销的专门营销管理平台和专业的营销队伍，薄弱的国内市场的管理和营销组织，以及营销人才的缺失成为外向型中小企业做内销市场的瓶颈。

外向型企业向内向型转型的典型案例

国内一些具有前瞻性的外向型企业，在几年前甚至十几年前开始尝试从外向型向内向型转型。雷士照明控股有限公司（以下简称“雷士照明”）就是一个内贸转型的成功案例。

（一）渠道建设阶段

1998年成立的雷士照明从开始就提出做外销同时自创品牌的想法，其在全国范围内打造自己的品牌专卖店。通过不让客户交一分钱的保证金，反而贴钱给专卖店做装修吸引加盟商，并对专卖店实行全国统筹指导运营。此后雷士照明的专卖店几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，在跨国公司盘踞的中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。这次转型，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。

同行业开始纷纷仿效雷士照明的“专卖店”经营模式时，雷士照明又把新突破点聚焦在“隐形渠道”―众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工等。拥有隐形渠道资源，无疑拥有了庞大的间接消费群。

（二）整合渠道、完善营销管理阶段

雷士照明将市场拓展的下一目标定位在提高经销商能力上。2004年，雷士照明取消了以销量为标准的返利，将对经销商的补贴与其员工人数挂钩，逼迫经销商改变夫妻店经营模式，进行公司化运作。这次转型提升了雷士照明的强大渠道销售力。

在2005年雷士照明的专卖店已达数千家时候，雷士照明又对渠道管理体系进行变革，以此实现对专卖店的深度掌控。雷士照明将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，从全国数百家经销商中选择规模较大业绩较好的数十家，将其整合成35个运营中心，成为了辖区内销售、物流、资金的平台，负责辖区内的市场运营和管理。

（三）丰富产品线、延展产业链阶段

渠道布局成熟后2006年，雷士照明开始了以掌控产业链、市场全球化为目标的强势转型。雷士照明斥资十几亿元，先后在广东惠州、重庆万州、山东临沂、浙江等地筹建了4个现代化的工业园，顺利完成了国内生产基地的战略部署，总生产能力超过100亿元。雷士还收购了多家光源和电器企业，打造了集灯具、光源、电器三位一体的核心产业链。此产业布局，降低了雷士照明的物流成本、采购成本和管理成本。

外向型企业向内向型转型典型案例带来的启示

（一）渠道先行

通过成本低、区域覆盖广的电子商务平台销售，虽然销售额不一定能够达到企业主营业务中的重要份额，但是通过电子商务平台产生的销售额仍然是存在的。同时，由于电子商务能节约店铺租赁、运输、人力等成本，还能缩短消费者购买时间，只要企业的产品有竞争力，仍有一定的利润空间。而且电子商务平台销售可以充分地改善区域沟通不畅的局面，极大程度地沟通区域市场，促进产品推广与渠道建设。

生产型外向型中小企业或可通过架设“联营体”的商业模式，实现销售网点资源共享。联营体就是生产商与经销商将双方各自的优势资源结合起来，共同成立一个相对独立的、以产品或者品牌为龙头、以资产为纽带，以分销利益为导向，以服务为后盾、以组织作保障的销售机构。通过此方式，外向型企业可借助经销商的力量、经验、资源快速占领市场，减少了完全靠自身去探索市场的时间和成本。同时，此联营体模式还可以避免生产商与经销商的双方风险，并能有效解决渠道间的冲突问题。首先，双方共同控制联营体的运作资金，避免了因单方控制而产生的应收账款帐期长、退货难等风险。其次，联营体模式强化了监督管理职能，能够有效地管住“窜货”等渠道混乱问题并减少不公平竞争。对没有经验的外向型中小企业，也可借助成规模的生产企业在全国搭建健全的销售网络开辟国内市场。

外向型企业转型内销考虑到成本等因素或可采用市场渗透战略开拓国内市场，即在一个城市控制两三家直销点，利用网络、夹报等相对低廉的宣传方式逐渐打开市场。市场渗透战略不但风险小、所需资源投入少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值，通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略。

除此之外，雷士照明案例渠道建设阶段重要启示就是采取避实击虚战略。目前国内一线城市的群体消费市场已逐步趋于成熟，一线城市卫星城和二线城市的消费群体或在未来数年内逐渐形成，企业或可参考此情况，从一线城市卫星城和二线城市重点铺展销售网络，从而避开和国际大品牌的正面竞争。

（二）品牌建设为原则

品牌定位。品牌建设首先要做的是精准定位，即塑造一个与目标市场有关的品牌形象。由于企业规模小、资金少等因素，首先可以当地消费者为目标市场。同时，应注重品牌个性开发与塑造，把握品牌细分市场的特征和差异性。

