沟通管理在国际化项目中的应用

摘要：沟通是项目管理工作的核心，贯穿于项目管理的始终，对项目的成功与否有着关键的影响。在国际工程项目中，由于项目参与各方工作方式、思维方式、文化背景、价值标准等方面的差异，使得国际工程项目中的沟通显得更为重要。本文通过对国际化项目沟通管理建设的基本认识及其现状分析，提出沟通管理的原则、特点和方法，以及跨文化沟通管理的观点并就相关问题进行论述。

关键词：国际化；项目；沟通管理；项目管理

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422（2014）05-0106-03

1 引言

国际化项目是指一个工程项目的咨询、设计、融资、采购、施工以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家或国际组织，按照国际上通用的工程项目的管理理念进行管理的工程。

项目沟通管理，是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程，包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。

项目沟通作为项目管理正常运作的基础，其重要性日益体现出来，越来越受到了人们的关注。管理界学者和项目实践者对项目沟通进行研究认为：项目沟通是项目决策、计划、实施和控制等的基础和重要手段，甚至在很大程度上项目管理的成功依赖于良好的沟通，而项目管理的失败往往归因于沟通的失败。

本文通过理论研究结合工程实践，对国际化项目中的沟通管理提出一些观点。

2 国际化项目的范畴

国际化项目包含国内涉外工程和国外工程。国外工程是指位于公司总部所在国以外的项目，即去国外参与投资和实施的各种工程。国内涉外工程是指各国际组织、外国政府和国外公司到中国未投资和实施的工程，香港、澳门的工程也属于国际工程范围，可归为国外工程。

3 项目沟通管理的含义及作用

3.1 项目沟通管理的含义

项目沟通管理，是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程，包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。

根据PMI的定义，项目沟通管理是保证及时与恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。

项目沟通的模型见图1。

项目沟通管理过程包括：

沟通规划――是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传递。

信息――是指把需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划以及对预料之外的信息检索要作出反应。

绩效报告――是指收集和绩效信息，以便向利害关系者提供如何利用资源来完成项目目标的绩效信息。

3.2 项目沟通管理的作用

沟通就是信息交流。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。沟通是决策和计划的基础；是组织和控制管理过程的依据和手段；是建立和改善人际关系必不可少的条件；是项目经理成功领导的重要手段。

在项目中，良好的沟通交流能够获取足够的信息、发现潜在的问题、避免无谓的误解，从而控制好项目的各个方面。好的信息沟通对项目的发展和项目参与方相互的关系都有促进作用。

4 项目沟通方式

4.1 按沟通的方向，可将沟通方式分为四类，即下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通

下行沟通指企业中信息由较高层次的向较低层次传递的一种沟通，一般用于管理者向员工提出工作指示，分配工作任务，命令、规章制度等。

上行沟通是指企业中信息由较低层次的向较高层次传递的一种沟通，一般用于下级对上级的请示、汇报、申诉意见、提供合理化建议等。

横向沟通是企业中的信息在同一层次之间横向传递被称为横向沟通，一般表现为合作者对工作任务的探讨、研究等。

斜向沟通是指在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织、部门或个人间的信息交流。一般表现为不同部门间的业务咨询、业务联系等。

4.2 按照沟通渠道，可将沟通方式分为四类，即书面沟通、言语沟通、非语言沟通和结构化内容沟通

书面沟通，包括正式的公司使命说明、项目章程、年度报告、项目报告、会议纪要等；非正式的备忘录、私人笔记、粘贴便条等。

言语沟通，包括正式的各种会议、项目及执行情况的回顾审查、业主的反馈等；非正式的私人接触、非正式场合的会面、讨论、社交聚会等。

非言语沟通，包括正式的展示、图表（表格、计划等）、影像动画等；非正式的身体语言、面部表情、目光接触、特殊习惯等。

结构化内容的沟通，包括格式化、标准化、程序化了的试验、验收等。

5 在国际化项目中沟通管理的特点

由于国际化项目的团队成员分布于不同的地区和国家，这就使得在团队中充满了文化的异质性，在沟通上与国内的团队相比增加很大的难度，在沟通过程中极易出现沟通不畅，给建设项目运作带来困难。以笔者参与的上海某国际化主题乐园为例，该项目是一个典型的国际化的项目团队，结合此项目未作分析，该项目沟通管理具有如下特点。

