收购42家公司的“指南”

安富利收购了42家公司，这为CIO进行知识管理提供了丰富的素材，而知识管理的成果也为并购提供了一个指南。CIO是怎么把复杂的公司?Ч赫?理成可以描述的经验，又是怎样为新的并购提供有效的指导？

收购就像是安富利的DNA。1921年，查尔斯・安富利（Charles Avn1et）创建了无线电元件分销公司。在其后代的努力下，公司于1959年上市。1991年，安富利进入现代化的发展阶段，收购了英国半导体分销商Access Group。从那时起至今，它已经收购了42家公司。

可以说，安富利能有今天，得益于不停的收购。在一个个收购实践中，安富利积累了经验，在知识管理体系的帮助下形成了“指南”，而“指南”又指导着一个个收购成功进行。

一个错误不犯两次

安富利编写了一本关于公司并购的书，至今仍在为书中的锦绣前程而努力奋斗。这本名叫“指南”的书其实是存储在公司文件服务器中的一系列电子文件，被安富利这个110亿美元的电子元件分销商作为公司内部参考资料。

洋洋洒洒1000多页，记录了安富利过去10年收购公司的历程，可谓并购整合的智慧结晶和沉淀。

这本“指南”详细介绍了涉及并购的方方面面，包括时限、风险规避策略、重大事项、员工福利，甚至不惜笔墨介绍相关国家法律。

自上世纪80年代末起，“指南”一直被不断更新，至今已包括信息技术篇、财务篇、人力资源篇、物流篇、材料篇以及销售篇等等。公司每个部门都指派了一名工作人员专门负责更新相应的内容。

安富利公司（位于美国凤凰城）首席运营官也是前任CIO艾德・卡敏斯说：“我们的并购经验是最丰富的。很多人一次又一次犯同一个错误，而我们决不让错误重复两次。”

如今，安富利需要在新的市场中发挥其知识管理的优势，以对抗头号竞争对手艾睿电子公司（Arrow Electronics），进而在日新月异的市场中独领。多年来，安富利与艾睿在电子分销市场中一直是分庭抗礼，60%的市场份额，让两家公司稳站了北美及欧洲电子元件市场。

下一个竞争的目标是亚洲，亚洲的电子产品分销市场格局仍然非常分散，与此同时，一个日益汇聚的电子元件生产基地正在形成。“亚洲是重点区域，尤其是中国。”安富利现任CIO史蒂夫・菲利普（Steve Phillips）说。在行业联盟的大背景下，安富利想要成为最大的玩家，还需要续写“指南”，增添新的篇章。“我们的每一次并购都是在延伸安富利在亚洲市场的触角，积累当地并购的经验以及增加对亚洲市场的了解。”菲利普说。

当IT能够决定一个企业每天的绩效时，编写一本指南将大有用处：你需要让IT系统来完成工作。“指南太重要了，因为他们要面对很多客户，还有数百个供应商以及成百上千万的件号。”美国创业投资银行（Thomas Weisel Partners，TWP，位于旧金山）分析师马修・施艾林（Matthew Sheerin）说：“诸如供应链管理一类的工作是这些公司业务开展的核心。”

安富利将全球市场分为三个不同的区域，每个区域都有自己的一套管理和ERP系统，而“指南”是通用的，可以在任何一个地方引导操作。其目的，一方面在“指南”的指导下严谨、顺利地整合当地新收购的企业，同时给予地区主管们一定的自由度。

安富利进军亚洲市场始于2001年对中国晨兴电子科技(Sunrise Technology)的收购。2005年7月，安富利进行了其在亚洲地区的第二大收购交易，公司以20亿美元购买了科汇集团（Memec Group Holdings）――科汇是安富利的竞争对手，具有真正意义的全球业务。

“如果没有此前积累的许多并购经验，我们不可能成功收购科汇。”卡敏斯说：“由于科汇在上述三个区域都有业务，因此拥有一个资深的管理团队和完善的IT基础设施是至关重要的。正因为具备这两个条件，我们才能将一个收购几乎分成三个不同的收购，同时成功完成。”

增长之路

成功收购科汇使得安富利在亚洲市场的角逐中领先于艾睿以及另一个强劲的竞争对手――台湾世平兴业股份有限公司（World Peace Industrial Co.），尽管后两家公司也纷纷通过收购奋起直追。但是，单纯增加收购的数量并不足以构成一个成功的增长策略。

