水电站境外投资项目浅析

1概述

老挝南立1-2水电站项目(以下简称南立项目)是中国水利电力对外公司(以下简称中水电公司)在海外以BOOT(建设－拥有－运营－移交)方式投资建设的水电站项目，是公司第一个海外投资项目。水电站项目设计装机容量为100MW，年平均发电量为4.35亿kW•h。电站的主要任务是发电，兼顾防洪、灌溉、养殖和旅游等。项目总投资约1.492亿美元，其中资本金2984万美元，占总投资的20%，由中水电公司以自有资金出资，剩余80%向国家开发银行申请了项目贷款，贷款年限18年。项目建设期3年，特许经营期25年，商业运营期初始电价为0.0468美元/度，以后每年上涨1%。中水电公司和老挝国家电力公司组建老挝南立电站有限责任公司作为项目实施主体，中水电公司持有90%的股份，老挝国家电力公司代表老挝政府持有10%的干股。2006年10月30日国家发展和改革委员会(以下简称发改委)正式核准南立项目。2006年11月19日，中水电公司与老挝国家电力公司签署了《股东协议》(SA)，并签署了《购电协议》(PPA)。2007年4月获得了商务部关于同意设立老挝南立电站有限责任公司的批复，并取得了中国企业境外投资批准证书，于2007年9月1日举行开工仪式，2010年5月31日项目顺利竣工，7月下旬开始调试发电，并于8月1日开始正式转入商业运营期。截至2014年底，南立1-2水电站2台机组运行正常，已累计安全平稳高效运营4年，为公司带来了稳定的收入。电站安全生产形势稳定，设备状态良好，处于正常运营状态。

2过程回顾及经验总结

2．1立项、可行性研究阶段

在南立项目立项和可行性研究阶段，中水电公司多次组织专业人员进行现场考察，对水文、地质、移民等问题进行了深入的研究和论证［1］，召开了多次专家论证会议。立项阶段的成果性文件是《预可行性研究报告》，包括技术评估和初步财务分析两部分。初步财务分析是关键工作，它决定项目是向投资项目引导，还是向EPC项目引导［2］。对此，中水电公司予以高度重视，充分调动一切可利用的人力、物力资源，收集项目资料，力求全面而准确。可行性研究阶段除编写《可行性研究报告》外，还进行了环境影响评价、社会影响评价［3］。重视投资项目的环境和社会影响评价工作，能为投资项目的和谐经营、持续获利、稳定发展创造良好的外部环境。南立项目委托当地公司编制了环境影响评价报告和社会影响评价报告。

2．2协议谈判、国内政府审批阶段

在国外投资建设项目是一个系统工程，牵涉面广，关联单位多，合同和协议多［4］。南立项目需要签订的协议分为外部协议和内部协议。外部协议指与东道国政府的有关机构、部门或公司签署的协议，内部协议指与项目投资方所在国的有关企业签署的协议。南立项目签订的外部协议有:特许权协议、购电协议、股东协议等;内部协议有:融资协议、EPC合同、运营和维护合同等［3-4］。南立项目的合同结构如图1所示。项目协议谈判的过程，也是风险分摊的过程。中水电公司在南立项目协议谈判过程中，十分注意使风险得到正确分配，并且分配给那些最具有风险控制能力或者最善于处理和承受财务后果的参与方。公司秉持“以诚待人、互惠互利”的原则，这也是各项协议得以顺利签订的原因。国内政府审批的主要工作内容分为3个部分:发改委的备案或核准、商务部对组建境外项目公司的核准、国有资产监督管理委员会的备案。中水电公司充分利用了中国政府对中国企业“走出去”的支持以及多年来与政府各部门建立的良好合作关系，使得项目顺利通过了审批。签订协议和政府审批环环相扣，某些协议的签订是政府审批的前提，而各项政府审批之间也存在先后关系，某一环节受阻，往往会产生连锁反应，使整个过程延误甚至瘫痪。中水电公司在每一个环节都一丝不苟，精细筹划，公司国内相关部门和驻外机构密切配合，最终保证了协议顺利签订，并通过政府审批。

2．3融资阶段

不同于以往的买方信贷和卖方信贷项目［5］，南立项目是依靠中水电公司的自有资金(占20%)和银行贷款(占80%)作为资金来源的。为此，中水电公司申请到国家开发银行的贷款支持。项目融资结构如图2所示。项目融资的根本特征体现在风险分担上，一个成功的项目融资应该是在项目中没有任何一方单独承担全部项目债务的风险责任，而信用结构正是实现这种风险分担的关键所在。老挝南立电站面临政治和商业两大风险，针对这两大风险分别采取风险分担措施，构筑项目的信用结构，如图3所示。为此，中水电公司在中国出口信用保险公司投保了海外工程险。在国外投资建设水电项目周期长、金额大、风险高，取得金融机构在项目融资和项目投保方面的支持是必不可少的。中水电公司在南立项目融资和投保过程中，与国家开发银行、中国进出口银行和中国出口信用保险公司等机构紧密衔接与协调，做好按期提款和投保、续保，为项目的有序开展提供了条件。

