从广告语看竞争策略
时间：2022-10-22 01:56:30
[摘 要] 全球快餐业巨鳄肯德基有一句经典广告词:有麦当劳的地方就要有肯德基。这句话如今被家电连锁老大国美电器翻版成一个更有霸气的口号:有国美的地方就不能有其他家电连锁店。截然不同的口号体现了截然不同的竞争策略。
[关键词] 竞争策略 跟进 并购
全球快餐业巨鳄肯德基有一句经典广告词：有麦当劳的地方就要有肯德基。这句话如今被家电连锁老大国美电器翻版成一个更有霸气的口号：有国美的地方就不能有其他家电连锁店。截然不同的口号体现了截然不同的竞争策略。
在我们的印象中，如果看到了麦当劳，不远处就必定有肯德基。由此看来，肯德基对自己的口号似乎贯彻得很好。这就是肯德基的跟进选址策略。
肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。因为人们对快餐品牌还没有绝对的忠诚度，就进就餐和选择客流较少的店仍是主要消费方向。麦当劳在选择店址前已做过大量细致的市场调查，跟进选址开店不仅可省去考察场地的时间和精力，还可以节省许多选址成本。然后，再进行人流动线分析，尽量减少竞争对手的影响，作最终决定。
跟进并不代表一直跟在竞争对手的后面走。
在连锁经营模式上,肯德基实施“直营连锁”与“特许连锁”并排走的经营模式,1999年它就开始实施了“零起点加盟”的特许经营,把网络伸展至三四线城市。而麦当劳在2002年才开始这样的经营模式。与肯德基遍地开花的战略不同,麦当劳把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市,如北京、上海、广州、深圳等。在1999年，麦当劳在中国的连锁店数量达到370家的时候,仅在北京就有60多家,上海也有将近50家，但在全国却只有不多的几十个城市拥有麦当劳餐厅,很多城市都希望麦当劳进驻,但谨慎的麦当劳始终把自己的市场局限在几个主要的大城市。直到近两年，麦当劳才逐渐把触角伸到一些二线城市，像西南的成都、重庆，西北的西安、兰州，中原的郑州、洛阳等城市。
在本土化进程上，肯德基为满足中国消费者口味开发的系列长短期产品十分丰富，中式口味的产品数量与推陈出新的速度胜于麦当劳。一家国际讯息公司在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。
麦当劳进入中国十几年来，虽然品牌号召力依然很大，在中小城市依然是最受欢迎的餐厅，但在大城市已经不像前几年那样风光了。一成不变的产品让很多中国人开始厌倦，虽然增加了一些新产品，但几乎都是跟在肯德基后面开发的竞争性产品，即使是鸡类产品也不如肯德基有竞争力。
由此可见，跟进，不是一个过程，只是一个开始。作为一个跳板，肯德基已经有比麦当劳飞跃得更高的潜力。
那翻版于此话的国美呢?则在家电连锁行业呈现另外一番景象。
2005年，国美首次运用并购手段，兼并了哈尔滨的强势家电连锁品牌“黑天鹅”。随后，国美并购了当时位列国内连锁三强的巨头永乐，并一鼓作气收购了位于山西大同的北方电器。2007年底，国美托管在北京占据着二分之一以上市场份额的大中。
和苏宁不同,国美几乎是伴随着收购走过来的，从国美，到国美、永乐,再到国美、永乐、大中。目前，国美三大品牌布局已经到位：国美统领全国市场，大中霸踞北京市场，永乐霸踞上海市场,形成全国市场与区域市场的呼应关系。各个连锁品牌之间的竞争多是以规模取胜、以价格战为前提，同质化竞争非常严重。即便是作为行业领头羊，国美的最大优势还是成本优势，最主要的竞争手段还是价格战。在国美总顾问赵建华看来，通过并购当地的主流家电连锁企业，国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战,快速地切入当地的主流市场，从时机上争取到了对于市场的主动权,让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。
在完成对大中的收购之后，国美已经成为家电行业的巨无霸。由此看来，国美对自己的口号似乎也贯彻得很好。那么，照这个势头发展下去，国美也会并购苏宁形成寡头市场吗?许多人有这样的疑问。
对于很多制造商来说，如果“只有一个国美”，或者说是“只有一个苏宁”，都将使利益的天平倾斜，无法达成利益平衡，形成合理的价值链；国美与苏宁的竞争均势，使厂商博弈有了更多选择，变数也更多。不仅有利于建立合理的厂商关系，更由于竞争的存在，促使双方不断进步。
大量并购之后，国美也不可能坐享高利。有效解决并购的相关问题，通过“自竞争”壮大自身，同时不给竞争对手乘虚而入的机会。国美要做的，还有很多。
由此可见，排除异己，也许不是结束，只是一个过程。并购之路，国美走得既有机遇又有挑战。
参考文献:
[1]肯德基的选址秘诀:一个成功率百分之百的秘密.
[2]王 晶:麦当劳与肯德基的中国之战. .2006～10～23
[4]竞争策略――麦当劳VS肯德基:战略对决. .2005～10～20
[5]刘步尘:国美完成“自竞争”布局.
