某银行金融中心装修项目进度管理措施和体会

【摘 要】根据工程项目进度管理理论，基于具体工程实例，阐述了项目管理公司通过各种进度管理措施和手段，对工程进度进行有效管理，以保证工程项目按期完成，并简述相关体会。

【关键词】项目管理；工程进度；管理措施；目标

引言

建设工程进度管理是指根据进度目标的要求，对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度管理的最终目标是确保项目工期目标的实现。

本文根据进度管理理论，从项目管理公司角度，阐述南宁某银行金融中心装修项目施工阶段的工程进度管理措施和总结。

1、工程概况

南宁某银行金融服务中心办公楼装修项目。装修范围为：一层大堂、四层、十四层～三十层的室内装修，装修面积约为28000平方米。其中18、19层装修面积约3200平方米，因要提前投入使用，必须于2010年11月20日前完工。本文阐述18、19层的进度管理措施和体会。

2、本项目进度管理难点和重点

2.1该项目位于闹市区，垂直运输只能靠四部电梯，而其中一部需给办公人员使用，只有三部电梯可以用于施工。材料的垂直运输是影响本项目进度的一个难点。

在装修期间，该大楼一至十三层继续办公和营业，施工期间不能对其正常办公和营业造成影响，许多噪声较大的作业不能在工作时间进行，也对进度有一定影响。

2.2与原有机电管网的衔接较复杂，同时此大楼竣工时间已有较长年限，需对原有机电系统进行局部修复和改造。

2.3装饰设计图纸仓促，弱电和消防图纸还未完成。装饰设计图纸与现场实际不完全符合，一些建筑立面、平面需在现场根据实际情况调整，局部节点图和大样图也要修改和细化，随之机电图纸也要相应调整和修改。

同时总包进场施工时，弱电和消防图纸还未全部完成，如不及时完成，将对吊顶内机电管线和设备安装进度造成较大影响。

2.4材料选样和审核仓促，订货、生产、运输周期短。由于业主、项目管理公司、监理单位和施工单位进场较晚，工期又紧迫，而且装饰材料繁多，造成主材选样和审核的时间仓促。而业主对材料和设备质量要求严格，主要材料和设备需层层审批，审批部门较多，且审批周期较长。部分材料和设备需先订货再加工生产，同时重要的设备和材料根据业主要求必须从上海订购和生产，增加了运输时间和监管难度。

2.5层高低，设备、管线综合布置难。原大楼建造年代较早，层高偏低，而本项目空调风管、新风管、消防管以及强、弱电桥架等一应俱全，由于工期紧迫，在确保楼层净高的原则下，及时、合理地完成设备管线综合布置有一定困难。

3、工程进度管理措施

由于前期设计、施工、监理和采购等招投标工作已完成，各种政府报建、报监等手续已完成，施工许可证也已经取得以及设计图纸已基本完成，故本文主要阐述施工阶段的工程进度管理。

3.1进度计划分析

由于项目规模较小，专业类别较少，各工序的施工工艺和流程相对简单，搭接关系明确，故本项目采用横道图法。

项目管理公司对施工单位提交的施工进度计划进行了分析，其工序时间安排和搭接，比较合理，可实施性较强。为确保工程进度，在此进度计划基础上，督促施工单位进一步分解细化，编制了周进度和日进度计划。

3.2项目进度状况检查

进度情况的数据收集通过四种方式，一是施工单位提交的进度日报表、周报表和月报表；二是监理单位提交的进度报告资料；三是项目管理公司现场实际检查，获得第一手资料；四是召开会议与总包和各分包单位面对面沟通交流，了解进度情况和遇到的问题。

项目管理公司安排专人对收集到的进度数据进行了归类、汇总、筛选、加工和分析，形成与计划进度具有可比性的数据。例如：对检查时段完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量，本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。

应用PDCA循环理论，使项目进度处于动态管理之中。根据检查情况，及时采取处理措施，同时提前预判后续可能出现的问题，预防不利问题和情况发生。

3.3进度管理措施

3.3.1组织措施

建立专人负责制度。项目管理单位、监理单位和施工单位安排专人负责进度管理工作，组建成进度管理小组，并细化相应的岗位职责，对各自的主要工作进行明确分配。

建立进度报告制度、会议制度、工程变更流程制度。在确保每一项工程变更的申请、审查、批准手续齐全、合理和规范，相关责任得到明确的前提下，加快缩短审查和批准手续流程。同时在不影响使用功能和安全，不增加投资的原则下，根据工期要求和施工情况，会同各参建单位，采取灵活、可行的技术措施，及时解决施工中的各种技术问题。

3.3.2合同措施

施工合同中明确了总包合同工期和竣工时间和18、19层进度工期和完工时间节点以及奖罚措施。签署机电分包合同时，充分考虑了其工期与总包合同工期相一致。

供货合同明确了货物的到货时间和优先供货要求。虽然本项目工程量较小，但通过积极沟通，以及给予长期合作前景，供货单位均保证优先加工和按时供货。

3.3.3经济措施

业主及时落实了项目资金，工程预付款和进度款均在合同约定时间内支付。建立了奖惩制度，明确工期每提前一天，奖励三万，每延后一天，罚款五万。

3.3.4技术措施

为解决设计图纸问题，项目管理公司经与业主沟通，要求设计人员常驻现场，及时解决设计图纸和变更问题，如大样图和节点图的细化与调整，确认面砖排版效果，共同解决吊顶综合管线的布置和调整，调整灯具、喷淋头、烟感、温感等外露设施的位置等一系列工作。由于弱电和消防深化图纸尚未完成，将影响吊顶施工进度，为此相关设计人员，深入勘察现场实际情况，并按《深化设计进度计划》完成图纸深化工作。在各方督促和设计人员努力下，深化设计图纸最终按计划完成

