沉默的百事

可口可乐以179.2亿港元收购汇源果汁。据内部人士透露，此前百事也曾参与竞购汇源。对于此项并购，百事中国相关负责人对媒体表示：“不对其他公司并购事宜做出评论。”百事的沉默使我们更想知道这位可口可乐上百年的老对手的中国饮料业务的境况如何。

百事失意

据相关市场研究机构预计，2012年前中国果汁零售额将增长94％，果汁市场成为两大巨头必争之地也就不足为奇。

然而，这几年百事中国除了百事可乐碳酸饮料表现良好外，其他非碳酸饮料却很不成功。百事清柠，佳得乐，纯净水，“果缤纷”业绩表现平平。相比之下,可口可乐的果粒橙、“原叶”茶饮都取得不错效果。

2008年9月，可口宣布预收购汇源果汁；2007年10月组建“中医药研究中心”，7月新建全球第六大研发中心在上海破土动工，8月与中粮集团实施股权置换争取了更多发展非碳酸饮料的机会。

相比之下’百事中国却鲜有动作，仅去年推出“果缤纷”；重组茶饮料原料行业龙头深深宝至今未果。

曾经火遍媒体的百事何以如此沉默?

致命缺陷

当百事的合资工厂越建越多，内部争吵却逐渐成为遮掩不住的家丑，更多人相信，合作双方缺乏信任是百事必须医治的顽疾。

百事可乐在中国的经营体系为“1个浓缩液厂+X多个装瓶厂”模式，百事可乐既是企业投资者，又是特许经营品牌拥有者，还是浓缩液唯一供应商。

国家政策严格限制外国牌号的碳酸类饮料，“我们只能一家家去谈，看谁能够拿到生产许可证，甚至很多合资企业都是当时国家轻工局指定的”，“1+X”模式最终导致其在中国近五六年来官司缠身。

但同为外资的可口可乐，与嘉里、太古，以及原外经贸部所属中国粮油进出口公司三方合作，共同建立28个装瓶厂。北京可口的一位高层经理称，可口的优势在于，几个战略合作伙伴之间的强势谈判，地方小股东只能服从。

选错掌门人

曾在百事中国任职12年的叶子彤表示，百事中国在非碳酸饮料市场上乏力主观原因是持续了多年的中外双方矛盾，使其分散了精力，延误战机。而根源在于原个别负责人欺上瞒下'竭力谋取外方单边利益。在百事中国甚至高薪收买装瓶厂中方总经理，使其变向成外方雇员，最终中方自然同意浓缩液涨价而不顾合资公司陷入亏损。

内讧发展到极致，2001年7月，百事在中国市场的装瓶厂的14家代表聚首成都，会议议题为：面对与百事经营层面产生的严重分歧，如何联合应对其“垄断经营”。

在胡奉宪的眼中，百事的变化始自朱华煦走马上任百事中国区总裁，强势的朱华煦上任后，百事中国市场增长率―直居于全球前5位，全国的市场占有率稳步上升。

但在合作伙伴眼中，百事变得霸气十足。在董事会上，胡曾对新的销售区域划分提出不满，百事中国区负责人的答复是，“没什么科学性，就这么定了!”同样不满的还有上海百事。“一副趾高气扬的架式，动不动就是国际惯例，甚至比国内企业还要官僚”。

据百事内部人士告知，百事在经贸委的头号罪状就是无视政府管理。

朱华煦虽使中国区市场份额大幅增长，但其在重要客户心目中留下了极恶劣形象，这将长期影响其在中国的合纵连横。据悉，2004年，百事曾公开宣布朱卸任中国总裁―职，可后来居然莫名其妙地作废了。

产品线迷茫

业内人士分析，2002年在完成百事可乐、纯品康纳和佳得乐三大品牌的重组后，百事并没有迅速将非碳酸业务打造成其在中国的攻击重点，贻误了战机。

东方艾梅总经理黄德钧则认为，当时碳酸饮料发展处于稳定增长阶段，百事将其作为主要方向可谓明智之举，只是其放缓了非碳酸饮料的进军力度。

当百事2005年认识到，在未来的“两乐”竞争中，非碳酸饮料至关重要时却走上多元化之路，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果'汁、茶饮料等。这种模式后来开始出现弊端：企业主攻力明显减弱，非碳饮产品“同质化”趋势使百事竞争优势日益消弱。

黄德钧认为，百事首先得借助外力发挥自身优势，将本土非碳饮企业作为以后发展的合作对象，这比仅依靠自身力量更具竞争力。专注于饮料行业的管理咨询公司合伙人汤姆・皮克表示，二者未来将在中国非碳酸饮料市场进行多起重大并购。