运用集团财务监管必要前提以及注意重点

财务管控是集团公司高效运转的法宝，集团公司在资本规模高速扩张的同时，财务风险也在不断增大。在本文中，笔者拟探讨如何保障集团财务管控与企业高速发展相适应，如何在化解财务风险的同时，通过资本运作推动企业跨越式增长。

一、实施集团财务管控的必要前提

对于将要执行集团财务管理模式的企业，分清楚企业成长阶段、认识集团公司特征或者明晰具备集团财务管控的条件就成为实施集团财务管控的必要前提。

．多元化现象较多

集团公司内部各个成员公司、子集团、事业部各自均是财务主体，更有各自的利益追求目标。由于财务主体的多元化，怎样通过财务管理使得财务绩效最大化，不仅母公司而且子公司、孙公司也都有财务决策，决策出现多层次化成为必然。集团公司发展日趋庞大，基于产品利润、公司利润、集团组合利润的考虑，投资领域多元化成为集团获取利润减少风险的重要途径。

．财务效益最大化

技术的成熟使得集团公司实现科学全面预算管理、增强资金使用效率和安全性、加强内部控制、提高管理效率，打破传统管理机构多级、多层、响应速度慢、提供数据欠准确等弊端，促进业务流程更加科学，规范、合理。信息集成不仅能准确反映集团及其成员财务状况的实时动态，也可实现集团整体资源的优化配置和管理。将过去下放在当地的各种权力回笼，为集团公司集权提供可能。由于IT技术的成熟以及公司对其使用权的攫取，核算结果可以在一分钟内获得。

．产权关系复杂化

产权关系复杂化，使得各个公司之间的关系类型很难描述。产权关系复杂化使得公司的治理、层次非常混乱。产权关系的复杂使得集团公司内部的财务决策很有可能和某些股东的作为挂钩在一起，并最终使得某些股东很有可能既是运动员也是裁判员，财务决策的需求也日益要求集团实施集中财务管控。

．权力日趋集中

从融资到投资、从资产处置到资本运营、从资金的管理到成本费用的管理、到最终的收益分配，如果没有一个站在非常高度、强大的统筹规划、通盘考虑、统一调配和铁腕般的手段，就无法制定出一个科学、合理的战略，也无法将有限的资源做出一个最佳的安排，子公司、孙公司及子集团也不会绝对服从集团母公司的号令，更无法将时间和空间的因素进行充分考虑，从而实现产品利润公司利润和集团组合利润。

．公司发展日益成熟

通过标准化的制度，使得子公司在标准化的环境里生存，简化了子公司的内部空间，使得战略目标趋于单一化。削弱多样性，从而能够有效地扩张，更是获得效率的重要途径。母公司将各个成员公司的创新整合到集团核心地位的母公司层面上，母公司再把创新转化为制度或流程输送到复制化的子公司，使得子公司一直处在更高层次管理平台的驱动中。标准化及IT技术的充分运用，使得财务体系复制化、集权化有更多的体现。随着不断发展和扩张，各个管理与环节个别及局部的各自进行，难以做到财务效益和利润的最大化。如果站在一个高度上统一调配统筹规划，就有可能做到财务资源的优化利用、公司价值的最大化，这就是所谓财务的集中管控。

二、实施集团财务管控的注意要点

．预算管理

预算是整个公司用算账、用计划、用谋略来赚钱，是算大账。经营业绩指标怎么建立，为获取既定目标所制定的具体计划，尤其是详细的战略及业绩目标、行动举措及时间表；具体内容、负责人、资源需求；影响计划完成的主要风险及概率、哪些举措容易发生风险、影响度、规避举措等内容制定。通过演练制定出若干条路径，并把不同的路径做预算，选择比较现实、可行、合理的路径；发现预算计划目标的差距，探索出路，填补差距；通过预算清晰化、路径化发现预算水分及实现可能性，从而决定批准程度；将预算进行横向比较，集思广益优化方案；有效的资源超前布置、统筹，打造各种保护利润的能力。好的全面预算管理应该将预测、假设、规律、可能性和对手的反应都进行综合的考虑。预算要帮助资源配置到最后阶段是精准的，仅有一个资源战略性导向是远远不够的，因为具体到部门层面要具体的分配；预算避免了老总独断的想法，体系化、组织化预算，能够被各个公司和部门有效地用行政手段有序执行。如果没有一个预先的既定目标制定，管理就变成了广场政治、口水大战，就变成了不可期待的目标。