关于楼层层高偏低问题，组织业主、设计、监理和施工单位现场实际勘察、讨论和计算，形成解决方案。主要通过减少空调风管高度，重新优化布置空调风管、新风管、强、弱电桥架、供回水管以及灯具位置等予以解决，以保证装饰面完成后的楼层净高。并在全面施工前，采用样板引路的指导思想。

督促施工单位对施工班组做了统筹安排，选择素质高的施工班组来进行18、19层的施工。同时对18、19层的施工段的划分和交叉作业进行了优化，减少各工序间的干扰时间。研究分析了各机电分包单位的施工进度计划，解决潜在的冲突和矛盾，优化劳动力安排和工序交叉施工时间，使之与总包进度计划相融合。

督促监理单位加强质量工作的事前和事中控制和安全监理工作，减少和避免因质量返工、返修和安全事故而引起的施工进度滞后。

3.3.5其他措施

材料垂直运输是本项目施工进度的一个瓶颈，采取的措施包括：1）根据总包和各分包单位的材料和设备运输计划，合理划分运输时间和流程，避免各施工单位间因材料运输问题产生摩擦和矛盾；2）合理划分三台电梯的运输区间和运输流程，以及人员和大宗材料的运输安排，提高运输效率；3）安排专人负责运输调度，避免无序运输；4）聘请专业电梯维修单位对电梯进行详细检查，排除潜在的问题，并加强日常维护工作，避免电梯突然故障，给施工进度造成影响。5）与物业公司和供电局保持紧密联系，预知可能的停电情况，提前做好相应应急准备；6）督促各施工单位进行全天候运输，且尽量安排在夜间进行大宗材料和设备的运输；7）在材料运输量最大的几天，通过协调将办公人员使用的电梯也用于材料运输。通过上述方法，基本解决了材料的垂直运输问题。

由于与物业单位、银行保卫处和总务部门建立了良好的关系，项目管理公司、设计和施工单位较为顺利摸清了原大楼机电设计、施工和目前运行情况。在进行新老系统衔接以及系统调试时，有针对性的做好了详细的技术准备工作和周密的实施方案，使新老机电系统实现顺利衔接，在调试时，也未对老系统的运行和对正常的营业、办公造成影响。

甲供材料和设备的及时到场也是一个关键因素，项目管理公司根据总进度目标和18、19层节点目标，与业主、设计和施工单位深入沟通后，编制了《甲供材料和设备订购和进场计划》。协助业主组织设计单位及时完成主材和设备的选样，并提醒业主做好银行内部沟通工作，缩短相关审批流程，使得材料和设备的订购和进场时间基本满足施工需求。

采取加班加点的措施。由于机电管线和设备安装是影响施工进度的一个关键因素，同时工程量也较大，为保证吊顶隐蔽验收的时间节点，督促机电分包单位根据工序交叉情况加班加点施工，总包予以配合，项目管理单位、监理单位进行值班管理，使机电安装施工顺利按施工进度完成。

4、进度管理体会

在各方共同努力下，18、19层的装饰施工于11月18日完工，进度目标提前两天得以实现。

关于本项目的施工进度管理工作体会如下：

4.1在项目施工进度管理中，管理公司应具有系统的观念、分工协作的观念、应变的观念。不仅要掌握各种施工技术、各种分析图表、数据计算等技术手段，更要掌握相互沟通、协商谈判以及解决矛盾的艺术。进度目标的实现，需要各参建方共同协作。项目管理单位需从全局着手，做好大量的协调工作，努力减少和解决各参建方因立场和利益诉求不同而产生的摩擦和矛盾。只有各参建单位之间的沟通顺畅了，协作才能顺利，主要问题和矛盾才能得以快速解决。

4.2建立严密的合同管理体系。合同是项目管理公司进行管理的主要依据和核心，在遇到具体问题时，无论是提出自己的要求，还是反驳对方的要求，都以合同为原则，用合同约束施工单位履行和落实责任，同时保障施工单位权利和利益，避免了相互的拆台、扯皮。由此项目管理公司建立了较高的公信力，取得各方的信任，对项目的进度管理带来极大的益处。

4.3根据项目实际情况，做好相关外部沟通工作，取得外部单位的支持，可以得到意想不到的收获。如本项目与物业单位、银行总务处和保卫处建立的良好的互动关系，在垂直运输，机电系统衔接和调试等工作中，得到很大的便利和支持。

4.4加强设计进度管理。设计是项目施工的先决条件，设计图纸进度直接影响整个工程的进度，譬如施工图纸未及时完成，没有按照工程实际设计，在施工阶段需要大量变更设计内容，势必影响工程的进度。

4.5严格监管进度计划的落实。由业主、项目管理公司、监理和总、分包单位组成的进度管理小组，在日常的监督管理工作中需严格按PDCA方法，做到准确及时掌握日常施工进度、适时检查比较实际与计划进度的差距、科学系统的进行进度管理分析、及时进行整体进度的动态调控，使项目进度达到预期的目标。

4.6甲供设备和材料供货应及时。在用合同约束的前提下，还要跟踪生产加工和运输情况。在本项目中，项目管理公司结合施工进度计划，建立了设备和材料管理台帐，实时检查材料和设备的到场时间是否符合进度要求。对关键材料和设备，定期派人到供货单位检查生产、加工和采购情况，促使供货单位严格按合同要求供货，保证了甲供材料和设备的及时到场。

4.7项目资金及时到位。本项目的资金及时落实和到位，给予施工单位很大的动力，使其愿意积极投入相关人力、物力，保障了工程进度的顺利实施。

参考文献：

[1]建设工程项目管理规范GB/T503 26-2006

[2]李慧民主编.土木工程项目管理.科学出版社，2009