电力建设项目计划管理中赢得值法的应用

摘要：根据本人负责国外EPC项目计划管理经验，阐述和分析了如何在保证工程质量的前提下，运用赢得值法加强计划管理，使工程进度与成本达到均衡，提高企业的经济效益。

关键词：赢得值法；建设工程项目；燃机安装调试；计划管理

中图分类号： F407.61 文献标识码： A

前言

随着我公司逐步中标尼日利亚、印度、约旦、阿曼、沙特等国外电力建设工程项目，只有在质量、进度、成本上获取比别的EPC总承包企业更强的竞争优势，才能在新中标市场中生存发展。如何在保证工程质量的前提下，使工程进度与成本达到均衡，提高企业的经济效益，这是本文想要解决的问题。目前许多电力建设企业在项目进度、成本上的管理存在主要的问题是：项目进度与成本控制在不同的部门管理。进度由工程技术部门管理，成本则由财务经营部门管理，这样管理的缺点导致对项目工程的进度是否与成本匹配不清楚，有时完全靠以往的经验来估计。由于管理层过于偏重于对项目事后控制，造成施工项目成本失控现象时有发生，项目不能获得较好的利益，甚至亏损。本文基于保证质量的假设前提下，以如何更有效地对项目进度、成本进行一体化控制为目的，针对电力建设项目进度、成本控制存在分离的问题。

一、赢得值法及其指标简介

赢得值法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的管理方法，最初是美国国防部于1967年首次确立的。国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。

赢得值法的几个重要指标：①已完工作预算费用，简称BCWP，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得的金额，故称为赢得值。②计划工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。③已完工作实际费用，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。

赢得值法的分析指标：①费用偏差CV=已完工作预算费用—已完工作实际费用。当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。②进度偏差SV=已完工作预算费用—计划工作预算费用。当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。③费用绩效指数CPI=已完工作预算费/已完工作实际费用。当费用绩效指数1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。④进度绩效指数SPI=已完工作预算费用/计划工作预算费用。当进度绩效指数1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

二、在电力建设企业中应用“赢得值”法的步骤：

1、建立统一的工作分解结构（WBS）和项目责任分解结构（OBS）

工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将一个项目划分为可以管理的许多子项目，通过控制这些子项目的进度、成本达到有效控制该项目的目的。WBS以分解后的成本任务是可管理的、可定量检查的、独立的、适应项目成本管理需要的为原则，然后按照总成本项目----子成本项目----各成本任务。这些成本任务完全是为了施工和管理、分析、控制需要而人为设置的作业点，然后为每一个作业点赋予统一的编码，使其代码化，同时根据各个成本任务分配给具体的组织单位，明确其责、权利关系，建立项目责任分解结构。

2、建立进度、成本完成情况的测量基准

把进度、成本的完成情况用同一计量单位来表示，使进度、成本在同一坐标体系下，有利于对项目进度、成本的控制。按照已经划分好的作业点（WBS）估算预算单价（成本）和工作量（进度）。对项目的每项WBS进行工作量分解，人工费、材料费、运输费进行估价，同时按照设计图纸计算估计的工作量，为下一步的计算指标提供依据。电力建设企业一般用《电力工程建设概算定额》或采用本单位的预算定额作为测量基准。

三、实例分析如何应用“赢得值”法

以我公司承建的尼日利亚某项目9E型燃机GT11安装调试赢得值数据为例，研究分析赢得值法在机电工程项目进度成本控制中的应用。首先对9E燃机GT11安装调试工程项目进行分解，明确该项目分解后的统一的WBS编码及该WBS的项目责任部门，确定每一个WBS编码完成所要承担的时间、费用和责任部门。如：项目编码11UMBMBPCS1000燃气前置单元安装需要消耗人工费、材料费、机械费、措施费，根据本单位或本行业的单位定额。同时明确此项WBS工作的责任部门为项目工程部汽机专业。把（计划或实际）工作量*（计划或实际）单价，然后根据工程进度计算相应的BCWS，BCWP，ACWP的数值。根据指标的差异做出正确的决策。

下表为9E燃机GT11安装调试赢得值历史数据：

如上表所示可知：第3个月时，累计成本投入偏差为-191万元，成本投入超出预算；累计进度偏差为-55万元，计划进度滞后；项目部立即组织相关专业专家进行分析，发现承包商管理人员技术水平较低，当地施工人员雇员多、效率低下，项目部即刻着手专业专家进行技术培训与组织协调，提高了管理人员施工技术水平，对当地雇员进行了培训，提高当地了雇员工作能力，并淘汰部分效率较低雇员；通过以上措施，在第4个月，项目进度、成本均取得了较好的效果。由于项目部计划管理控制目标原定为±2%，通过过程中赢得值法的应用，及时采取了合理措施，合同工期内进度绩效指数SPI为98.3%，进度工期较合同工期滞后1.7%；最终费用绩效指数CPI为98.6%，费用超支1.4%。项目实际进度、成本符合计划管理要求。

四、总结

赢得值法是对项目进度和成本的综合控制，可以克服过去成本与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。因而，我们更把“赢得值”法引入到电力建设企业项目进度、成本控制中，使项目进度、成本控制一体化，以提高电力建设企业在日益严峻的竞争环境中生存和发展的能力。

【参考文献】

[1]牟文、徐玖平等主编。《项目成本管理》北京：经济管理出版社。2008

[2]宾图著，鲁耀斌、赵玲译。《项目管理》北京：机械工业出版社。2010

[3]孙慧等编著。《建设项目成本管理》北京：机械工业出版社。2010