5.1 文化对接难度大。由于生产方式、生活方式、地理环境、历史传统等的不同，各种文化体系均有其特殊性，文化中的精神体系、思维体系、智慧体系、规范体系、符号体系等都有很大的不同，在进行沟通时，共享性、认同性和对接能力差，容易造成沟通障碍。

5.2 沟通成本高。跨文化沟通是两种不同文化间进行的沟通，克服文化的障碍将会消耗更多的物资、使用更多的手段和方法、耗费更多的时间、进行更频繁的双向沟通，在沟通中要花费更多的精力去理解文化差异，处理文化矛盾和冲突。

5.3 国际化现代化沟通工具的综合运用。由于国际化项目在空间、时间上的距离，往往现代化的沟通工具在项目中的运用更为凸显。除了已经常用的电子信息、会议、电话和可视对话等工具之外，在跨地域、信息量大和数据复杂的国际化项目中，更为集成和整合的沟通工具如应用网络系统、信息检索系统、项目数据库、项目信息管理平台等都会成为国际化项目中更为有效的沟通工具。

作为一个国际化的项目，参与到上海某国际主题乐园项目中的工作人员，常常会进入到不熟悉的文化环境中。失去自己熟悉的所有社会交流的符号与手段，并因此而产生的一种迷失、疑惑、排斥甚至恐惧的感觉。焦虑的员工很难完成项目管理相关工作，从而影响项目目标的完成。

在此类项目中，文化沟通还存在六个特殊性：想当然的相似性、语言障碍、非语言误解、错误观点和成见的存在、评估倾向以及文化间交流中经常存在的高度焦虑。沟通过程中的低精准性，非本族语言使用者的笨拙表达，以及翻译问题都是有可能发生的沟通失误；异质性增加了交流的复杂性、冲突性、紊乱性和模糊性，这对团队成员提出了更为严峻的挑战。异质性可能会造成团队成员间对同一目标的理解产生差异；异质性团队成员间由于文化差异性、种族优越感等问题，还会造成成员间的信任危机。

6 某国际化主题乐园项目中的沟通管理

在国际化项目中，掌握正确的沟通方式，从而确定正确的沟通原则，是项目成功的基本因素。做好沟通管理是确保项目信息通畅，快速反应、决策及时的重要措施。以下结合这两方面做论述。

以笔者参与的上海某国际化主题乐园项目为例，在该项目中的沟通管理主要有以下几方面。

6.1 基于对项目冲突管理建立沟通原则和沟通流程

以上海某国际化主题乐园项目为例，该项目除了具有国际化项目的特点，还具有跨组织、跨部门、跨边界的“集群项目”管理特点，项目冲突成为项目管理中必须重点关注的问题。因此，我们基于对项目冲突管理构建项目沟通管理构架。

在此类国际化的项目，我们制定如下沟通协调方式及原则：层级对应原则；重大问题及时通报原则；协调不取代原则（参与协调方不取代项目责任主体职责）。

在沟通原则确定的基础上，我们制定了项目的沟通方式（1）项目内部沟通流程（见图2），（2）项目与外部合作团队沟通流程（见图3）。

在上面所描述的国际化项目沟通程序中，界定了各种方式的沟通所应满足的程序和条件，例如管理者向员工提出的工作指示、工作任务等属于下行沟通；项目组向项目管理办公室提出的各种请示和需求则属于上行沟通；此外，项目组与外部顾问的沟通协作属于横向沟通。

6.2 利用沟通管理工具构建项目沟通管理构架

我们将项目管理中的沟通工具进行了组合，通过组合建立一套对项目沟通的管理架构。在建立这套架构时要考虑各方面的需求，在管理上灵活掌握。可以采用定期例会制度，或者阶段性提供工作报告、peer review等方式。此外，通过信息检索系统、电子文本数据库、项目管理软件、检索技术文件资料系统等，使得项目成员可以共享信息。