“现在的焦点是实质的增长，是以长远发展进行并购。现在我们对于投资回报的期望值不仅仅是以往的以收购扩大规模。”安富利首席执行官罗伊・万利（Roy Vallee）在去年的一次讲话中曾经这样表示。

位于旧金山的德银证券（Deutsche Bank Securities）分析师卡特・施普（Carter Shoop）表示，想在亚洲赚取更多的利益并不容易，这个市场往往不如北美和欧洲市场那么有利可图。 “他们必须挺进亚洲市场以继续扩大公司的规模，但这样做的结果就是利润上的损失。”施普说：“这让他们有点左右为难。”

卡敏斯说:“我们的境遇越来越难，投资回报率在下降。最初，我们主要的动机就是地域上的扩张。后来，我们集中精力收购好一些的企业，以便为公司带来更多经济效益。我们开始关注公司的增长和吸纳管理精英。”

华尔街急切地想知道这个行业将如何走出进退维谷的境遇。五年来，艾睿和安富利的股价一直不相上下，尽管近几年安富利的利润率落于艾睿之后。

落后的一个原因，是2001年安富利收购竞争对手肯特电子（Kent Electronics）时，不巧赶上科技泡沫破裂。最近12个月，安富利117亿美元的收入中，利润为1.568亿美元，相比之下，艾睿109亿美元的销售收入中，利润为2.27亿美元。

“两家公司都越来越关注投资回报率、资产负债表以及供应链管理，而不是谁站在第一、领先几个百分点。”位于芝加哥郊外的市场研究公司Foresight Research Solutions分析师凯文.萨尼说。科汇收购交易大大推动了安富利的发展。科汇使得安富利跻身亚洲第三，并促使安富利将其原有业务融入整合科汇进程，从而进一步降低成本。

对于收购，安富利喜欢速战速决，科汇也不例外。双方处于谈判阶段时，万利曾经问过卡敏斯和菲利普能否在90天内完成IT整合。“艾德说可以。” 菲利普说，“开始我说他疯了，不过后来我逐渐认识到，以安富利的经验和实力完全可以应付。”

对于公司发展，除了IT的核心作用，还有速度，这是一种文化强制。“为了整合系统，让员工暂停工作90天没问题，但是一年办不到。”卡敏斯说。对速度的要求是安富利的经营之道。

只用了几个星期就做出了一些重大的决定，如将安富利区域ERP平台的操作系统而不是科汇全球系统标准化。鉴于两个系统都能胜任发展的需求，所以决定性因素在于降低培训成本等（考虑到安富利的大量用户）。

“当然，关于究竟哪个系统好用，我们本可以让业务伙伴和IT人员之间进行更多的讨论。”菲利普说，“但是我们说过，一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；尽快让各个地区用上同一个平台开始工作。在我看来，这些决定都是非常客观的。”

系统的迁移也非常迅速，且有条不紊。“一方面，我们接受迁移存在一定风险是事实；另一方面，我们也通过反复严格的试验来降低风险。” 菲利普说，“比如，我们在试验了4次之后，才真正开始将科汇在美国的系统转移到安富利在美国的平台上。”

整合之路

整合科汇的操作系统在秋季落下帷幕。现在安富利运行两个区域ERP系统，一个是位于亚洲的SAP，另一个是位于美洲的定制式、主机系统Genesis（起源）；接下来就是欧洲唯一的一个SAP系统，要知道，几年前这里的系统有十几个呢。

安富利表示，希望整合能够为公司每年节省1.3亿美元，这主要得益于合并后的区域系统效率非常高。菲利普说，公司目前正在朝着这个方向努力，争取在2007财政年实现这一目标。

科汇案例将成为安富利“指南” 中详细针对亚洲市场的新篇章。“‘指南’将把我们获取的经验传播到亚洲，并发挥指导作用。”安富利首席技术官比尔.查普曼（Bill Chapman）说。

“为了完成这次收购，我们把美国的‘指南’拿给亚洲的同事参考，协助他们处理以前从未接触过的程序、方法和关系。‘指南’是我们交流工作的基准。我们没有坐在那儿等哪个领导来下达命令。‘指南’就是我们的领导。此次收购的经验将让它变得更奏效。”

融合之路

“我们的整合模型保证了我们全面地利用更多的经验和知识造福于安富利，以及供应商和客户。”菲利普说。

他将这个模型描述为“吸纳最好的人，采用最好的商业模式（best people, best practice）。”这意味着安富利收购之举为的不仅仅是更多的市场份额，还有能让公司受益的人才和模式。

