施工企业项目成本管理的实施环节

中图分类号:F275文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)10-166-02

摘 要 本文论述施工企业项目成本管理是围绕成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核这些环节来进行,其目的是在预定的时间、预定的质量前提下,通过不断改善工程管理,充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力,以尽可能少的耗费,实现预定的工程目标成本。

关键词 施工企业项目成本管理 实施环节

施工企业是以建筑产品生产为对象的物质生产部门,是从事建筑生产经营活动的行业。其行业特点是施工项目周期较长,中间收入的确认和中间成本的计量较为复杂;招投标期和交付使用后发生费用具有不确定性,生产经营多采用承发包制和多层次的分包制。它的成本亦称施工项目成本,是指企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者所创造的价值的货币形式。一般以施工项目的各单位工程作为成本核算对象,通过各单位工程成本的综合来反映施工项目成本。笔者拟对工程施工中的各个经营管理环节进行分析。

一、项目成本的预测

(一)投标工作

投标是指投标单位进行投标活动的全过程,包括工程设计投标和工程施工投标,本文指工程施工投标。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系。标价的高低,直接关系到效益的好坏,投标是一种激烈的竞争。科学合理地计算投标价格,以及中标后的项目成本管理,显得尤为重要。

投标,要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算,会计制度中没有明确规定。提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构,不断提高投标人员君的素质和责任心。不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能够投。同时,对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。

中标后的施工成本预测。项目部施工成本占工程总造价的约70%-80%。预测项目部施工成本,一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此,预测单价应低于投标报价。

(二)项目部管理成本

项目部管理成本主要根据工程项目的大小,项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算,总价控制”的原则,管理费用为工程造价的2%-3%。项目部要严格审定开支项目,一般情况下,不得突破。

(三)项目部上级机构成本

项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定,采取“按实计算,总价控制”的原则控制费用开支。项目部上级机构成本一般为工程总造价的5%一6%,一般情况下不得突破。

(四)税金

税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标,因此应尽量准确、详细、合理。

二、项目成本控制

(一)项目成本的控制程序

主要是:编制项目预测单价;项目预测单价分解;确定项目实施责任人;施工安排、资源供应;施工;施工原始记录登记;成本计算;成本核算;确定成本核算结果,并实施奖罚节约者奖,超额者罚。

(二)项目成本的控制

1.人工费控制。按照预测单价,分解出人工费,在实施过程中加强管理,防止人工费超出指标。如人工费有节余,可奖励责任人或责任小组。

2.材料费控制。制定材料用量计划,确定主要材料的投标价格,调查目前材料市场价格,确定预测单位。材料费在整个工程造价中,占有相当大的比例,因此,材料费的控制是成本控制的一个重要方面。

3.机械费控制。机械费的控制上限不得突破投标报价确定的机械费总额。施工企业应加强施工管理,尤其机械合理匹配;减少机械闲置。

4.现场管理费控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本,贯穿整个施工过程,直到保修期满。控制现场管理费应注意:做好雨季、冬季施工的准备工作,预防因突然的自然环境变化而影响施工;严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。施工单位在合理安排施工进度时,要做好签证,保留记录,及时向业主索要增加的费用。

(三)项目部管理成本控制

项目经理部应是一支内行、精干、高效的队伍。它的组织结构直接影响项目部管理成本的高低,项目部管理成本分为间接费与管理费。间接费一般是固定开支,实施过程中变化不大重要的是制定一个合理的工资标准。标准太高,会使管理费用加大,不利于成本控制;标准过低,会影响项目经理部人员的积极性,不利于工程管理;工程的管理费开支有较大的结余空间。它的确定取决于管理的力度和水平。项目部管理费用一般按月结算,随时监控费用有否超支。

(四)项目部上级机械成本控制

1.施工企业的管理部门应专业、高效、精干,尽量减少施工企业管理人员人数;合理划分各职能部门的职责,做到各司其责,减少机构的重复设置。

2.列出全年成本开支计划。

3.严格控制差旅费、交通费的支出。

4.尽量减少招待费的支出。目前,个别施工企业招待费用支出庞大,而实际效益不明显,给企业造成沉重负担。解决的办法是企业制定个合理的招待费用标准,并严格按照标准执行,特殊情况超额必须审批,否则费用自负,可以有效减少此方面的漏洞。

5.宣传费用的标准应适当。施工企业不但要具有施工实力和经验,同时还应获得良好的社会声誉。因此施工企业应投入一定资金用于宣传和推广工作,使施工企业在获得社会效益的同时,更有助于企业,借此开拓更多的工程业务,获得更大的经济效益,但要注意宣传媒体选择适当,同时费用的标准不应太高。

三、项目成本分析

项目成本分析的目的是为了更好进行项目成本管理,找出影响成本升降的因素,及时采取措施,控制成本,使得成本管理越来越科学化、合理化、制度化。因此,成本分析是成本管理的一个不可或缺的环节。成本分析一般可采取以下三种方式进行:第一,按照工程进度进行成本分析。如按月季度、年为单位进行分析。第二,按照项目分析。如人卫费、机械费、材料费、差旅费、招待费等。第三,按照分部分项工程分析。如路基工程,基础工程,上部结构工程,管道工程。成本分析的结果作为下一步调整工作方针的指导原则,具有非常重要的作用,因此成本分析应科学、准确、及时、详细。

四、分包工程的管理

分包工程是将工程合同的部分项目转让给另一方来完成。对分包正程,除了分包队伍的资格审查外,要科学、合理地确定分包工程价格。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用,扣还手续,防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前,分包工程比例越来越大,管理不好,容易发生问题。上级单位,要加强对这部分工程的监督检查:一是要参与选择和审批协作队伍;二是要监督审查合同的内容,特别是分包工程总量和价格;三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账,按合同号分包单位、工程总价及时记录结算情况。

分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。

五、各级管理费用的管理

要把管理费用开支降下来,应该做到以下几点:总额控制,年初制订开支计划,按费用开支项目逐一核定指标;精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度。对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员。对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究,单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合,达到管理费用降低的目的。

六、项目主管会计(财务负责人)实行委派制

单位成本管理的好坏,项目成本管理是基础、是关键。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等,有的要会计人员参与,有的要会计人员完成。项目主管会计受项目经理领导和聘用,不执行财务制度,不及时记账、报账,造假账,编假表的现象时有发生。为改变这种状况,对项目主管会计实行委派。委派的主管会计,一方面对派出单位负责,完成派出单位交待的各项任务,包括执行财务制度,保证会计数字的真实性等。另一方面,又要为派驻单位服务,及时记账、算账,提供会计信息,参与和做好成本管理的各项工作。派出单位对主管会计的各项工作,明确考核标准,每年由财务部门和人事部门共同考核,按考核分数给予奖惩。