建筑施工管理在企业中的地位及作用研究

摘要：在施工建筑的企业管理中，施工项目的管理占据着非常重要的位置，人们也认为项目是一个企业的生命，企业的存亡直接被施工项目的管理是否妥当给影响。这篇文章直接运用了理论分析了建筑施工项目管理，说明了在建筑企业中施工项目管理所占据的地位及作用。

关键词：施工项目管理地位

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

引言

伴着企业战略安排的不断调整，建筑市场部分区域的开放，强烈的市场竞争摆在建筑建设公司面前，精进不休”，所以建筑建设公司需要随着行业的发展进步。建筑建设公司现在需要解决的问题，就是在竞争愈演愈烈的建筑市场中，想办法去解决好落后的工程项目管理以及企业如何更快的进步之间的矛盾。假若没有妥善处理好这些矛盾，根本无法带动企业的发展，更甚者则会出现严重后退的情况。所以建筑建设公司就一定要抓牢项目管理的水平，不断研究或创新管理模式来增强企业的项目管理水平，更好的应对强烈的市场竞争。在未来的发展中，建筑建设公司必须会总结建筑企业的优点，了解所面临的市场形势，找到对工程项目管理有用的方法。在建筑施工的企业发展中，成功实施工程项目是基础。因此，建筑建设公司所面临的问题解决方法就在于怎样去迅速的提高工程项目的管理能力。这篇文章将以加强施工项目管理水平为主题开展讨论。

1. 施工项目管理概念及特点

1.1概念

施工项目管理是以施工项目为管理对象, 以项目经理责任制为中心, 以合同为依据, 按施工项目的内在规律, 实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制, 取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标, 该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容, 就是“三控制、二管理、一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。

1.2 施工项目管理的特点

施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理, 它主要有以下特点:

1.2.1 施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位( 业主) 和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象, 虽与施工项目有关, 但不能算作施工项目管理。

1.2.2 施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期, 包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性, 施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行; 先有交易活动, 后有产成品, 买卖双方都投入生产管理, 生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动, 在特殊的市场上, 进行的特殊的交易活动的管理, 其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。

1.2.3 施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中, 按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行,按施工程序进行, 管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化, 必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理, 并使资源优化组合, 以提高施工效率和施工效益。

1.2.4 施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性, 参与施工人员流动性大, 需采取特殊的流水方式, 组织量很大; 由于施工在露天进行, 工期长、需要资源多; 还由于施工活动涉及复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系, 施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变, 必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行, 主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

1.2.5 施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

2 进行科学的施工项目管理

进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度, 现代企业制度是以“适应市场经济要求, 产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度, 建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行, 形成社会主义市场经济体制的基础, 进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用, 建立现代企业制度也是企业改革的方向。

3 改善用工制度

施工项目的复杂多样性, 要求企业多部门、多技术、多工种的密切配合。为了提高企业的人才使用效率, 促进专业技术人才的合理流动, 企业内部要打破长期以来的固定项目编制模式, 按照企业的特点, 并根据企业员工的技术专长, 建立人才库和企业劳务中心, 在实行项目施工时, 根据项目的特点合理调配人员, 完善定员定额。优化劳动组织结构, 科学设置工作岗位, 测定岗位工作量, 按照“精干、高效”原则设置各类管理人员的岗位和人数。实行竞争上岗, 择优聘用的激励机制,精简职能部门, 减少管理层次。岗位实行能增能减, 职务实行能升能降, 人员实行能进能出的弹性劳动机制。鼓励专业技术人员向一线倾斜, 只有这样才能使企业用有限的人力完成多个项目的施工。

4 建立健全资金管理制度

企业利用资金的流通和运作达到增值目的。项目作为独立核算、自负盈亏的独立机构需要进行成本的核算, 合理筹措运用资金提高项目效益。作为承建工程项目的施工企业, 必须有足够的经营资金, 才能对一个工程进行投标, 然而, 确定承包一项工程需要多少经营资金, 则是筹措这些资金进而合理使用安排的首要问题。随着建筑市场的竞争加剧和施工企业整体素质的提高, 施工企业一般都是低价中标。企业开始投标时, 就开始向项目注入资金, 直到双方签订合同, 具备开工条件后, 业主才支付第一笔资金。由于前期需要调遣人员设备、购置施工机具和材料、修建临时设施等, 这笔资金远不能满足项目上的要求。在项目竣工后, 业主需要暂扣质量保证金, 所以项目资金一直处于紧张状态, 只有等保修期满后, 才能体现出效益来, 因此, 合理安排资金, 是保证项目顺利实施的重要环节。

5 搞好企业内部改革 完善项目管理体制改革

5.1 完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动, 调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素, 有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式; 设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。5.2 建立和完善项目成本核算制度, 推行项目管理要坚持“企业是利润中心, 项目是成本中心”的原则, 正确处理企业与项目的经济利益关系, 企业应坚持每个项目单独核算, 落实责任会计, 加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据, 项目完工后, 应通过审计确认项目经济责任目标情况, 认真落实奖罚。

5.3 企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子, 项目管理班子人员。配备应本着“精干高效, 结构合理”的原则。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

5.4 推进企业的管理层和作业层分离。

5.5 减员增效, 下岗分流, 推进企业生产要素的优化配置。

5.6 企业应加强技术培训; 重点培训企业经营管理人员、项目经理和关键岗位的操作工人, 并将考核与上岗、晋升挂钩, 切实提高企业的整体素质。

6 结语

综上所述, 企业要想在竞争日益激烈的建筑市场中发展,必须转换机制, 完善企业内部的激励机制和竞争机制, 进行企业内部用工和分配制度的改革, 促使企业内部人才的优化组合。通过对资金的合理管理, 保证企业资产的保值增值, 通过对物资设备等生产要素的合理调配, 达到降低成本, 提高企业综合效益的目的。只有强化施工项目的科学管理, 提高施工项目管理水平, 才能整体提高企业在市场上的竞争能力。