“一号工程”解密

面对一项投资近亿元的新产品研发项目,青山公司走过了一条从“合资”到“合作”的漫长探索路,最终让自主创新的主动权牢牢掌握在自己手里――

告别“合资”走向“合作”

作为一家生产汽车变速器的军工企业,重庆青山工业有限责任公司曾创造了连续20多年赢利的辉煌,其生产的微车变速器系列产品占据着国内市场的半壁河山｡

步入21世纪,面对微车市场一片杀价声,青山微车变速器只能以“降价”两个字来应对,公司发展陷入怪圈:生产规模不断增加,利润却逐年下降｡作为兵器装备集团惟一有实力的汽车变速器制造企业,市场的变化把青山推向了风口浪尖｡

2002年,青山作出了重要的抉择:调整产品结构,进军轿车变速器领域｡此前,青山在新产品研发上,一直走的是引进模仿之路,要圆梦轿车变速器,谈何容易?经过苦苦寻觅,青山与一家外资企业谈起了合资,可协商的经过却大大出乎意料｡外资企业对关键技术寸步不让,还开出了一系列苛刻条件:老产品必须消亡;合资公司董事长､总经理､财务总监均由他们的人担任;前期只允许青山200名员工进入企业｡

合资谈判陷入僵局｡

青山意识到合资希望渺茫,就算成功,也不可能实现自己的心愿｡2004年2月,青山决定另辟蹊径,借鉴韩国汽车企业发展的经验,携手外国专业研发机构,打造具有自主知识产权的轿车变速器｡

接下来的情形证实了青山人的判断｡2004年10月,那家外资企业宣布退出谈判｡历时两年半的合资谈判以破裂收局｡

“一号工程”艰难诞生

合资的失败,更坚定了青山人搞合作研发的决心｡

他们的目光锁定在了一家英国公司｡这是一家世界著名的变速器专业设计公司,曾为一汽､二汽等设计过产品｡在这之前,青山与这家公司也有过愉快的合作｡

经过多次磋商,双方再度握手,达成了合作意向:青山派出8名设计人员和5名试验人员同步参与新产品设计开发､试验培训;共同完成2.0升轿车手动变速器和独立完成1.6升轿车手动变速器的研发｡

就在合作取得重大进展时,一个新的难题挡住了去路｡联合研发项目需投资近亿元,尽管青山通过各种渠道筹资,但依然还有近一半的缺口｡青山在上报集团公司联合研发项目时,抱着试一试的心态,一并上报了请求集团公司资金支持的方案｡

青山联合研发项目是一个自主创新项目,存在着相当的风险,兵器装备集团公司为此专门召开会议｡在决定青山联合研发项目命运的会上,反对声此起彼伏｡有的说,青山缺乏创新能力,项目投资又大,万一“砸锅”了怎么办?有的说,项目风险太大,要进一步论证,绝不能贸然行事｡

集团公司总经理徐斌一直静静地聆听着,轮到他讲话时,他提出了这样一个问题:如果我们不冒风险,结果会是怎样呢?说到这里,他停顿了一下,又说:“只能是青山等死!自主创新就要敢冒风险,即使项目失败,也要带出一支自主创新的人才队伍｡”

这句话改变了青山的命运｡会议通过了青山联合研发项目,并同意从资金上支持青山｡

很快,青山与英国公司敲定了联合研发项目｡喜讯传来,公司上下一片欢呼,迅速成立了项目领导小组,并抽调技术骨干,成立了设计组､成本组､制造组､市场组等9个专业组,全面负责推进联合研发项目｡为了表明公司攻艰克难的决心,青山将这个项目命名为“一号工程”｡

“三道关”规避风险

为把“一号工程”的风险降到最低,青山把重点放在了合同､设计､费用支付三道关口｡

合同关是青山为“一号工程”把的第一道关｡这一关把得好,可从源头上保证项目的成功｡为把好合同关,青山做了两件大事:一是组织内部技术专家,冷静分析自己与英国公司的长处与短处,分析合作中最有可能出现的问题;二是弄清项目的组织､流程,细化合同内容,防止出现漏洞｡凭着一丝不苟的工作作风,青山逐一细化了合同内容,厚达244页的合同中没有出现任何漏洞｡

在设计过程中,青山与英国公司时有争议,青山设计人员总是据理力争,尽可能求得问题的圆满解决｡一次,青山一位设计人员发现英国公司在设计变速器齿轮上采用了磨齿工艺｡磨齿工艺虽然能制造出高质量的齿轮,但高昂的成本却令人生畏:“一号工程”总投资近亿元,可一台磨齿设备就需近千万元投入,除了由此给新产品带来的昂贵成本无法为市场接受外,还可能突破投资预算｡青山如实向英国公司陈述了自己的想法｡通过协商,双方达成了新的设计方案:改磨齿工艺为成本低廉的剃齿工艺｡

细分费用支付的阶段,是青山把好这一关的绝招｡青山将支付费用分成了10多个阶段,且每个阶段都有明确的目标｡另外,青山还对“一号工程”实施中的重要环节设立了技术风险点,并规定,必须通过风险点以后,方能支付大笔费用｡在众人的眼中,研发项目完成新产品设计和下线,就算大功告成｡可2005年底“一号工程”完成两款新产品设计､下线时,英国公司只得到了一半的研发费用｡原来,青山考虑到这之后还将开展的高级试验､可靠性试验和耐久性开发皆为技术风险点,认定必须留足一半费用,待这3项工作一一完成后,方予以支付｡

把好三道关口,青山规避了风险｡迄今,“一号工程”一直严格按照既定时间节点推进｡测试数据表明,两款新产品完全达到了技术目标要求,具有换档灵活､布局紧凑和噪音小等特点,其24万公里的寿命指标也达到了欧洲标准,更令人青睐的是它们远低于同类进口产品的成本｡长安公司已表示,将于明年初完成从进口轿车变速器到青山轿车变速器的切换｡

非常项目的“非常管理”

为了节省经费和时间,青山将“一号工程”工期缩短为24个月,而根据国际惯例,类似研发项目至少需要36个月｡

非常项目需要非常管理｡新产品试制在青山,设计却在万里之外的英国公司,弄不好,很容易造成设计与试制的脱节,严重耽误工期｡

苦思中,青山想到了一条边设计边试制的“非常模式”,阶段设计完成后,为新产品试制而准备的“粮草”――工具制造､毛坯生产等随即展开,而无须等到整个设计工作结束｡于是,每逢开展阶段性新产品评审,青山评审小组就飞往英国,通过参与设计评审,全面了解设计情况,之后再返回青山试制｡此举大大加快了“一号工程”进度,这一环节的工期比常规模式缩短了3―4个月｡

另外一项非常管理是“出生证”制度｡新产品试制过程出现问题是常有的事,可在过去,青山常常为不能发现问题根源而烦恼｡原来,青山的检测数据记录不规范,经常挂一漏万,直接影响试制进度｡为了避免类似情况出现,青山给试制新产品挂上了“出生证”｡“出生证”上,所有检测数据全部记录在案,数据不全者,一律视为非试制新产品,与试制新产品隔离｡实行这项制度后,青山新产品试制进度也快了许多｡

在一一破解自主创新的“密码”后,青山公司不仅完成了两款新产品的研发任务,而且培养出了一个具有较强自主创新能力的变速器设计研发团队,搭建起了可满足未来5―10年发展的手动轿车变速器研发平台｡这两款新产品年底将正式向用户供货,到明年初,“一号工程”将划上一个圆满的句号｡