．融资管理

集团公司层面应该围绕着集团为了可能面临的行业环境而广交朋友、打通融资渠道，尽可能地让自己的行为被人理解，尽可能地为未来可能的融资埋下可能的通道，尽可能多渠道融资。不仅是银行、资本市场、私募机构，长期的进行融资是获得多渠道多资金融资的首要措施之一。整个公司不论何时都要对外表达出一个非常好的盈利和成长性，使得机构、外界对公司有持续的信心。对于预算外的资金需要，不论是风险性资金渴求的满足，还是机遇性资金的满足，都是要求融资数量大、融资公关的周期短、融资时点控制的非常恰到好处。因此，集团公司的融资应更能体现未雨绸缪、整体规划。

．投资管理

投资产业或模块多种多样，效果却不一样。投资应照顾到短期利益与长期发展的需要；考虑在一定的盈亏平衡点和财务结构基础上追加投资，使得产品利润指数级增长，经过资本市场放大效果后发挥马太效应；考虑集团发展、保护、鼓励、限制方向各是什么；母子公司各自战略发展方向是什么；通过不断自我修缮、自我调整、打破瓶颈与平衡、形成新的核心竞争力、新的增长点、强化竞争力、改进效率、提高专业化经营。投资的财务标准越明晰、越前瞻，投资效果越好；非财务标准还应该有具体可理解性；在严格的、多样的、复杂的投资标准下仍然坚持的项目，盈利可能性和风险度已经得到了一个恰当管理；进行多元化投资不需要一定要懂得所有产业的微观和细枝末节，但一定要懂得各个产业的关键成功要素，将各个产业的关键规律和本质进行一个高效组合，就是产品利润、公司利润、集团组合利润的形成关键被掌控。

．资金管理

如果母公司通过一个优秀的资金管理调剂调配能力，能把子公司救急、帮助进行常态化、制度化、能力化，集团公司内部所有子公司的效率就会加倍。如何在子公司需要资金的时候，母公司作为一个强大的支撑和靠山，能够给予及时支持和帮助。资金在时点和数量的控制上应当恰到好处，母公司的资金计划环环相扣。统一融资、增强公司整体信用度；统一投资、防止财务风险；统一账户、监控资金、防止违规；统一调剂、尤其保障重点项目的资金；统一内部结算、减少资金体外循环；统一对外结算、掌握资金流量和流向；核算资金占有成本、提高资金效率；实行资金集中管理制度与收支两条线；实行财务收支现金流量计划制度；实行资金结算预审制度；实行跟踪稽查监督制度。不断地创造负现金流，用客户垫付资金为己所用创造更多价值。通过流程再造、降低安全库存时间等措施，提高资金使用效率。资金是高度流动、可以任意方式加工的资产，是一切的源头。

．资产管理

选择最优方案内部调配资产、购置或形成资产，使资产在形成时就具有很好的变现能力、流动性，并具有共用性、一致性。资产形成后，反复考虑资金与资产之间的关系，加强资产的周转，提高产出、使用效率以及资产周转率。

．报告管理

必须规定各种报告的具体报告时间、格式、主要项目、形式等具体要求。通过对报告的信息数据进行分析和挖掘，揭示运行本质、找出公司运行脉络、理解公司运作；通过数据信息的连续控制，有一个前瞻性的揭示和预警、实现对子公司的连续控制。熟知公司战略致力于战略执行力；涵盖关键成功要素和关键业绩指标；区分组织层级和各个部门责任中心的指标侧重点；高效并用财务与非财务指标；以预算指标做对比标杆；规范指标的定义、取数口径；借助公司整体信息系统实现信息资源和报告口径的分离与整合。

．风险管理

风险究根结底离不开“资金”，资金的最大特征就是流动性。合理估计一些缺陷和黑洞的发生，保守计划融来的资金，括并购等途径融来的资金，因为能否融资成功本身具有很大的不确定性和戏剧性。如果融资不成恰逢急需资金，唯一途径是高风险、高成本融资，而类似对赌性质的融资，其本身带来的风险更具有不可控性；投资最终的效果不如预计那般往往会大大折扣，形成的资产如果未形成竞争力或标准，诸如此类，很多的目标与实际的差距导致的风险所产生的资金压力应予以充分关注。将资本结构和杠杆优化，使集团能够承担较大风险，能够有一定的流动性优势；能够产生稳定可控、连续的经营性现金流，支撑公司持续成长；开辟多元化融资通道；对板块深入研究找出本质规律，通过有效的资产对冲，对程序进行持续的跟踪和包括定期与不定期地穿行测试；将预测、假设、规律、可能性和对手的反应综合考虑；统筹规划、通盘考虑、统一调配以建立持续稳定、较好的风险管理体系，形成强大的抗风险能力。