“后转换时代”如何“软着陆”?

整体转换已经让有线数字电视一飞冲天，但接下来呢?怎样协调发展速度与效益质量的关系?怎样平衡产业链中系统集成开发商、设备供应商、内容提供商、增值业务服务商和运营商的利益?

软着陆，是一个必须完成的任务――

经济学术语的“软着陆”，是指国民经济的运行经过一段过度扩张之后，平稳地回落到适度增长区间的一个过程。

通过强制手段实现有线电视数字化，优点是立竿见影、数字电视用户普及速度快，缺点是用户满意度不高和持续运营能力存在风险。

有线数字电视“整体转换”如何实现“软着陆”?怎样协调发展速度与效益质量的关系?怎样平衡产业链中系统集成开发商、设备供应商、内容提供商、增值业务服务商和运营商的利益?

本文从市场营销品牌体系建设、多业务全面运营、创新业务开发几个角度，力图借鉴经济学“软着陆”思维，探讨“后转换时代”数字化难题的破解之道，为业内提升用户体验价值得出参考。

1　品牌体系战略：“软着陆”的避风港

品牌体系战略，奠定广电新一轮发展基础，是有线电视数字化“软着陆”的避风港。

数字化不是目的，“送盒子”只是手段而已，有线电视持续有效运营才是这个行业应该关注的核心命题。

经历了前期有线电视平移“”式发展，在业务规划开发、品牌体系建设、服务质量响应都没来得及充分实施的情况下就达到预期用户的数量的快速增长后，在“后转换”时代，是不是应该调整思路、采取一些缓冲策略，将用户抵触和不满意因素降到最低，为新一轮发展积蓄能量?

人造卫星、宇宙飞船等在降落过程中，为避免激烈碰撞造成设备损害，会采用逐渐减低降落速度、应用各种防范措施，最后不受损坏地降落到地面或其他星体表面上，从而实现安全软着陆。

国民经济的运行经过一段过度扩张，超出了其潜在增长能力，打破了正常的均衡后，经济增长率将回落。通过各项政策举措，使这一回落过程尽可能平衡，即为经济的“软着陆”。

有线电视正在经历模拟信号转换为数字电视信号的过程，传统的看电视习惯与数字化技术碰撞过程中遇到的问题，与航天领域、经济领域的增长方式采取“软办法”还是“硬举措”有异曲同工之处。

沿着这一思路，在数字电视用户快速增长的背后蕴含着哪些新的机遇和风险呢?研究用户需求和市场营销理论，借鉴通讯行业一些成功与失败案例，避免在扩张道路上重蹈失误覆辙对有线意义重大。

21世纪商业竞争的最后是品牌的优胜劣汰，在两种情况下，品牌会显出特别的魔力：

一是信息不对称的时候。一般发生在具有一定技术含量的产品上，且往往一次性消费投入较大，使用者不太可能从经验上(如多次购买)获得对该产品的认知。典型者如平板电视(技术含量高)、轿车(不可能多次体验)、房地产(很难多次购买)等。

二是当一个品牌对消费者形成某种“类宗教性”影响时，如苹果的iPOD、iPhone，高档服装、化妆品或珠宝等，可以潜在表征消费者的文化认同、身份地位认知或价值观认可。

有线电视数字化恰好符合上述两个假设前提：其一，在付费节目资费策略、机顶盒主副终端费用中，存在太多信息不对称的情况；其二，数字电视的技术进步，带来产品和功能的颠覆性体验，有可能培育一批“发烧友”阶层。

把握好数字化业务和终端产品的品牌特性，制定数字化运营的企业品牌、业务品牌、服务品牌战略，通过采取与家电品牌合作、与商共同发展，就能形成共赢局面，赢得用户。

消费者是容易被品牌征服的，当同样价格、同样质量的产品和服务让用户选择时，品牌和杂牌显然会受到不同的对待。

经济结构优化调整中受益最多的，也往往是重视品牌建设、拥有独立品牌的企业。比如，面对愈演愈烈的全球金融危机，两家东莞玩具厂命运迥异：为迪斯尼等外国品牌贴牌代工的不幸倒闭，拥有8个品牌和自主知识产权的厂家则产销两旺。

回到数字电视领域，凡是数字化进展顺利的地方，运营商都注重运营品牌体系的建设――这并非巧合!