2．4项目建设、运营阶段

在项目建设阶段，中水电公司创立了“南立模式”，即公司既作为项目公司的大股东履行业主职能，又作为EPC承包商履行承包商职能。公司采用了“一套人马，两套牌子”的经营管理模式，将项目公司及EPC总承包商的各套机构整合到一起，形成了项目的执行主体。业主与EPC总包商管理团队的统一，也使得项目业主对EPC总包商的监管演变为EPC总包商对各分包商的监督管理，监理部作为项目部下设的机构对中水电公司的管理团队负责，而不是独立的第三方。作为业主，中水电公司的职能有:召开股东会或董事会，EPC合同的管理，征地移民补偿工作，库区清理工作，安全、健康和环境保护工作，协调当地政府机构等。作为EPC承包商，中水电公司的职能有:设计管理，对土建和安装分包商的施工监理，永久设备招标采购，永久设备建造管理等。“南立模式”用人少、管理链条短、一体化运作、效率高，既发挥了公司多年累积的国际承包商的经验，又保证了项目的快速、高效推进，是根据地区特色、项目规模、经营战略来制定建设管理模式的经典案例。中水电公司与南立项目的设计分包商、土建和安装分包商保持着多年的业务往来，为项目创造了和谐的施工氛围。公司注重协调和统筹好与设计院、承包商及各家供货厂商之间的关系，提高项目建设效率。在运营阶段，项目公司及运营商是两大重要角色。南立项目的项目公司为中水电公司和老挝国家电力公司共同组建的老挝南立电站有限责任公司。项目公司树立了属地化运营的发展思路，聘用了大量老挝本地人作为员工，力求使公司扎根老挝本土，在老挝国内更具亲和力。属地化运营有以下几个方面的优点:①行业规范方面。当地管理人员熟悉项目所在国电站运行管理上的行业规范。②地方关系的处理方面。电站的运营自然要面临和地方关系的处理问题，当地人员更为容易处理当地关系。③稳定运营队伍方面。由于运营阶段长达几十年，当地人员的管理运营能较长时间稳定队伍，也便于培养人才，且由于在外资企业工作，在各种福利待遇方面都好于本地企业，更有利于稳定运营队伍。④社会责任方面。充分利用当地工人，增加当地居民收入，稳定电站的社会环境。由于老挝满足项目需要的人才比较缺乏，因此，项目公司注重对老挝本地人才的培养以及挖掘有一定经验的电站管理人员和专业技术人员，充分利用中水电公司的管理技术优势，对老挝本地人才做专业培训。电站运营商的选取有以下2种方式:①引入专业的电站管理运营商;②由投资人进行运营。南立项目采用第一种方式。首先，专业运营商熟悉相当规模电站的运行维护工作;其次，能在金属结构、机电设备的采购期间参与其中，并提供技术支持及提早了解电站运营设备;第三，项目建设阶段，在项目金结、机电设备安装期开始时，即能派专业管理技术人员进驻现场，全程参与设备的安装调试工作，而派驻现场人员将留守成为今后电站的运营人员，为熟悉设备创造了良好的基础，对今后电站的运营维护十分有利。

3思考与启示

南立项目的成功，为在境外投资项目带来了以下启示。a．做好风险预测和风险分摊工作。现阶段中国企业，尤其是中国能源企业的境外市场一般都分布在第三世界国家，政治、经济的不稳定性是这些国家普遍存在的特点。因此，必须做好风险预测和风险分摊工作。在进行风险预测时，应尽可能收集与项目相关的各种资料，将各种风险都考虑在内，并要考虑可能发生的最不利情况。风险分摊包括2个方面:①将风险分摊给项目的参与方，如股东、设计分包商、土建和安装分包商等;②通过投保海外工程险来稀释风险。在进行第一种风险分摊时，要将风险分配给那些最具有风险控制能力或最善于处理和承受财务后果的参与方。应当指出，要让项目的参与方“心甘情愿”地分担风险，既需要谈判的技巧，更重要的是要本着“互惠互利”的原则，让参与方在分担风险时觉得是值得的。b．项目属地化。在境外项目开展的全过程中，应充分相信并依靠项目所在国的公司和人员。可委托当地公司编制环境影响评价报告和社会影响评价报告;在项目公司中雇用本地人员。因为当地公司和人员更懂得当地的风土人情，更易和当地政府打交道同时使项目具有了本地化色彩，许多当地公司和人员从项目中获益，增进了当地人民和政府对项目的认可度，有益于项目的后续开展。c．充分利用国内外有利政策。现阶段，中国政府大力支持中国企业“走出去”，并为此提供了许多便利。许多第三世界国家正处在大发展、大建设的时期，但又缺乏资金和技术，因此十分欢迎来自国外的投资，为此也出台了许多对外国投资有利的政策。中国企业应当果断地抓住政策利好，走在对外投资这股潮流的前列。d．因地制宜。每个企业的情况不同，每个项目的规模各异，每个国家都有其不一样的国情，因此投资境外项目，必须因地制宜。“南立模式”因南立项目而被创立，但它并不是放之四海而皆准的模式。企业应当根据地区特色、项目规模、经营战略来开展工作。e．与政府及合作单位建立良好关系。与政府建立良好关系，有利于项目顺利通过审批以及在项目开展过程中得到政府的支持。与合作单位建立良好关系，有利于项目在融资、投保、建设、运营等方面得到来自合作单位强有力的支持。f．注重品牌建设。企业必须要在投资国精心建立并维护自己的品牌。要讲信用，且不要太过计较眼前的得失，而应注重在投资国长远的发展与利益。除了企业品牌之外，各个中国企业还应携手建立中国的国家品牌。诚然，各企业在某国市场可能存在竞争，但始终不应使这些竞争变为恶性竞争，损害中国的形象和国家的整体利益。

作者：张昆 马静洲 吴泽斌 边丽江 贺晓锋 单位：中国长江三峡集团公司 中国水利电力对外公司 国家核电技术有限公司北京北方长城光电仪器有限公司