物流业:转型期考验企业战略

2005年物流企业的外部生态环境和自身生命系统都处在一种变革的状态中

2005年行业中发生的几桩大型收购行为也是一些企业战略的外在体现。UPS以1亿美元回购股份，中外运收购了国内最大的民营快递企业――申通快递，TNT收购华宇物流，以及宝供物流、宅急送等若干企业也在与大型外资或国有企业接触，以便卖得好身价，这些事件显示出很多企业比以往更加注重战略规划。

外资企业凭借资金跑马圈地，马士基、DHL、UPS、TNT、佐川急便等均已在中国设立总部；国有企业依靠政策、实力及人脉优势借机转型，中外运、中远都在大力发展自己的行业解决方案及标准化业务。但是为什么国内物流企业在战略上没有表现出步步为营的态势呢？

某大型物流公司的老总认为,很多国内物流企业处于战略缺失的状态，很多公司缺少一个明确的中长期目标，特别是没有一个三到五年的战略目标和远景规划，随着行业的发展及环境的变化只是被推动前进，而不能主动出击。

作为供应链管理，物流涉及到太多的复杂环节，这可能在某种程度上制约了企业战略的制定。其实这样说更准确一些，在很多国内企业中不是没有战略，而是执行不下去。物流网络的庞大、环节的复杂、区域及行业的千差万别，难以实现一盘棋的战略规划。

着眼于战略实施的细节，现代物流企业的发展应当以增强核心业务的内涵发展为重点，明确企业的核心业务定位和市场定位，讲清自己的核心优势及差异化在哪里。从品牌、文化方面都要给予相应的支撑，否则战略也是空中楼阁。

焦点案例

UPS：谋定而“先”动

从本刊研究部所做的2005年度物流行业媒体监测看出，这一年UPS的宣传几乎是铺天盖地，以绝对强势的比例占据了各大媒体，大部分的宣传围绕着一个主题：强调其在中国的落地及中国本地化。

这种宣传的原由就是UPS与其合作伙伴中外运分手了。明眼人从这种宣传的态势能够看出，UPS的这一举措是蓄谋已久的，可以说，在跨国合作中，这又是一桩为了离异的婚姻。

UPS的有备而来多方面有据为证，从2001年收购“飞驰”，扩大物流服务范围；并购银行，开拓资金链增值服务；吞并零售店，实现多层次信息链；到2003年其具有里程碑意义的换标事件，摘掉老LOGO的盾牌上方带着蝴蝶结的包裹图案；直至2004年与中外运分手单飞，2005年在中国的大规模品牌推进，一连串事件表明其不仅规划做得好，执行更是步步为营。所以说其是“先”动，并非一个谋字而能概括得了。

某物流专业人士分析，外资物流企业加大在中国的扩张是必然趋势，但是从另一个方面来说，因为中国市场尚不很规范，走得快的未必顺利。谋事在人，成事在天，且不谈结果会怎样，但是我们想，跨国物流企业在战略规划方面更为成熟的“谋定而动”的思路，值得国内物流企业深思并借鉴，有几方面的启示：

供应链的范围和增值服务应该拓展，既降低经营风险又提升企业核心竞争力

新经济时代下的供应链应该是以市场需求为导向，以客户需求为中心，将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和相关服务商联结成一个完整的网链结构，这种网链可以体现在整个供应链，也可以体现在供应链的某些环节。

谈到增值服务，UPS为客户提供金融服务，为海关提供企业进出口历史记录，帮助建立详细的数据库，严查类似转移定价或偷税之类的不法行为，深受海关欢迎，它所提供的这些增值服务还是为自身的物流业务服务的，为了更加有效地保障其物流增值服务――报关、清关和货运等业务。因此，UPS通过为客户提供金融服务和为海关提供其数据库资料，让客户不得不优先选择其作为物流服务商，从而进一步提高了其物流核心竞争力。