2　品牌细化：像个真正的运营商!

从企业品牌的细化建设着手，完成“大广播”事业单位向运营商的转变。

数字电视的整体转换也会碰到类似“软着陆”的课题，强行关停模拟节目采取硬的办法实施，短时间内能够快速实现数字化的普及，但是由于用户是被迫接受这个科技产品，会为提高用户ARPU值、保持健康持续运营带来负面效应。

国内通讯行业十多年的发展，也是一个品牌体系建设的过程。中国电信在电信业内率先提出战略转型，将自己的品牌定位明确为“现代综合信息服务提供商”。在这一品牌定位下，中国电信明确了自身的品牌诉求，以综合信息服务的品牌，为分众用户提供一站式的服务。

电信的品牌战略将目标市场细分为企业、公众、家庭及个人等，形成以客户消费特征、经济承受力和消费需求等为导向的客户品牌，在统一的客户品牌下推广不同的产品及服务。根据规划，中国电信从产品导向到客户导向的品牌建设需要大约两年时间(见表1、表2)。

当中国移动按照资费套餐的不同推出针对三个不同人群的业务品牌，电信按照家庭、企业需求的不同分别推出不同的业务品牌时，广电运营商普遍只有企业品牌，业务品牌则是空白。

所以，有线数字电视运营商急需对其目标客户、品牌利益、品牌定位以及资费包、业务包、服务包等有关内容进行准确详尽的描述。如果品牌建设得不到广电运营商的重视，未来在“三网融合”格局下，客户流失很难避免。

事实上，整体转换启动伊始，运营商甚至连自己的名称都没有想好就匆忙上马，以至于百姓弄不明白实施主体是谁――××广电?××有线?还是××数字电视公司?甚至还有不少申领机顶盒的电话打到电视台。

再看电信业的一个失败案例：中国联通的CDMA(现已划给中国电信――笔者注)的品牌战略失误。首先是定位错位，针对高端客户却采取“送手机”营销策略，而且型号和品牌都受限，根本得不到高端人士的价值认可；其次，联通大力宣传CDMA“环保通话、辐射小、通话质量高”等卖点，结果由于网络质量问题，严重影响用户评价，成了一个“低端、便宜、无通话保障”的先入为主形象；第三，虽然找姚明做形象代言，但主题内涵模糊，最终导致在与中国移动的品牌竞争中差距越来越大。

反观中国移动的三大业务品牌，目标消费人群定位清晰，各种组合资费套餐贴近用户，自然赢得了用户青睐。同时其通过赞助贺岁大片《手机》、《爱情呼叫转移》、《命运呼叫转移》，以植入型广告的推广发行，完成了从 业务品牌向社会文化影响力的跨越。

目前国内有线电视运营商大多没有真正意义上的企业品牌，更遑论定位精准的业务品牌。如多数地方都叫做“××(地名)广电有线数字网络信息公司”之类的名字。只有少数有线运营商进行了系统的品牌战略规划，如华数(杭州数字电视)、天威视讯(深圳数字电视)、歌华有线(北京数字电视)等。

笔者曾经问过一家运营商：“公司名称为何没有当地地名，而是用当地一条河流的称谓?”给出的回答是，“当数字电视业务扩张到该区域其他行政区划运营时，会使市场开发少了很多制约!”看来，为数字电视运营商取―个名称，不是那么简单的事情!

3　文化：增强品牌“软实力”

品牌战略是企业竞争核心优势的集中展现，要保持优势需要从文化建设的高度给予重视。

迄今为止的数字电视品牌宣传，大多强调传媒新技术的应用或硬件设备的先进性等要素，但在软实力提升和数字文化建设方面力不从心。由于对时尚消费文化的领导力薄弱，造成了高科技的数码产品都会受到用户抵触的怪现状。

经济的竞争最终体现在文化的较量，尽管美国的金融危机波及世界，但是美国人继续持续保持领先的一个优势就是其拥有一大批全球追捧的文化品牌。

例如，“可口可乐”的工厂即使全部烧毁，仅仅利用其品牌的文化号召力，很快又能建成全球供应链“耐克”品牌鞋在美国没有一条生产线。均力证了品牌在经济社会中的软实力和无形力量。

数字化后的有线电视行业需要提升到一个持续盈利的新台阶，“名不正、言不顺”怎能打赢这场转换战?

