从优秀到卓越

“《从优秀到卓越》不会使平庸的公司成为优秀的公司。但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。”被誉为“现代管理之父”的彼得・德鲁克给予如此评价。

优秀一直是我们很多人、很多企业的追求，我们力求在做每件事情的时候都能够被称赞为优秀，然而优秀却成了阻碍我们达到卓越的障碍，这正是这本《从优秀到卓越》要告诉我们的。其实，卓越才应该成为我们的目标。

《从优秀到卓越》的作者柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢?是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”?发展的瓶颈是不是真的难以突破?

柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否处于尖端或潮流之中并没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。该书建立了一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述的简洁明了，他会让企业的管理者从中收获颇多。

那么倡导大家要追求的卓越究竟是指什么呢?本书的研究团队这样为它定义：卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战!就像我们无法给予成功一个准确的哲学定义一样，卓越也是。柯林斯这样明确了卓越的状态：“任何一个从优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，如果与自己可能达到的最佳状态相比，你始终有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”

外来的“神仙”难念经

很多公司往往高薪聘请外面的专家，甚至不惜从其它公司挖墙角，好将这一良将招致自己麾下，为公司的发展助燃。然而，却常常事与愿违，能够把原公司发展得辉煌卓越的员工，却无法让新公司攀上顶峰。不是这名员工恋念旧东家，不努力、不尽责，那为什么收效甚微呢?

柯林斯经过大量调查研究在书中解释到，从公司之外请来的被奉若神明的人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越公司的6倍还要多。因为只有内部的员工才更加了解我们的企业。书中提到的一个典型案例更加有力的证明了这一点。

乔治・凯恩成为雅培公司的首席执行官时，该公司在药品行业排在末尾。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树――红霉素勉强维持。凯恩并不具备鼓舞人心的个性，以使公司振奋起来。但他有更强大的武器：崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些觉得达到优秀就心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸的一个关键原因：任人唯亲。凯恩启用能找到的最合适的人选，系统地重组董事会和管理层。他明确规定，裙带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责之内不能成为该行业中最好的经理人，就会失业。面对如此严格的重组，有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。但是凯恩却是一个有着18年工作经验的局内人，还是一个家族成员(他的父亲是雅培公司的一位前总裁)。有几年，凯恩家族的节日聚会上，气氛相当紧张。“对不起，我不得不解雇你。”然而，家庭成员们最终对他们的股票业绩都十分满意，因为凯恩开动了赚钱机器。从1974年跨越到2000年，这台赚钱机器创造的股票收益率是股票市场的4.5倍，并轻而易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。

普强公司作为雅培公司的直接对照公司，在同一时期也是由与乔治・凯恩一样的家族领导的。但与乔治・凯恩不同的是，普强的首席执行官对打破任人唯亲带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计较家庭背景，起用最合适的人选担当各项重任时，普强公司的所有要职仍由第二代家庭成员占据着。在雅培公司发生转变前，两家一模一样的公司股价相同。但在接下来的21年中，普强的股价比雅培低了89％，到1995年最终被法玛西亚兼并。有趣的是，达尔文・史密斯、科尔曼・莫克勒和乔治・凯恩都来自公司内部，而斯坦利・高尔特、阿尔・邓拉普和李・亚科卡则是作为救世主敲锣打鼓地从公司外请进来的。这正好印证了研究中的一个更系统的发现。你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关。

谦逊、专业才能领导“卓越”

本书中着重提出了一个概念――“第5级经理人”。具体是指在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。当经过大量的搜集调查，最终找到实现跨越所需的领导人类型时，令作者团队都感到大为惊奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。

在他们的案例中，这一则特别值得一提。这个“第5级经理人”叫史密斯，他为公司创造了令人震惊的转变，将金佰利－克拉克转变为世界一流的纸制品生产公司。在他的任期内，金佰利－克拉克的累积股票收益率是市场平均的4.1倍，一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝洁公司，并取得了比可口可乐、惠普、3M和通用电气这样令人尊敬的公司还要骄人的业绩。达尔文・史密斯是在被柯林斯称之为第5级经理人中的一个典型例子――他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。他们发现，在每个实现跨越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞一这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们像巴顿和恺撤，不如说他们更像林肯和苏格拉底。

相反，书中的大量调研显示，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大、多么困难。

合适的人最重要

先人后事，是企业成为卓越的一项具体原则。本书的作者团队在调研之前，原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，调查之后发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位，然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。人是企业组成中的活的思想和劳动力，只要把合适的人安放到合适的位置上面，才能最大的发挥资源优势，并制造出最大的产能，达到双赢的最优效果，实现我们追求的卓越。

书中生动地描述到：“重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上(不合适的人被请下车)。”富国银行的例子在不断提醒着企业的决策者。

