基于顾客价值的传递质量研究

内容摘要:论文以顾客价值为基础,分析了服务质量中的核心部分――传递质量,研究出传递质量的功能效用,影响因子和构成要素。在此基础上提出传递质量驱动下的顾客资产质量经营思路并进行了初步分析。

关键词:传递质量 顾客价值 顾客资产质量

传递质量是提高顾客资产质量的制胜武器

质量管理是我国服务业顾客资产管理的瓶颈，顾客资产是企业打造竞争优势的战略资源

以我国银行业为例，为什么不良资产越剥越多?其实，不良资产的背后是不良顾客，不良货币资产的本质原因在于不良顾客资产，还不了的拼命借，有能力还的又不守信用。提高顾客资产的质量，已成为当务之急。

服务质量管理是质量管理发展到第三阶段的重点课题

质量管理的第一个阶段是全面质量管理阶段。

Garvin从五个方面定义：卓越性，“内在的优秀”；产品基础，准确和变量的评估；使用者基础，消费者认可；制造商基础，要求的满足；价值基础，质量/价格。Zeitraml， Parasuroman 和Berry从顾客的角度定义服务质量。Buzzel and Gale从三方面――潜在顾客、需求和潜在价值来定义产品和服务质量。Deming的14点项目强调高层主管和组织机构、过程管理、持续改进、对外界的长期关注、关系营销、教育和培训,权力、团队和保护的重要；Juran很少强调质量管理中的统计数据，而是更注重领导能力、控制、质量计划、教育和培训，不断改进和预防。而Crosby关注不断改变的企业文化。本质上，全面质量是以它的原理、实践和技术为特色的经营哲学，CEO和高层管理团队在融合全面质量的文化和监督执行方面扮演着关键角色。越来越多的美国公司采用MBNQA的框架作为执行全面质量的工具。这个框架包括七部分：领导能力、信息和分析、战略性质量计划、人力资源的开发和管理、管理过程质量、质量和营运结果及以顾客为中心的满意程度。

全面质量管理强调从企业内部各环节、各部门出发，打造精准的质量标准，但实际效果呢？电信公司最看中的网络接通率，来电和去电接通率标准并不被消费者重视，后者最重视话费单，稍有差错，就认为电信公司的质量差。因此，质量管理开始转向顾客感知。

第二阶段是顾客感知质量管理。

服务质量是一个主观范畴，它取决于顾客对服务的预期质量同其实际感受的服务水平（即体验质量）的对比。顾客对服务产品质量的判断取决于体验质量与预期质量的对比。

SERVQUAL测量是指SERVQUAL以服务质量差距模型为基础的调查顾客满意程度的有效工具，用来测量服务质量的五大要素。利用这种方法评估服务质量时使用的标准问卷分两个部分，其中，第一部分评价顾客对某类服务的服务期望，第二部分反映顾客对某个服务企业的感知。如下图：

图中显示顾客的服务期望来自四个来源：口碑、个人需求、过去的经验以及外部沟通。当顾客认知到的服务超过期望时，则顾客认知到的是卓越的品质；当认知低于期望时，则顾客无法接受所提供的服务品质；当期望被认知所确认时，则服务品质是令人满意的。

但是，顾客感知是主观的，易变的，因人而异的，企业很难制定标准和操作。

第三阶段以服务质量管理为特点，它结合第一、二阶段的优点，同时强调动作，行为，也有学者称为行为法。

服务质量中最具增值潜力的是传递质量

完整的服务质量包括四部分：产品及服务自身的质量，传递产品及服务的质量(即传递质量)，顾客感知质量和顾客认知质量(或归因质量)。其中，传递质量最具增值潜力，因为它最易被企业忽视，出色的员工最能在此创造顾客价值(低劣的员工则大大抹杀顾客价值)。

传递质量的功能效用

递质量对服务质量、顾客满意究竟有多大作用?西方学者作了定量分析。对服务执行情况的感知度即传递质量的好坏是服务质量最重要的反映因素(占53%)，而受它影响的服务质量又极大地影响了顾客满意(占59%)；同时，传递质量的好坏还直接地影响到顾客满意(占15%)。此外，它通过对服务质量的认可也能间接影响顾客满意（占16%）。关于期望，我们发现它对服务质量和满意没有影响。这强调了执行情况的地位。

