郭健民:从专家到管理者

像很多南方人一样，郭健民看上去要比实际年龄年轻。虽然他自己不这么看，“我可不年轻了。”不过再怎么说他也确实属于CFO群体中的少壮派。这群人除了年龄相似—通常都在40岁左右；还有一个共同点就是，有海外留学和工作背景，在跨国公司中受到过严格的职业训练，郭建民也是如此。为了能在事先约定的时间采访，他推掉了一个需要去深圳出差的会议，而对约定的信守，是职业精神的一个重要体现。

郭健民是2010年年初赴智联上任CFO之职的。现在很多人应该还记得前些年由黄健翔、徐静蕾代言的智联广告，之前几年智联的发展势头一直很猛。但是，由于各种原因，公司多年一直亏损，正是在这样的背景之下，郭健民来到了智联。两年多过去了，现在的智联早已在2010年度转亏为盈，并一直保持盈利。郭健民经历了公司转亏为盈的整个过程，并发挥了一个CFO应尽的作用。

扭亏为盈

郭健民记得很清楚，他是2010年1月份赴智联上任的。当时中国的经济刚刚从金融危机中恢复过来，智联的规模和现在相比也有一定差距，更棘手的是公司一直处于亏损阶段。而董事会对他这个CFO的期望，首先就是帮助公司管理层在短期内扭亏为盈。

董事会之所以挑选他做CFO，多半是因为他之前的经历。郭健民有一段时期在加拿大学习和工作，曾供职于多伦多的德勤咨询，从事管理咨询工作。在他做过的项目中有很多涉及到成本优化。他曾帮助多伦多一家大型的提险服务的保险公司进行成本优化，三个月内节省了一亿多元的成本。“我们当时主要是通过对理赔业务进行流程优化，并对理赔支出实行战略性采购。帮助客户对理赔支出、理赔服务提供商如汽车修理厂、房屋修理服务商以及理赔流程进行详尽的分析，把支出项目分门别类制定出不同的采购策略，然后挑选合适的供应商，进行集中采购并完善供应商的管理。”郭健民说。

来到智联后，他经过一段时间的了解，认为造成公司亏损的原因有几方面。首先，从企业内部的角度看，企业的运营效率太低。公司的销售主要是通过人海战术去打市场，而没有真正考虑每个销售的贡献价值。“对于我们这类公司而言，运营效率是很关键的，我来之后给当时的CEO提的建议就是提高销售的人均单产，提高每个销售人员的战斗力，而不是拼命招人来增加销售收入。”后来，智联新任CEO郭盛加盟，提升销售人均单产的目标得到了落实与深化。

确定了提高销售人均单产的目标之后，第二件要做的事情就是优化客户资源配置。运营部门重新分析了公司的客户数据库，把客户资源重新进行分配，把优质的资源挑选出来，安排给合适的人。

三是产品的价格管理，强化对折扣的控制。因为控制折扣可以影响真正的成交价值，不过这对销售是个挑战。公司还通过精简销售队伍的组织架构、完善销售激励体制，提供培训等措施，提高了销售人员的积极性与产能。通过这些措施，2010年与2011年度智联的销售人均单产有了大幅度提升。公司的销售收入也实现了快速增长。

此外，郭健民还帮助分析公司成本驱动的因素，确定在哪些方面有成本优化空间。2011年，智联引进了集中采购的概念，把重点放在IT设备与服务的采购、项目第三方成本支出、差旅费等支出较大的方面。同时，市场费用的支出控制在销售收入的一定比例。经过一段时间的调整之后，智联从2010年开始扭亏为盈，并一直保持盈利。

转型

之前的电话联系中，听口音一直以为郭健民是香港人，这不仅是因为他普通话中的粤语口音，更是因为语气中有一种香港人特有的职业感觉。后来才知道他是地道的广东人。1993年大学毕业后一直在深圳的安达信担任审计师，一干就是9年，从初级审计员做到高级经理，直到2001年，安达信由于安然事件与普华永道合并，他也随之进入普华永道。

在这9年时间里，他主要是帮助国内的大型国企赴海外融资，海外IPO，A、B股上市，私募融资都做过。

他说刚开始时，他所走的路更多是受家庭影响，他的父亲也是科班出身，之后在国企任职，后来去了合资企业。而那个时代的珠三角地区，改革风起云涌。上世纪90年代初的广东，像他这个年纪的年轻人，很多都弃学从商，“老板”是那个年代的流行语。没有选择做“老板”，而是走上职业经理人道路的郭健民，在工作多年后开始认真考虑自己今后的路该怎么走。他想到国外去看看，开阔一下视野，2001年，他赴加拿大的移民申请获批，已经30出头的郭健民离开了亚热带的深圳，远赴亚寒带的多伦多。

