不确定性是常态,我们要研究未来的挑战和机遇

柳传志

曾任联想控股有限公司总裁、联想集团有限公司董事局主席。将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了“企业管理屋顶图理论”等管理思想。

改革开放给了我们很多的机会，但也面临非常多的不确定性。我们每个人都感到有极大挑战，科技的创新、商业模式的创新会对你、你的企业，甚至整个行业进行颠覆。所以，怎么面对不确定性，应该是每个人都必须深入思考的问题。

我的情况跟各位有点儿不一样。我在考虑这个问题的时候，第一，要坚决让企业活下去；第二，把规模做大、利润做好。

为什么一定要先强调活下去，活下去未必是所有企业的要求。但是，站在自己的角度，首先要为员工、股东负责，我还是得先活下去。因此，战略的制订可能会不一样，才能够保持长期，然后再保持可持续发展。

在2000年的时候，我考虑把当时的联想集团分拆成为两个：联想集团和神州数码。然后在他们上面设立一家母公司叫联想控股。我为什么要设这个呢？实际上，在1998年前后，我对未来怎么能够长期活下去，对所谓现在说的不确定性产生了很大的想法。主要原因是在高科技领域里被创新颠覆的可能性非常大。

当时，业界都在强调专一、专一再专一。但是我自己觉得，要把鸡蛋放在不同的篮子里。1998年，我有机会去通用电器（GE）学习，知道了GE是做多元化的公司。我详细做了研究，但是他们的成功我们模仿不了。他们的老板是非常强大的。从金融到飞机发动机、医疗等领域，他们对每个行业都有相当深的了解，而且管得比较深，我是远远不行的。

但我觉得我一个人不行，其他人懂就可以。比如说杨元庆专做电脑，其他领域有专人去做，找出最好的人做，给他们以最好的激励方式和好的业务模式、好的产权机制，他们是能做到的。

于是，从那儿得到了启发以后，我在2000年准备开启新的业务，就把一家公司拆成两家，朱立南跟着我做了投资领域。先做了君联资本，到了2003年，又办了弘毅投资，后来办了联想之星，我们把这条链投全了。

这条链投全了以后，在2006年前后，我已经决心联想控股要从投资转向投资+实业。于是就选择到底哪个是我们新要进的领域，这个跟我们愿景有关的是，在多个行业里面拥有领先企业，我们到底在哪个行业里面去做，在这个行业里面是打遭遇战发现的，还是分析研究以后发现的，等等，有很多要研究的事情。

最后就是形成了今天的这个模式，变成一种叫做双轮驱动，一边是投资，一边是实业，双轮驱动之中，会有很好的契合方式。

所以，我们面对不确定性的方法是，将来对于各种企业，不确定性是常态，而且不确定性会越来越大。

先拿眼前的互联网来说，我们传统企业做的事情，没有一家企业将来不会和互联网连到一起，这就好像电灯刚刚发明的时候，有的地方没有电线、发电站，用的是油灯，但是你早晚会用电灯，因为把客户和厂商连到一起去考虑，这是一个必然的模式。

更大的问题是，今天的互联网、“互联网+”，无非是解决了办公效率的问题，人和人之间的关系问题，并没有把人工智能在内的身边物体，通过智能联系到一起，那样的话这个世界将会怎么样，真的很难想象。我们正处在拐点时代，至于这个拐点什么时候到来，在座的年轻朋友一定会赶上。

所以，我们不得不密切地注视着各种动态的变化，由于技术的变化会不会引起国际政商形势的变化都很难说。

不确定性是常态，我们要永远关注形势，以研究未来的挑战和机遇。在这个挑战之中，可能就蕴藏着机遇，比如李书福，十几年前的马云，那就是机遇，所以挑战和机遇是互相连着的。我觉得面前对联想来说，既是挑战也是机遇，因为我们用“投资+”的方法，可以在现有的老企业中产生互联网，就是王健林说的方法我们要学，马云说的方法我们也要去学，因为有这个投资能力，可以从小的企业做起。所以，我们怎么样根据这个形势决定自己，这个我觉得首先是要考虑边界环境。