国丰个性化变革

在经历机构重组和组织震荡之后，唐山国丰钢铁的信息化艰难起步。

在河北唐山，国丰钢铁可谓无人不晓，因为钢铁产业贡献了唐山市财政收入一半的比例，而国丰是唐山钢铁的半壁江山。不仅如此，在国内整个钢铁行业，从1993年一个年产量10余万吨的民营小厂发展到2005年利润率挤进国内冶金行业前5强，国丰也堪称一匹优质黑马。

但由于是民营企业起家，“家底相对较薄”，所以在2004年之前的时间里，国丰钢铁的“软实力”―信息化建设并不如其业绩般夺人眼球。

后起之秀

从2000年开始，由于整个钢铁行业竞争加剧，有不少企业先后开展信息化建设，期望以此提高竞争力。不过，当时依然是一个民营小厂的国丰对此并未察觉，甚至直到2004年的时候，国丰总共不过几十台电脑，而且大部分被安置在财务部，“专业”人员也只有一个。

在考察了同行们的信息化建设成果后，国丰决定拨付5000万元人民币推进信息化建设，并在2004年3月份开始铺设硬件网络。“在此之前，网络规划几乎为零。”国丰信息化项目经理李宏震说，“在进行网络规划时，先由各厂部长们提出需求，对需求涉及的具体内容整理出来跟同行去比较，确定我们的工作方向。”

6个月后，国丰开始对软件系统招投标。得利于此前和同行们的广泛交流，李宏震和各业务部门很快达成一致意见。“准备上软件之前，信息化小组将此前的整个规划按照公司的整体需求进行再梳理，甚至将每一个模块的具体功能都作了准确定位。”李宏震说。到2007年1月与金蝶软件签订合同前，国丰已经明确了财务、生产和预算管理三步走的方针。

裁掉27个处长

信息化的核心在于管理流程的再造。管理流程的梳理进行了长达三个月的时间，因为在此之前，国丰几乎没有流程化管理的概念。“此前公司叫做管理程序，也是挺厚的一本经。各部门下属分厂都有，但并不集中。”李宏震说，“因为国丰分为南北两区，尽管是同样的管理程序，但执行起来经常不一致。”

为了尽快制定新的管理流程，国丰一方面协议金蝶作为其管理顾问，同时调集全公司51名业务骨干，专职集中讨论制定新的业务流程。从2005年2月22日开始，信息化小组梳理出170个业务流程，“每个流程都制定出流程图，并配上说明文档”。再用一个月的时间，从中精炼出113个，“抛弃了一些对管理水平提升无关紧要和计算机管理不能实现的流程，比如开出入门证等。”

不过，流程的梳理执行起来并不那么顺畅，由于涉及到众多环节，国丰甚至被迫进行了建厂以来最大的一次组织架构和人员调整。

早在2003年的时候，国丰和银丰、新丰公司合并后，成为港中旅占51％的股份、丰南镇占49％股份的外商投资企业。在这次流程梳理时，唐山国丰钢铁总经理张震发现公司合并后的管理架构不够扁平，经过集中讨论后决定从之前“科-处-部-经理”的管理架构中撤掉“处”级架构，这在当时引起了内部剧烈的震荡。

在此之前，国丰有27个处级管理部门，组织架构的调整意味着有27个处长（不包括副处长）的职位要全部撤换。“公司规定处长全部配备一辆轿车，升职成（副）部级管理人员的还好说，降职甚至可能没有职位的处长们难免产生强烈的抵触情绪。”李宏震分析说，“但公司领导是下定决心的，总经理张震一个一个去谈话，有人甚至谈好几次。”

张震认为，对企业而言，软件本身不能成为核心竞争力，真正的个性还是在人身上，“企业的个性是会变化的。在不同的历史时期和市场环境下，企业的核心竞争力也必须发生变化，这样企业才能够在市场竞争中立于不败之地”。

实际上，不只是在管理架构方面，国丰还对生产车间内部进行了调整。通过流程梳理，国丰决定从原来“班组-工段-车间-生产厂”的生产结构中撤掉工段，实现更加扁平化的管理。“因为层次太多，原来一些信息上传下达时会走样，管理命令执行速度非常慢。”李宏震说，“对应新的流程，组织结构和部门也进行了调整：有一些部门被撤销了，有一些部门是新成立的。原来十几个生产厂，最后合并按照炼钢、炼铁、轧钢专业来生产。原来的三个炼铁厂也合并成一个。”