郭健民是个谨慎的人，初到加拿大，他选择了先读书，以优异的成绩取得西安大略大学毅伟商学院MBA学位，毕业后进入德勤咨询多伦多公司的战略与运营部门，开始从事管理咨询工作。

虽然和“北京人在纽约”中的王启明相比，他已经很幸运了，能够找到一份体面的工作。但对于新移民而言，很多东西都要重新开始，要面临巨大的反差，不同的文化、不同的环境、不同的语言。他说，这个时候心态很重要，内心一定要足够强大。他举了一个例子，他刚到多伦多德勤工作时，有一天在自己的办公室忙项目上的事，随手关上了办公室的门，这在国内是很平常的事。过了一会，他的老板走进来，对他说，“不应该把门关上，这样会让人感觉你是个很封闭的人。”面对这样的情况，他没有生气，也没有解释，而是觉得老板讲得有道理，之后如果不是有会议，他一定会敞开办公室的门。说到底这是一种态度，用他的话讲：“要调整好自己的心态。”说起在加拿大的那段经历，他还有点小骄傲：“我的适应能力还是蛮强的。”

在加拿大的那几年，他还有了一个收获，喜欢上了电影，这个爱好一直保持至今。他说，最初看电影，是因为在电影院里可以完全放松，“周围的环境、画面、音乐都会让人放松，而且多伦多的电影院人很少，就像整个电影院都是你自己的。”郭健民喜欢看电影，不是一般意义上的喜欢，而是发烧友级别的，为了看DVD他在多伦多的家里安装了超大屏幕。他尤其喜欢一些历史题材的大制作影片，《拯救大兵瑞恩》、《勇敢的心》都至少看了三四遍。对于像他这样一个如此偏好英雄主义类型片的人，应该不会甘心于平稳的咨询师生涯。

不管是在深圳的审计师工作，还是在多伦多的咨询师工作，他担任的都是乙方角色。他说，当初远赴加拿大就是因为想了解自己的潜力有多大，并探索自我的职业发展目标。当审计师时，工作量很大，做了一段时间会想，从这些项目里学到了什么。刚开始收获是很大，可不断地重复之后，他开始反思，这到底是不是自己想要的生活。为此他去了国外，希望开阔视野。在国外工作了几年之后，2007年，他收到了一个邀请，国内的一家房地产企业邀请他回国工作，参与该企业的赴美IPO。他很快就做出了决定，回国担任该企业的财务部总经理，并帮助公司在2007年成功在美国上市。他说，决定回来，是想找一个新的平台，重新给自己定位，而这对他来讲是个很大的变化：一方面是环境的变化，从多伦多的跨国公司来到了国内的民营企业；另一方面是角色的转换，从乙方的角色过渡到甲方的角色，从专家型过渡到管理型。

作为一个专家型角色，郭健民之前的工作只要了解自己那一块，可以做得很细很深，只要跟着制度流程去走，就没有什么大问题，而且有公司强大的品牌做为后盾，做事情比较容易。可回国后就不一样了，所服务的企业正处于高速发展阶段，不管是制度流程还是人员的素质与资源配置都正在完善，这对他是个很大的挑战。以前他安排一件事给下面的人，只要讲清楚目标、方法思路就可以了，出来的东西和预期不会相差太多，可刚回国内工作时，还是按照这样的方法，出来的东西和他的要求相差甚远。而对于这种情况，他事后进行了反思，改变了自己的工作方式，变监督结果为监督过程，甚至是隔天就要询问事情进度，并开始注重培养下属，给他们锻炼的机会，打造一个高效的团队。他说累是肯定的，可一点也不后悔，“回到国内，对自己的职业生涯而言空间更大了，而且在整个过程中，也学到了很多东西，个人能力得到了提升，从专家到管理者，对自己重新定位。尤其是在智联工作的这两年，把精力主要放在了搭健团队上，很多人会觉得财务应该是专家的角色，可我这几年的体会，CFO不仅是一个综合型的技术人才，更是一个管理者，一个站在企业角度，具有战略性思维的角色。”

喜欢看电影的郭健民，不久前又去看了一遍3D版的《泰坦尼克号》，他说感觉和10多年前看时不一样了，可能是心态变了。看完电影他会想起10多年前的自己，那时他还是个理想主义者，可现在已经变成了现实主义者，“人要有自己的追求，可要达到目标是有不同途径的，要学会在适当的时候做适当的事情。”