对于远程沟通的常用方法有共享数据库、电话、传真、电子邮件、视频会议等，建立项目邮件组等远程交流系统。

6.3 建立项目沟通机制

项目沟通机制更多是建立沟通的制度，比如例会、权限范围、定时报告等。在建立项目沟通机制时，事先做好沟通管理计划。沟通管理计划中包括（1）沟通形式、范围以及沟通双方人员的级别等；（2）沟通内容及结果的处理、收集、传递、保存的程序和方式等；（3）详细规定报告、数据、进度、技术资料的流向。

通过沟通管理计划，确立沟通的结果应当通过什么形式、向谁汇报、由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来等。随着项目的进展随时修订和提炼制定沟通管理计划的方法，以更好地适合项目实际情况和更好的实施。

6.4 国际化项目中的跨文化管理

跨文化管理是指来自不同种族和文化背景的成员共同工作时，提高员工多样化带来的优势，避免文化差异带来的冲突，共同合作来完成工作目标。

根据PMI的统计，全球化导致跨文化的项目大量增加。但在某一特定文化中成长的项目经理在进行跨文化合作时往往缺乏相应的“软技能”，在跨文化项目的合作案例中，75%的失败因素是人为的因素，文化差异已严重影响项目的范围、成本和进度。

6.4.1 跨文化合作中常见的冲突及其原因分析

6.4.1.1 自我文化中心带来的冲突

由于参与人员和建设团队来自不同国家，受经济、文化和建设环境等影响，在管理理念和思路上存在差异是必然的。如果一位项目管理人自认为自己的文化价值体系优越，在价值观、态度、行为等方面坚持以自我为中心，固执的对待与自己不同文化价值体系的参与方，就会导致矛盾激化，甚至遭到抵制。

6.4.1.2 语言和非语言的冲突

以上海某主题乐园项目为例，在这个汇聚了来自各个国家参建团队的项目中，英语是使用率最高的工作语言。但不同国家的工作人员，英语水参差不齐，缺少共同文化背景理解的语言在沟通效率上也会大打折扣。此外，双向交流往往只是在字面层次上的沟通，无法进入因长期以来生活和风俗习惯积累所隐藏的内涵，结果虽然是沟通了，但只有某些程度的了解，甚至误解，这也不免产生许多文化上冲突。

6.4.1.3 知觉差异带来的冲突

知觉是我们理解外在环境的主观看法。由于文化的不同，不能很好的理解所产生的误解，造成知觉认知的不一致。不同信仰、不同文化的员工共同工作，各自在对生活方式、环境和礼仪等方面的主观态度就会不同。

6.4.1.4 情感抵触产生的冲突

情感冲突是项目内工作成员彼此在情感上抵触或敌意而形成的一种冲突。项目成员由于无法理解文化差异所带来的偏见与主观的认知，产生在人际关系中个体或不同群体间的斗争，直接冲击项目合作的团队凝聚力。这种情况虽然在职业化的项目管理团队中较少发生，但其发生后的破坏力往往非常大。

6.4.1.5 不同的建设时间、流程、管理架构导致的冲突

来自不同国家、不同体系下的项目各参与方在项目的不同建设阶段中的工作程序、建设时间存在差异，将引起项目管理目标之间的冲突。由于不同文化背景下的各参与方的管理构架的不同，管理水平的参差、管理接口的协调、责任和职权的界面差异也会在项目沟通中导致冲突的产生。

6.4.2 文化对项目管理组织架构的影响

文化对于管理的影响，从项目的启动开始就直接体现在管理的组织架构上，西方文化中的管理越来越趋向于组织的扁平化。以上海某主题乐园项目为例，外资企业和境外的工程咨询团队更倾向通过网络平台进行信息管理和协同工作。电子邮件除了主送以外，也更倾向于采用“抄送”的方式将信息告知项目团队内部的相关成员。许多公司，越来越多以自主化管理、跨功能团队等矩阵方式来取代原来的层级架构，都反映出扁平化的管理理念。

这种西方的扁平化的管理模式与中国传统的管理模式发生了一定程度的冲突。中国的文化中，更注重管理的层级和逐级汇报决策。因此，当东西方文化在同一个项目中需要合作时，首先就必需要达成在组织架构方面的默契，成功的组织架构是项目顺利推进的基础条件。