量入为出

在完成组织架构调整后的2005年5月20日这天，国丰内部召开了一个大会，宣布信息化建设正式启动。按照三步走的计划，全部15个系统中，第一期项目包含6个。除了常见的财务、采购、销售、仓储和OA系统，国丰的检斤系统算是钢铁行业的一大特色。

钢铁企业每天的物流量非常庞大，无论是采购作为原材料的铁粉、焦炭，还是销售钢材，动辄数万吨。“检斤就是称重。”李宏震说，“这是一个非常重要的控制环节。”与一些企业将检斤作为一个独立系统的做法不同，李宏震将检斤与财务、采购和销售系统统一起来。

“比如国丰要采购一万吨铁粉，先下采购订单，订单在给供应商的同时到达检斤系统。在供应商送货时，每次过磅称重都要选择这个订单，选完订单后，系统会自动扣除掉该车铁粉的重量。一旦完成一万吨的时候，系统自动终止合同。”李宏震介绍说，“除非再有新的合同和定单，否则就无法继续送货。”

之所以要严格控制采购，因为国丰有过这方面的教训。2003年的时候，每吨1000多元人民币进价的铁粉因为突然遭遇降价，由于之前采购部门进料过多，导致国丰损失“2亿元人民币左右”。

不但在采购方面，销售方面的控制也是检斤系统在起作用。“与客户签完合同并收取预付款之后，发货通知单及时传递到检斤系统。”李宏震说，“每次外运货物也要选择发货通知单，一旦完成要约中的数量，该发货通知单即刻关闭。这无论从重量还是价格上都控制了销售。”

国丰的内部调拨也要通过检斤系统的控制。“原来公司出一个政策或者制度，下面执行时可能不按照规定而是私下里执行，由于没有系统监控，这些违规行为很难被发现。但现在一些业务必须走系统，否则就不能执行。”李宏震说，“比如采购，如果不通过系统报这个采购申请单，领导就无法审批，这就完不成采购。”

在采购系统中，国丰技术人员还开发了一个招投标的平台，这不仅可以实现批量采购节约成本，而且控制了采购价格。“例如，各个生产厂报上来需要的轴承数量和型号后，采购部根据计划作一个招投标的单子，打包给相关的供应商，并关联生成采购申请单。”李宏震介绍说，“由于系统默认最低价中标，如果不是最低价格，需要经过审计主管、采购部部长审批，甚至要经过主管经营的副总审批，并且做好文字记录。这之后才能生成中标记录，然后根据记录生成合同，再生成定单。库房照单收货，收货时有关联定单，可以清楚地了解订单执行情况。整个是一条线下来，一环扣一环。”

冲破阻力

第一期项目到2005年12月完成，李宏震的感觉是在“熬日子”。

这段时间里，李宏震和他的下属员工几乎每天都是后半夜回家，有时甚至几天不回家一次。李宏震说，“特别是老员工，认为手工操作比上系统更方便，抵触情绪很重。信息化技术和实施人员就一个人一个人盯着，你做不完不下班，不下班我陪着你。”一个一个陪下来，几个信息化实施人员都累垮了身体。

到2006年1月开始成本、生产、能源、设备、人力资源和质量等系统的二期项目实施后，信息科的员工和金蝶常驻国丰的实施人员就轻松了许多。“二期项目由各业务主管来主导。并且经过半年多反复的培训和学习，很多员工的观念已经得到转变。”李宏震说。不仅如此，此前强烈抵触信息化建设的员工甚至不断对信息系统建设提出新的需求。下一步，国丰准备实施一套MES（制造执行系统），加强对生产环节的管理和控制。

2007年4月11日记者前去采访时，李宏震正准备三期项目的验收大会。面对记者，他庆幸自己闯过了诸多难关。“如果企业实施信息化但管理上不做变革，等于凭空加进了计算机操作这个环节，非但无法提升管理，可能还不如信息化之前更加便捷。”李宏震说，“如果说国丰的信息化建设取得了成功，其秘诀在于对管理流程进行了不断优化。”