品牌推广方式。外向型中小企业在品牌宣传和推广过程中，需结合实际，量力而行。可以与具备实力的品牌策划公司合作。同时可适时地培养出优秀的品牌管理人才。

提升产品质量。品牌承载的基础就是产品，产品质量是品牌的生命，坚持做好产品的品质，保证售后质量方面不出现问题，决定着品牌建设和出口企业内销转型的成败。

品牌创新。企业通过增加产品新的功能和服务赋予品牌新的内涵以满足消费者多方面需求。企业也只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断充实品牌内涵，品牌才能长盛不衰。

（三）完善渠道和营销管理经验

渠道在搭建过程中需不断深化渠道，对渠道管理进行变革，对营销方式进行革新。雷士照明就按照企业自身的实力、发展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，设置市场营销网络，研究和探索市场营销网络的布局，建立完善的渠道管理政策。在不损害自身利益的前提下，满足经销商的利益，从渠道开发政策、渠道激励政策、渠道控制政策、渠道优化政策等多方面让经销商认为企业推广的产品有利可图；同时，配备适量的人力、物力和财力，提高渠道管理的执行力，对渠道运行的规范性和效率进行控制，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中，并以此巩固和发展企业的战略基础。

外向型中小企业的国内市场营销管理方式依据国内市场特点或可注意以下情况：

不把国内市场运作当作当年销售的增长点。内销市场的运作上市初期销量收益是很低的，而需要付出的时间和精力则又很大，短期内是不可能达成投入和产出率的正比，具有高投入与低产出的矛盾。由于年度目标的刚性，会导致为了实现目标而急功近利，必然会缩短国内产品上市准备时间；减省必要的工作流程；忽略产品的质量和完整性等，最终导致市场运作的失败。因此，国内市场运作上市通常并不作为实现年度目标的一种手段，而是作为下一年度市场增长做的准备工作。

建立一套适合内销市场运作的管理流程。外销企业进入内销市场，需要建立一套内销的市场运作管理流程，使其形成一个完整的管理体系，包括目标计划管理、销售人员管理、销售渠道管理、区域市场管理、促销管理、价格与货款管理、契约与物流管理等。销售人员懒惰、中间商不合作、应收账款增加、价格不一致、产品涉区流窜等，可以说都是因销售管理不善而带来的结果，必然导致失败。

高层充分授权，导入项目管理制，建立一个独立的国内市场小组。传统的外贸运作模式和企业领袖意识，使得许多企业领导在内销市场运作中总是干涉产品国内销售的各种重大决策，权力、经验与主观的判断往往替代了科学的调研与分析。因此，企业在转型中应设立内销部门，将国内市场运作上市人员独立出来，由这个团队来全面主导负责内销市场运作，协调生产、采购、财务、研发等各部门之间事务，及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。

（四）产品研发要跟上

外向型中小企业启动内销项目时首先要研发适合国内消费者需求的新产品，注重对国内消费者消费习性的研究和引导。如近年来在竞争激烈的饼干行业，福建奇客食品有限公司（以下简称“奇客”）通过在产品的开发和概念的打造上下工夫，而异军突起。奇客成功推出高膳食纤维、高蛋白、低热量的全麦食品，并把产品诉求定义为解决都市人营养过剩、不均衡等问题，改善都市人普遍存在的亚健康状态。奇客的新产品与市场定位以及品牌战略相互作用，在国内食品行业成为一个成功者。

同时企业在重新规划产品线时，注意用长远的眼光从全局出发，在类别、价格、数量上均同企业的战略保持一致，从而使企业的产品线与品牌定位、企业发展战略相符合，进而提升品牌的内涵和附加值。如柒牌男装在男装行业面临杉杉、雅戈尔、七匹狼等众多强势品牌时，创新产品，设计了柒牌中华立领，开创出了一个全新的男装品类，从而在西服男装中一枝独秀。

（五）创立和谐、共赢的企业文化

雷士照明多年来依据企业发展的实际情况，定位其核心价值，创立和谐、共赢的企业文化，使之统领和融入企业的各项经营管理活动，成为有机的生命体，产生整体的价值。2005年雷士照明针对整合渠道和营销管理的转型因为涉及到股东、经销商等多方面利益而困难重重。但雷士照明以人为本的思想有利于保留经销商。雷士照明的经营者吴长江曾说，管市场和经销商就像管理自己的员工。留住员工要靠薪酬，靠感情，靠事业，对经销商也是如此―给他利益，让他赚钱；跟他交朋友，对他好好服务；不断给他规划蓝图，让他跟着你走。雷士照明和谐共赢的理念具体体现在收益分成方面是其把大份额的利润给予渠道商。

参考文献：

1.金柏松.向内需主导型过渡―适时调整我国开放式加外向型经济发展战略[J].国际贸易，2004（12）

2.倪月菊.以竞争力导向替代“出口导向”[J].望新闻周刊，2005（29）

3.陈琦.外向型中小企业如何向内向型战略转型[J].上海企业，2009（3）