从1983年起，公司开始了长达15年的出色经营，不过实现这个转变的基础却要追溯到70年代的早期，当时任首席执行官的迪克・库利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一(据投资家沃伦・巴菲特称，是最好的队伍)。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。因此，他和董事局主席厄尼・阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出人才，他们就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。他指出：“这就是你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，银行界的股票普遍低于大盘59个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。

战争成就英雄

直面残酷的现实，但决不失去信念，是企业成功更是企业生存的前提。只有在激烈的商战中，不被残酷的激战吓退，才能勇于挑战，才能带领团队整装出发。

一个战争的幸存者，往往比任何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现跨越的公司，都认同书中提到的“斯托克代尔悖论”(The StockdaleParadox)：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜：与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。

书中有两家典型的美国公司，证明了这一结论。早在20世纪50年代，大西洋与太平洋茶叶公司(简称A&P)是世界上最大的零售商，同时也是美国最大的公司之一，其收入一度仅次于通用汽车。相比之下，克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司，规模尚不及A&P公司的一半，销售业绩也平平，低于市场平均水准。算到1970年，克罗格公司有82年的历史，而A&P公司有111年的历史；两家公司的资产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；在经历了两次世界大战之后，美国经济模式转型，两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，其中的一家面对严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一家则甘当缩头乌龟，逃避现实。到了60年代，A&P公司开始衰落，而克罗格公司却迅速崛起，为以后成为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1959年到1973年，两家公司都落后于市场，而克罗格公司稍胜一筹。自那以后，两家公司则分道扬镳了。在接下来的25年中，克罗格公司积累了巨额利润，股份收益率是市场的10倍，是A&P公司的80倍。

超越能力紧箍咒

如果你认为你已经是最好的了，那么你一定错了，正视自己、再度挖掘自己的潜力，你会发现你会做得更好，直至最好，这时才是企业真正需要的。柯林斯将之一理论称之为“刺猬理念”。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。如果你在主营业务上不能做到最好，那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。

一只高明的刺猬运用这一理念获得了巨大的成功。富国银行企图成为一个全球性银行，像一个小花旗银行那样经营，结果却是业绩平平。后来，最先在迪克・库利和卡尔・赖卡德的领导下，富国银行的管理层开始向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他任何公司都做得好的是什么?同样重要的是，我们比不过别人的是什么?如果我们不能做得最好，那么为什么要做下去呢?富国银行团队把个人意志放在一边，继而认识到他们在全球银行业务上无法超过花旗银行，就停止了绝大部分的国际业务，把注意力转向了它能够做得最好的业务：像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。这就对了，那便是刺猬理念的精髓。它使富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上运作最优秀的银行之一。

别抱一夜成名的幻想

通常我们看到一个成功的企业见诸报端被大家所熟知的时候，往往看到的都是一夜成名的故事，那些中间的艰辛与攀爬被媒体忽略了，也被我们读者的心忽视了。

其实，有哪一次成功是一蹴而就的呢?回想历来的例子，没有一次是奇迹和巧合造就的。

书中说：“那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。”

书中有一个年代久远的例子，但却典型地提醒我们，绝没有任何一个轻而易举，一夜成功的童话故事。1984年8月27日，《福布斯》杂志发表了一篇关于电器城公司的文章。这是第一篇在全国范围内发表的介绍该公司情况的文章。文章实在不长，只有两页，它提出了电器城能否持续近期增长的问题。不管怎么说，它也是第一个公开承认电器城公司取得突破的报道。新闻记者刚刚发现这家新的热门公司，因而电器城的突破就好像是个一夜成名的故事。

然而，这个看似一夜成名的故事却是经过10多年的酝酿而成的。艾伦・沃泽尔1973年继承他父亲当上了电器城的首席执行官，当时公司正濒临破产。首先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，公司仍然挣扎在庞大的债务负担中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列室的形式从事零售服务(库存规模化、价格低廉、送货快捷)并且在里士满和弗吉尼亚通过这种模式未出售器具。一直到1999年企业一直在不断地做着尝试和努力。然而，在转变期开始的10年中，我们没有看到一篇关于电器城公司很有意义的报道，在转变期后的10年中我们却看到了97篇值得研究的文章，其中22篇有很重要的研究价值。

虽然公司从1968年起就在一家主要股票交易所上市，而且沃特泽尔和他的团队成员在取得突破之前的10年中就已经作出了很瞩目的成就，但是媒体报道的情况使人感觉公司在转变成功之前不曾存在过似的。

但我们必须看到这10年的努力才成功促成的这一成功巨变。

这本书中还有很多，会让企业经营者受益匪浅的调查数据和理念，上面也只是粗谈了其中的一部分，如果能够仔细研读，将会成为走向卓越的助燃剂。