长期以来，广电的有线电视部门担负着确保宣传安全传输的使命，更多体现出“大广播”的政府公益属性，有没有品牌形象都不会影响到用户选择。

当收费提高、业务增加、用户选择面大大增加的时候，有线电视运营商就要碰到如何打造新形象、让用户满意并自觉定制新产品服务的问题。这时，通过对品牌的文化渲染，博取用户信任和消费者好感就至为重要――显然，从运营者向运营商的角色转换过程中，有线电视品牌形象和企业文化建设是一个战略命题。

4　服务：“热线”贴近用户

用服务(客户)品牌贴近用户，完成看电视到用电视的全面转变。

转换后大多数有线运营商都设立短号码服务热线电话，虽然与通讯行业的统一品牌形象(如10086、10000)有差异，但在本地服务影响力上还是迈出一大步(见表3)。

数字电视服务电话号码的多样性，增加了用户记住服务号码的难度，尤其是在人口流动性不断增大的社会环境中，这一劣势会有放大趋势。

同时，作为有线服务的窗口，服务热线能不能成为与消费者沟通的有效途径，并将Call Center从成本中心变成销售中心、进而成为利润中心，就需要运营商认真研究电话营销的方法、技巧和客户服务流程，远不是接几个查询或投诉电话那么简单。

通信行业非常注重将服务号码打造成服务品牌，如中国联通的“10010”将沟通窗口延伸到互联网上，将服务品牌与业务品牌进行融合；中国移动下大力气推广的12580(谐音“一按我帮您”)，亦是鲜活的案例。

5　全业务运营：“软着陆”的剂

全业务模式提长了用户选择的自主性，对化解供需分歧能起到剂的作用。

美国有线电视运营商大都是MSO(Multiple Service Operator)，即复合(全)业务运营商，表征对单一业务运营的升级。

回到国内，在电信业第三轮大重组之后，中国移动、中国电信和中国联通均已获得“固网+移动网”的全业务运营资质，给有线网络运营商带来的压力与日俱增。

“电信业务”的定义是电信运营商提供给用户的一类特殊“商品”，包括通信的能力(话音、数据或视频)、覆盖范围、计费方式和资费定价等。用户根据这些业务属性来决定购买行为，和网络与终端采用什么技术、网络中包含哪些子系统、如何实现都毫无关系。

要使中国的数字电视产业获得更大突破，全业务开发是核心动力，商业模式是关键。从营销学的角度看，其最核心、最根本的问题，就是提供用户迫切需求的产品或服务――功能性业务、资费类业务和服务类业务。

功能性业务：源于机顶盒硬件差异化。

资费类业务：用户对于不同的节目资费组合愿意承担的费用不同，在这类业务开发策略中要从“价格歧视”、“节目包与机顶盒组合产品”、“数字家庭视听组合”等人手，提供全系列的差异化业务组合。

服务类业务：数字电视增值业务的重点开发领域，如嵌入式电视周报EPG导航、DVB数据广播互动电视杂志业务等，其虽然短期内尚无法盈利，但投入低、可最限度利用现有平台资源，对品牌体系建设有事半功倍的战略意义。

消费者偏好有选择的消费，反感没有自由的“强买强卖”。所以，数字电视全业务模式的构建，对化解买卖双方供需分歧能起到剂的作用，也是数字化转换“软着陆”的基础性建设工作(见表4)。

结语：数字传媒的创新之路

提升数字电视用户满意度，最终还是要开发出有价值的业务和服务，并为消费者认可。对于整个行业来说，创新是确保“软着陆”的根本手段。

著名经济学家熊彼特定义的“创新”，包括以下五种情况：(1)引进新产品；(2)引用新技术，即新的生产方法；(3)开辟新市场；(4)控制原材料的新供应来源；(5)实现企业的新组织。

按照熊彼特的看法，创新是一个“内在的因素”，是由人类对未知世界的探求本能决定的，“经济发展”也是“来自内部自身创造性的关于经济生活的一种变动”。

广播电视数字化是由新技术推动的一次行业升级换代，带来数字传媒内容媒体产业链上出现变革，由此带来的网络整合、产品更新以及内容提供和增值服务应用，也都符合熊彼特的5种创新组合理论。

把理论变成现实，就看数字电视业界同仁了……