全面预算在企业经营管理工作中的应用

摘要：作为企业管理的重要手段，全面预算不仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具。本文从全面预算的内容、编制方法、预算的下达、考核和应用效果等方面，阐述全面预算管理在现代企业经营管理中的应用。

关键词：全面预算　内容　成效

一、全面预算

1，利润预算。包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、其他业务收入预算、其他业务成本预算、营业外收支预算、福利费收支预算、职工教育经费预算、造育林费预算等。

2，资本性支出预算。包括折旧基金预算。

3，现金流量预算。包括现金收支平衡预算。

二、预算的编制方法

(一)市场预测的准确定位，确定企业的经营目标

面对褐煤市场的激烈竞争，公司本着实事求是的态度，通过对用户的走访调查，在稳定信誉高、回款好老用户的同时，积极开发新用户。经过认真分析，对企业的产销总量进行了准确定位，使企业的经营目标建立在科学合理、利于操作的基础之上。

(二)科学划分变动成本，采用边际利润预算法，制定切实可行的销售策略

降低成本，增加收入，实现企业利润最大化，是企业经营管理者追求的最终目标。我们通过在基层工作中多年积累的实践经验，对原煤成本的构成要素进行了详细的划分，并结合数年的原始数据和生产实际，采用基础测算法，分直接性生产投入(正常生产投入)、准备性生产投入(生产接续及工作面搬家投入)和固定性生产投入(资本性投入)进行预算。通过对每一项成本要素进行逐一核实测定，使各项数据来源都有了基础。这样，既摸清了企业的家底，为企业的经营决策提供了科学依据，又为合理划分变动成本奠定了基础。

按照各成本要素与产量变动的关系，将变动成本和固定成本合理的划分出来，配合有效的激励机制和考核办法，不仅克服了由于产量变动对成员单位绩效考核的影响，而且极大地调动了生产矿井的生产积极性。并通过实施淡、旺季双重价格的激励机制，使生产成本的发生达到了稳健、合理、有效控制的目的。

与此同时，采用边际利润法决策原煤销售价格和产销量的关系，即：边际利润=产销量×(售价一变动成本)，以此平衡企业的收入和支出。这样，不但为调整全公司销售策略确立了定价依据，而且理顺了生产与销售的关系，明晰了各自的目标利润。

(三)采用购销差价率，预算考核物资供应系统的销售利润

由于产销量的变动，使企业对生产所需具有不确定性，为了克服采购与需求的矛盾，避免物资超储积压，活化企业的有限资金，我们采用购销差价率这一指标，对物资采购进行预算与考核。

1，对库存物资进行清查盘点，摸清库存结构，对历史沉淀积压物资的处理制定考核指标，盘活资金。2，根据各单位的全年物资需求预算和库存情况，确定合理的采购总量。3，建立物资采购价格网络体系，实行招标采购，货比三家，最终实现优质低价进货。4，制定合理的销售计划价格，实现与市场接轨。5，采用购销差价率，动态考核销售利润。

(四)采用综合物耗率，对设备制造，大、中、小修理，社会创收以及汽运油料、配件等机物料消耗进行预算与考核

1，区分基础费用和机物料消耗，分别采用基础测算法和综合物耗率进行预算。

2，以各单位的经营预算为依据，核定工作量，避免费用多列或收入少列，实现内部收支对等，互相牵制。

3，参照历年各种物耗的先进水平和生产实际，制定科学合理的物耗率。

4，根据工作量的变化及核定的物耗率进行动态考核。

(五)利用转供电价差，对供电系统进行预算与考核

1，以各单位的经营预算为依据，核定总用电量，实现内部收支对等，互相牵制。

2，核定购电和转供电价格。为保持历年各单位电费的可比性，转供电价格一般保持相对稳定。

3，根据用电总量的变化以及购电和转供电的价差，动态考核供电系统的利润指标。

(六)采用收入毛利率，对医疗系统进行包干费用预算与考核

1，区分基础费用和药品器材消耗、医疗收入和药品器材消耗收入，分别采用基础测算法和收入毛利率进行预算。

2，根据医疗设备的投入使用情况，以及整体医疗水平，确定医疗收入。

3，根据国家药品价格政策，确定药品销售价格与销售毛利率。

4，根据药品消耗总量的变化和销售毛利率，动态考核医疗系统包干费用。

(七)其他收支项目的预算

对取暖费、水费、电话费、报刊费、设备及房产管理费、培训费、造育林费、绿化费等内部收支项目，一律按照收支对等、内部牵制的原则进行预算与考核。并对转制单位以及对外具有创收能力的单位核定创收指标，弥补工资缺口。