传递质量的影响因素

影响传递质量的因素主要有角色压力、角色模糊及角色冲突等。

角色压力包括角色模糊与角色冲突两个部分。角色冲突是指其他人对某个人的角色的知觉或期望有所不同时，这个人的一种矛盾的心态；而角色模糊就是一个人不明白自己的角色，不知道自己应该在组织内部、外部扮演一个什么样的角色时的一种迷茫的心态。当存在角色冲突和角色模糊时，员工的工作满意度和对组织的认同都会减退。反之，如果员工的角色通过工作描述和绩效期望说明得到明确定义，员工往往会对工作有更大的满意度。同样地，如果销售人员被一些规章制度束缚，而这些规章制度，又不能满足客户的需求，甚至与客户的需求相违背，那么依然会降低服务质量。这也引出了传递质量的另外两个决定性因素――授权和正式化。

授权就是为了提供更好的服务，雇员可以违反一些规章制度，或者被授予一些权利。然而授权是不是放弃权利呢？当然不是。授权也是要有尺度的，对组织的承诺和对质量的承诺就是授权的尺度。销售人员在对组织和质量都做出了承诺的同时，本身就受到了一种约束，那就是组织利益和客户利益的约束，这样授权才是有效的。相反，如果管理者在授权时，只把工作丢给职员，没有交代应该怎样做、没有说明部属的自由裁量空间、预期绩效、时间限制等，那么职员就会产生角色模糊，结果授权就是失败的。

由此我们可以分析出服务传递质量不高的原因：

顾客对服务的期望与服务提供者认知之间的差距――角色模糊

服务企业的管理人员可能并不确切知道顾客对服务质量的期望，对于组织来说，就产生了角色模糊。这种模糊性的大小是由三个因素造成的。首先是市场调查；其次是内部纵向沟通，即从服务执行人员一直到企业最高管理当局之间的沟通；再次是管理层次。服务执行中间层次与人员越多，沟通就越困难，沟通效率就越低，其间的信息丧失率和错误率就越高。

服务提供者对顾客期望的认知与服务质量规范之间的差距――角色冲突

服务企业在制定具体的服务质量规范时，会因为质量管理、目标设定、任务标准化和可行性等原因，使顾客服务期望无法充分体现在所制定的服务质量规范上。这样在销售人员执行这些规章制度的时候，就会产生角色冲突。服务企业会因为缺乏全面、系统的服务质量管理而使差距加大；目标设置方面顾客服务目标需要完整地反映在企业的服务质量规范之中，并以这些目标作为服务质量控制的依据。另外，满足顾客一定的服务期望在经济上和技术上是合理可行的。

服务质量规范和服务提供者实际行动之间的距离

当服务提供者不能够或不愿意严格按照服务质量规范提供服务时，这种距离就产生了。由于它是在服务表现过程中形成的，因此也被叫做“服务表现差距”。影响服务表现差距的因素包括服务意识、团队协作、员工胜任程度、技术胜任性(公司的技术和设备水平满足一定服务质量要求的程度)、现场控制、跟踪控制、角色冲突和角色模糊等。

服务提供者的实际行动与服务提供者沟通之间的差距

服务组织在广告和促销中作出的服务承诺与实际提供的顾客服务之间的差距，往往是由于企业与顾客间的沟通发生差错或者过分夸大其承诺、滥许承诺造成的。

传递质量的构成要素

我们把重点放在对顾客追求服务价值的分析上。对服务价值的定义是付出（价格、时间、空间等）与回报（质量）之比。霍尔布鲁克认为服务价值可以被看作是“消费偏爱体验中的一种交互关系”。服务中，应该更注重与服务传递过程相关的服务价值，而不是具体的服务内容和结果，顾客对服务过程本身的评价比服务结果更重要。顾客总是希望服务提供者将有用的服务最大化，而将华而不实又花钱的项目减小到最低限度。比如，如果服务的价格比期望的高，即便提供了高质量的服务，很有可能被顾客认为享受到了较差的服务。价格/质量比率的作用就是使货币化价值的特性更接近其真实价值,货币化的价值是人们主观上的一种估价，同时，我们也不能忽视情感在价值概念上的作用。哈特曼发展了价值模型，认为价值由三个方面组成，即情感（E）、体验（P）和逻辑（L），E>P>L。

为了弄清楚服务传递过程的不同阶段对顾客满意有什么样的影响，西方学者通过对博物馆调查，进一步将服务传递过程根据不同的阶段，研究每个阶段对服务传递过程发挥的不同的“加速”或“减速”作用。