6.4.3 文化对项目管理制度建立和执行的影响

文化对项目运作的另外一个重要影响，就是必需建立一致的管理制度。举例来说，以项目的基本制度――合同这一项来说，国内的很多合同条件的约定和解释往往就比较模糊，采用的合同文本也更为简单。在合同执行过程中，变更和协商程序往往不严密，灵活性强于原则性。而在国际化项目中，无论采用的合同条件、合同管理制度都强调严密，动辄几百页的合同条款将技术标准，交付要求，管理程序，合同的规范和原则性大大加强。

因此，不同文化的交融对国际化的项目运作过程中的“游戏规则”――项目管理制度产生了不可忽视的影响。通过项目中跨文化的管理，方可形成一致性，提高管理效能。

6.4.4 建立共同的工作文化和价值观一跨文化项目管理的实践

以上海某主题乐园项目为例，项目各参与方都委派了全部具有双语工作能力的专业管理和技术团队。项目经理具有多年的国际工程经历，并且有主持多个与境外业主和顾问公司合作的项目管理经验，切身了解文化的差异性，以有效解决跨文化的冲突。其次，专业管理人员均为曾经在外企服务或具备相关经历的工作人员，熟悉在FIDIC合同框架下的项目管理操作。通过充分授权和严密的考核，建立了团队内部彼此的互信机制，提升了协同效应。

美方同样对在中国运作的建设项目可能产生的文化冲突非常重视。在项目启动之初的建筑方案和布展设计中，即广泛调查了中国观众的喜好，才确定了最终的建筑形态和布展内容。在项目执行过程中，中美团队着重对在中国建设环境和法律要求下的各建设主管部门、沟通协作方式以及成果标准等提前进行了评估和分析。在中方团队的协助下，编制了各个阶段的建设程序报批报审路线图，并建立了和主管部门对口沟通制度和责任人，有效的提高了与主办机构和政府的沟通效率。

6.4.5 多元文化认同和跨文化融合

通过讲座和相互交流，从风土人情、社交礼仪、管理经验和工作习惯等方面使员工了解各自文化相同与差异，尊重并包容文化之间差异。从项目经理开始，将多元文化认同的理念贯穿于项目管理的全过程，严格避免以自我为中心和情感抵触等对团队合作起破坏作用的负面情况的发生。

6.4.5.1 跨文化融合

通过日常的娱乐体育交流活动，例如邀请美方人员参加节假日我们组织的卡拉OK、圣诞联欢等活动，透过这些形式轻松灵活的交流，异中求同的创建项目文化，消弥文化冲突的产生。

6.4.5.2 体现专业能力

通过日常工作中表现出专业素养，工作态度和管理绩效也同样能提升跨文化团队的协作。中美双方的管理人员在项目管理的基本理念，使用的项目管理工具和管理目标方面的一致性，通过技术语言弥补了许多双方在文字方面无法达成的默契。在上海某主题乐园项目中，双方的管理人员也都用高度的责任心和专业的工作态度赢得了相互之间的尊重。

7 结语

上述内容为笔者在实际参与上海某主题乐园项目这样一个典型的国际化项目案例中，对项目中的沟通管理所做的一些初步的探索和讨论。

良好的沟通管理为国际化项目的决策、计划、组织、控制直至最终成功提供正能量，虽然存在很多瓶颈和冲突，但是只要掌握好原则和方法，开拓各种有效的管道加以实践，还是可以体现成果。

在该项目中，通过建立项目沟通管理架构、制定沟通管理计划，并综合使用了项目沟通工具包括会议、电话、传真、电子邮件、BBS、项目管理软件和文件管理系统等，以及为该项目特别建立了项目网站，在项目沟通管理中恰当的组合使用这些手段，同时在面对国际化项目多元文化的沟通和撞击时，通过对文化的尊重和理解，建立跨文化和谐的项目管理价值观，良好的进行了信息沟通管理和跨文化管理，为项目的成功运作和交付提供了有效保证。

参考文献：

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