菲利普自己就是该模型的产物：作为交易的一部分，这位前任科汇CIO于今年夏天加入安富利，接替了卡敏斯的职位并向他汇报。

过去，如何留住人才总是让身处亚洲的西方公司头疼。收购面临的一大问题就是如何留住人才，安富利收购晨兴时，很多核心员工都纷纷辞职。无论是艾睿，还是安富利，对于这样的收购都非常懊恼。

所以，公司做了很大的努力来降低人员流失率。“安富利没有光动嘴皮子说‘我们的员工都是最棒的。’他们确实认真讨论了最佳的人员重组。” 菲利普说。在宣布收购科汇一周之内，北美地区的员工就得知自己将作为整合公司的一部分，而且公司还将特别激励金发放到骨干人员手中，包括过渡团队的成员。

卡敏斯说，在每一桩收购交易中，安富利看重三件事。一是战略――对方经营的业务和市场地位必须对我们原有的战略具有添砖加瓦的作用。第二，对方的财务状况必须良好。第三，也是最关键的一个：文化要兼容并蓄。

这听上去可能有点笼统，不过，每当卡敏斯与高层经理们谈及相互融合的问题时，他会考虑得非常具体。例如，当收购科汇即将成型时，他前后与菲利普谈过很多次，以估量菲利普的能力。

“第一次见面时，我并不确定我们是否需要他这样的人，或者他是否需要我们。”卡敏斯说，“我说，‘科汇是一个全球化的企业，实行集中管理，所以各地的IT人员都要向你汇报。但是安富利不同，我们的系统以地区为基准，风格形势相对自由创新。我们欧洲的IT主管直接向欧洲地区的总管汇报，同时向我（CIO）汇报。你能接受这种方式吗？’我看着他的眼睛，他说能。”

这样的谈话持续了两个月。“我们在一起的时间大约20个小时。”卡敏斯说，“我知道，他在告诉我他确实认认真真地想过。”

菲利普说，“这是一个非常重要的讨论，让我们能够客观地看待问题，解决问题。”如果亚洲的收购计划进展顺利，那么菲利普将会继承这个传统，将谈话进行到底。

安富利通过征求客户的意见来确定收购对象，这样可以更详细地了解目标，有利于公司的成长。例如，以前科汇与安富利共同拥有几个大客户，卡敏斯的手下就走访了这些客户，在未触犯保密协议的情况下，了解并购科汇的可行性。“在分销业，客户是我们的老板。”卡敏斯说，“我们必须了解他们的看法，搞清楚并购行为是否会丢掉这些客户。”

安富利从科汇得到的不仅仅是员工和客户。它不仅采用了科汇的做法，即每月公布业绩积分卡以跟踪IT系统的性能；而且从科汇学习到了更全面的管理和规章。

“这些正是‘指南’的真正价值所在。”查普曼说。他1999年离开摩托罗拉加入安富利。这不仅是一本解答并购整合的工具书，它还将管理层从常规事务中解放出来，集中精力处理好大事。

“即使是在一个普通的公司，你也会为了管理不同ERP系统中的参考资料而绞尽脑汁。”查普曼说，“我们这里，所有的系统包括财务流程都被整理成文件记录下来。而‘指南’作为整体商业计划的一部分，涉及各种不同的情景，甚至是协调一个未结定单――如何处理以及责任划分。他包括这些过程处理方法的详细细节。‘指南’告诉你如何整合各个部门、后台办公，便于你执行起来又好又快。省下的时间，你可以考虑如何区分连接供应商或者客户的应用软件。它还能引领新公司融入安富利文化。当所有这些都准备就绪，你唯一要做的就是动动嘴‘进展如何？能留下什么？等等。’而且它能让文化兼容，这些保证了收购顺利而跨速的进行。”

记者手记

人才重要不重要

“21世纪什么最重要？人才。”是电影《天下无贼》中葛优的名言。现在，这句话常常从很多人口中飘出，多了一丝调侃。

有人说，大公司最重要的是人，最不重要的也是人。某个岗位必须有个具备一定能力的人，少了一个，肯定不能正常运转，你说人能不是最重要的吗。

然而，这个人不干了，换一个人照样能干。大公司都有比较好的知识管理系统，对某个岗位的能力要求和职责早就弄透了。不懂，总可以教会。地球离了谁都照样转。

人才重要是因为，人才掌握的知识或经验能给企业创造价值。不重要是因为他的知识和经验可以被别人学会，替代他。看来要么留住人才，要么做好知识管理，把隐性的知识显性化。如果，像我国有的企业两个方面都不做，就危险了。