中国企业海外并购策略初探

摘要：中国的许多大型企业已经迈出了海外并购的步伐，并且取得了巨大的成功。然而，虽然中国经济得到了极大提高，企业得到了很大发展，甚至一些企业已经取得了海外并购的成功，我们应该清楚地认识到，中国的跨国经营起步较晚，跨国经验和投资规模远不如欧美等发达国家。该文对中国企业海外并购的特点趋势给予正确地分析，清楚地认识到中国企业所具备的优势和问题，从目标选择、品牌、文化几个层面提出相应的海外并购策略。

关键词：海外并购；中国企业；并购策略

一、中国企业海外并购的目标选择策略

目标企业的选择体现了公司对自己经营战略的理解和把握，在选择目标市场时，企业应多角度分析影响企业内部化优势的各种因素，做出正确的跨国经营决策。对欲采用海外并购加速推进国际化进程的中国企业来说，目标企业的选择至少应当遵循以下原则：

（一）战略互补原则

即被并购企业能够弥补并购企业在战略上的某种劣势，中国企业在跨国并购过程中，应当首先明晰自己的总体经营战略，分析自己在战略上的优劣势。在此基础上，通过跨国并购弥补企业的战略劣势，勾画企业的全球战略布局，推动企业实现跨越式发展。

（二）业务相关原则

一些发达国家的跨国公司有时会采取跨国并购的方式进入一个新的产业领域，这是由于他们通常具有丰富的跨国经营的经验和管理多种业务的能力。由于中国企业这两方面的能力都不强，因此，中国企业的跨国并购应当专注于自己的主营业务，在与核心业务相关的领域开展并购方能确保并购的成功。

（三）规模适宜性原则

企业实施并购过程中必然要考虑目标企业的现有规模，如果目标企业的规模太大，一方面会给企业带来过大的财务压力；另一方面并购之后的整合管理也存在较大困难。相反，目标企业的规模过小则难以满足本企业迅速发展的需要。因此，目标企业的选择在规模上应匹配本企业的现有能力和发展战略。

（四）可融性原则

并购将给目标企业带来诸多变动，如人事变更、文化冲突、业务重组等。如果目标企业可融性强，善于合作，将有利于促进并购过程的顺利完成和并购后的管理；反之，如果目标企业管理层与员工对并购持不合作态度，则并购成功的可能性就比较小或难以实现预期的并购效果。尤其是对于高科技企业的并购，很可能导致掌握核心技术的人才流失，最终导致企业的并购战略无法实现。

二、中国企业海外并购的品牌策略

品牌竞争是当今国际企业竞争的一个重要表现。如今，消费者认同和追逐名牌已成为国际潮流，品牌时代已经到来。纵观欧美等发达国家的著名跨国企业，无不有自己的原创品牌。名牌企业和名牌产品就是优势，就是竞争力，而且可以说是企业永恒的竞争力。因此中国企业要想进行海外并购，必须从发展高科技人手，增大产品的科技含量，努力提高产品质量，加大品牌经营力度，先塑造国内名牌，再逐步发展为世界的名牌。企业要树立品牌，可以从以下几方面着手：首先，要重视品牌，树立品牌意识，制定自己的品牌战略并坚持不懈。其次，研发自己的核心技术优势。再者，要注重企业自身文化的建设。最后，还要懂得知产权的保护。

三、企业并购后的文化整合策略

中国企业在海外并购后进行整合的目的就是要使并购双方可以完全融合，协调一致，充分发挥协同效应，实现企业目标。所以，作为并购整合中最为关键一环的文化整合，就要更好地体现这一原则。这就要求在理性的海外并购中，必须按照并购双方的企业文化的发达程度而不是单纯的力量对比来构建新的企业文化。因为只有将新的企业文化建立在比较先进的一种文化基础上，或集两种文化之大成，才能体现出整合的优势，才能更好地促进新企业的发展。企业在文化整合中，应注意以下几点：第一，在并购中首先就要了解双方潜在的文化差异和冲突，在制定新企业的战略时，要通过沟通使被并购企业的员工所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。第二，如果并购目标是欧美的成熟企业，由于这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，那么在中国企业的文化还相对不成熟的情况下，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。同时，中国企业还必须要有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，以达到“求同存异”或互补的目的。第三，那些在中国企业和被收购企业文化中落后的、妨碍企业未来发展的、妨碍企业协同效应实现的文化因素是对被收购企业进行文化变革的重点。如果在实施文化整合难度很大的情况下，中国企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括被收购企业，而且应该将中国企业同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。第四，在文化整合中，选择合适的领导也具有很重要的意义。应该让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位。中国企业在收购海外企业后，需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业，这样可能会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。相反，如果中国企业沿袭自己惯常的作法，是大股东就由中国企业的高层领导来担任企业的关键岗位并负责企业的整合，其结果可能是事倍功半。