并购也是物流企业快速发展的法宝，企业应适时而购

并购是企业发展扩张的有力法宝，“并购”已经成了各个行业发展的关键词之一。但是盲目收购会给自身带来包袱，收购得当则绝对起到1+1>2的效果。在物流业内，通过收购或资源整合等方式也可以实现物流企业的快速发展，上文提到的几个收购案例不知结果会如何，希望藉此能够带动我国物流业的并购与资源整合，从而促进物流业的快速发展。

物流企业不应仅仅关注市场，更应关注管理

由于物流企业更多是一种B2B的销售行为，所以很多物流企业的注意力集中在客户身上，更注重关系，这本无可厚非。但是很多物流企业的内部管理较差，跑单、回扣等现象在行业内似乎是司空见惯的。中国企业不应仅仅关注市场，更应加强管理，有句话说得好：企业可能不是因为管理而生存下来的，但是如果死掉，却一定是管理的问题。

物流企业的品牌标志应该与时俱进

有战略眼光的企业，开始关注品牌。其实这方面国际企业早已经领先一步，而且品牌先发制人的作用不可小觑。我国大多数物流企业，最显著的标志就是“××物流”，相比之下，既容易与其他企业的标志混淆，又不能体现更多的品牌内涵，也不容易记忆。

整合、加强网络化

中国物流与采购联合会副会长 戴定一

长期从事流通领域信息系统建设和生产资料市场监测、分析、预测以及物流信息化等方面的工作，曾获部委级科技进步一等奖、二等奖，获得国家政府特殊津贴和国内贸易部有突出贡献的中青年专家等称号。

现代物流的基本理念是整合优化，其发展方向可以有横向、纵向两个视角。从横向来看就是共性资源的整合，例如把仓储、运输、装卸、货代等等服务分别整合起来，成为规模化、标准化的平台。从纵向来看，就是把客户所需要的所有上下游服务整合起来，成为专业化、个性化的服务。例如汽车物流、化工物流、钢铁物流等等，专业化分工是可以无限分下去的。

物流业可能与IT业有相似之处，都是跨行业渗透的，覆盖很广。因此企业发展物流要有明确的定位，否则会很盲目。大型龙头企业，他们可能是两者兼顾，既做标准化的平台服务，又做某些领域的专业化物流/供应链服务，可以是一种综合物流的战略。小型企业如果做标准化的仓储、运输、装卸、货代服务，必然会被整合到一个大的网络体系中去，背靠大树才能乘凉；如果做专业化服务可以锁定行业甚至锁定客户，把专业化整合深入下去，与客户结成双赢的战略合作关系。标准化服务追求平均利润率、价格透明、操作规范；专业化服务呢，则强调个性化、不可替代性，可能有更多一些增值空间。这方面中远物流曾有过探索，他们的国际海运已经成为规模化、标准化的平台；但是在专业化方面，最初是采取大客户部的方式，就是后来物流公司的前身。经过几年的探索，有些行业成功了，例如汽车、电力、会展等，形成了成熟的行业解决方案；有些行业进去过但又退出了，比如零售行业。这里有自身的优势是否能够发挥的问题，也有行业本身的发展进程需要什么样的服务最有效的问题。

从企业的角度来说，整合资源、加强网络建设、连锁化是一条必由之路。国内的物流企业主要分为大型国有企业和民营企业。作为大型国有企业，体制不健全是他们天生的缺憾，整合资源时容易遇到体制的问题。但事情总是辩证的，国有企业的性质也给了其不可替代的优势，比如资金、实力、信誉、人才等。从民营企业来看，现在很多民营企业的发展遇到了坎儿，就是该如何向现代企业迈进？他们面临着资本结构不合理、管理团队需要优化、资产上不去等诸多问题。但是企业绝对不能为了网络而盲目扩张，例如宅急送去年大规模扩张网络，从原来的一百多家分支机构扩张到了四五百家，很快出现了投诉、现金流及利润率下降等管理问题。所以他们今年的策略是整顿瘦身、加强内部管理及培训，调整发展的节奏。

目前还有一些新的机遇，就是采用RFID这样的新技术，来推动我国的物流现代化实现跨越式发展。可以说，RFID的应用，中国并不比发达国家起步晚。