三、全面预算的保证措施

(一)完善预算管理制度，统一思想，树立全员预算管理意识

在全面预算启动初期，公司上下普遍存在重预算编制，轻预算执行、控制，预算责任不落实，预算刚性不足的现象。这种被动的管理主要表现在有些部门认为预算是财务部的事“不想插手”，怕承担责任“不愿插手”，管理方法成效不大“不会插手”。针对这种状况，首先要建立一整套管理制度，对全面预算管理的概念、基本原则和管理控制点予以详细定义，尤其对预算的编制、审批、下达、资金拨付和预算调整等流程进行详细地描述。公司还通过开展预算管理培训的方式，将全面预算管理理念渗透到企业上下，全体职工的成本费用控制意识有了很大的提高。其次，建立预算管理组织体系。全面预算管理是一种管理模式，服从于公司的战略规划，涉及公司各部门的责、权、利安排，虽然财务预算是其核心部分，但决不能由财务部门一手包办，代行预算管理委员会的职责。全面预算管理需要企业高层的重视和参与，应根据公司治理架构建立相互关联的多层级“金字塔”形预算管理组织体系。领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，预算管理委员会由公司主要领导和各部门主要负责人组成，负责全面预算编制、执行过程中重要问题的决策。预算管理委员会下设预算工作小组，负责全面预算编制、执行中的具体事务性工作。预算工作小组由财务部负责人担任组长，由财务部、企业发展规划部、人力资源部、生产技术部等部门的相关人员组成。在推行全面预算管理过程中要上下统一思想和认识，一级对一级负责，逐层分解落实指标，层层考核，确保预算的编制和执行。预算一经管理委员会通过，各责任单位必须严格执行，并明确预算外事项的审批程序。

(二)完善预算编制的基础性工作

全面预算的各个构成部分是一个有机的整体，起着相辅相成的作用，财务预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以预算报表形式予以充分

反映。例如，业务预算需要公司将预算期内可能形成现金收付的生产经营活动细分为销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算等子项目，通过对预算指标层层分解，将公司的目标具体化，将责、权、利明确到每一个部门和每一个员工。通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，明确任务、发现问题、协调改进，实行精细化管理，实现公司的战略目标。

(三)要实现业务与财务的有机结合

财务工作实际上就是财物资源的有效配置。一是要明确财务部门与业务部门都是企业不可或缺的组成部分，从思想上明确各自的地位和职责。二是根据业务工作流程与需求科学配置财物资源，业务部门需要财物资源时，首先必须画出业务流程图，根据业务流程提出财物资源需求，财务部门根据业务提出的需求按工作节点逐项配置，最后得出财物资源配置总量。三是对配置的效果进行分析，做出决策。一旦决策了，就严格按照业务流程和配置来执行，实现业务与财务的有机结合。

(四)推行全面预算管理关键在控制和考核

全面预算管理是一个全程化管理，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。预算控制的过程主要通过分级授权、预算分析、预算监控、绩效考核和预算调整来完成。有效的分级授权，既能使企业高层从繁琐的日常事务中解脱出来，将精力投入到企业战略管理层面，又可以让下属分担工作、承担责任，还可以有效地激励下属，让他们有成就感，所以建立一套完整的企业预算分级授权体系非常重要。预算的授权通常是将每项指标按照类别排列，确定各项指标的审批权限，使得每项指标都有执行、审核、审批的分级权限。

(五)奖罚制度必须切实可行

全面预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度，以及是否严格执行这一制度。为保证全面预算的顺利实施，要有与考核指标相配套的奖惩措施，通过收集、分析、评价其预算执行情况，将各级部门岗位的薪酬与关键考核指标完成情况挂钩，真正做到岗位的责、权、利相统一。全面预算管理的奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则。严格的考评机制包括建立考评机构、确定考评程序、审查考评数据，依照制度进行考评和执行考评结果。要把过程考评与结果考评结合，把即时奖惩与期间奖惩结合，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果进行奖惩，年度末对各责任中心进行全面考评，进行相应的奖惩。