《新理财》：作为一家线上招聘行业的CFO，您认为智联的行业特点是什么？

郭健民：智联是一家轻资产型的公司，我之前主要服务的都是传统行业，比如金融业、钢铁、石油天然气、制造业等，这和智联有很大不同，我们有形的资产不多，最关键的资产其实是人才和品牌。其次是网络效应明显，或者叫规模效应，这是传统行业比不上的，比如我们的品牌吸引大量雇主在网站招聘职位，在线职位越多，就会吸引更多求职者，而他们贡献的简历越多，就会有更多雇主愿意在我们这招聘广告，这又会强化我们的品牌效应，吸引更多的求职者与雇主，这是一个周而复始的良性循环，其实投入的边际成本并不高，但在很短的时间就可以实现很高的销售收入增长，导致这个行业的毛利率很高。第三就是现金流非常充裕，由于提前向客户收款，公司现金流充裕。我们虽然是轻资产，可这里面大部分都是现金，作为CFO要考虑怎么提高资金的使用效率，管理好资金调配，实现整个资金效益的最大化。第四，没有贷款，我们最大的开销就是人力资本，还有市场投入，通过自有资金都可以解决。

《新理财》：您之前一直在强调作为一名CFO要具备团队建设的能力，您希望智联的财务团队应该具备哪些能力呢？

郭健民：我们的财务负责人，除了日常的财务核算、财务报告之外，还需要具备团队协作的精神与带队伍的能力。我要求每个分子公司的财务负责人都要明确自己扮演的角色—既是一个“好管家”，也是当地城市经理的“好参谋”。同时，财务部的每个岗位都有明确的职责和考核指标，遵循统一的流程，完成共同的目标。例如，公司的资金实行集中管理，要求各地财务发挥团队协作的精神，实行公司整体利益的最大化。以前部分城市不太愿意将辛苦赚来的钱“上缴”总部，现在每周财务负责人都会主动将多余的资金汇往总部，为此我们和银行达成了战略合作协议，实现资金在企业内部的快速安全流转。然后再由总部根据预算情况分配资金到各分子公司。我们也会找一些好的公司理财产品做投资，不过有三个前提，保本、保证流动性、收益率合理。我们还注重培养财务负责人带队伍的能力。年初一个城市的财务经理离职了，但她培养提拔的下属在很短时间内就顶上来，实现平稳过渡。

《新理财》：您刚才提到会根据预算情况来分配资金到各分子公司，你们的预算管理有哪些特点？

郭健民：我们推行的是全面预算管理，公司的主要经营管理活动都纳入预算管理，并落实责任。按照公司整体战略把预算分解，分解到每个城市，给城市经理制定预算目标，定期进行考核。然后再根据考虑情况，对预算进行分析，对出现问题的城市进行战略调整。今年，我们开始按季度来做滚动预测，原来是按年度来做的，但互联网行业的市场变化太快，预算做完了，过了一段时间可能会和市场脱节，现在我们对市场变化做出了更快的反应。

《新理财》：这几年智联采取了很多成本优化的措施，在市场投入方面，有没有降低预算？

郭健民：我们力求将市场投入控制在销售收入的合理比例内。不过我们在市场策略上会有一些调整。例如，之前的广告策略以请明星代言为主，黄健翔、徐静蕾、姚晨都是如此，去年开始主要广告基调发生了变化，广告的主题更贴近普通人的生活，更能引起大家的共鸣。这主要是根据整个市场状况和用户的情感诉求而定。企业在不同的发展阶段，战略是不一样的，高速发展时，大量的广告投入确实有作用，把品牌、知名度都提升上来，更重要的是市场占有率也提高了，所以这个投入是值得的，重要的是在不同的阶段要做正确的事情。

《新理财》：你们这个行业的风险主要有哪些，在风险控制上都做了哪些工作？

郭健民：这个行业的风险主要来自几个方面，一是受宏观经济影响很大，我们的客户主要是雇主，而雇主招人是受整个宏观经济和行业影响的。我们的高层管理人员会定期开会，研究外部环境的变化，对经营数据进行分析，判断市场走势，并做出应对的策略。总体上我们认为中国的网络招聘行业处于上升通道。还有就是诚信度的问题，一定要防止在网站上出现虚假信息，损害用户的权益，这会对我们的品牌和声誉构成很大的伤害。诚信度方面，我们主要是通过流程制度和监控手段来进行控制。此外，网络招聘市场竞争加剧，新的竞争对手加入竞争也是主要的风险。我们主要通过强化市场监测和提升核心竞争能力来巩固市场地位，同时，也在积极探索新的商业模式，寻找新的增长点。