基于现金短期循环与企业财务运作关系的现金管理

【摘 要】现金是企业生产经营活动的第一要素，任何企业的经营者都离不开现金。现金来源渠道中，经营活动现金流入是企业现金的主要来源，经营活动的过程即现金短期循环主要过程。所以加强现金短期循环管理自然是企业财务管理的重中之重。本文从现金的短期循环与企业财务运作关系出发，探讨实现企业现金平衡和企业价值最大化，从而通过现金流量的管理，促进企业健康和可持续发展。

【关键词】企业；现金；短期循环

一、现金循环的概念

财务管理主要是资金管理，其对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金，其他资产都是现金在流转中的转化形式。现金流转无始无终，不断往复，这一过程称为现金循环或资金循环。因此，财务管理的对象也可以说是现金及其流转。财务管理也会涉及成本、收入和利润问题。从财务的观点看，成本和费用是现金的耗费，收入和利润是现金的来源。

现金循环分为两种：一种是短期现金循环，另一种是长期现金循环。短期现金循环是指现金循环周期不超过一年的循环。长期循环是指现金循环周期超过一年的循环。无论是哪种现金循环，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化，这一过程导致了企业现金流不平衡。

二、现金循环的作用

了解现金的循环及财务运作，可以为企业内部的管理流程和业务手段提供多种渠道，为提高管理水平提供宝贵的数据，在保证相关业务顺序高效进行的基础上，拓展企业管理现金的手段和方式，制定科学而合理的营运资本政策，提高企业利用资金的效率，更好地与当代现金的管理方式接轨，加快企业现代化管理的步伐；从企业的外部来说，现金管理还可以拓展企业的外部业务渠道，有助于扩展企业的市场，吸引更多的投资者和运营商对企业产生极大的兴趣，可以使企业日益发展壮大，可以说是一个强大的助推器。由于现金循环过程中，企业现金流入与流出往往是不平衡的，为了追求最大限度的平衡，追求最大限度的现金流入，保持现金流量的流通，就必须加强现金流量的管理，这对于加强现金的财务管理具有重要意义。

三、现金的短期循环内容

虽然不同企业的生产经营状况各不相同，但它们的现金循环形式却基本类似，即：现金存货现金。现金短期循环中的实物消耗与价值补偿是一次完成的。在企业实际生产经营活动中，现金的短期循环比较复杂，主要表现在：

企业购买原材料时，企业并不总是立即支付货款，经常会推迟付款时间，由于赊销的存在，会产生信用风险，产品销售的时候也不是立即转化为现金，而是转为应收账款或应收票据，然后再恢复为现金的循环过程，这样就拉长了现金流量循环的周期，可能不会完全得到回收而发生坏账现象，从而导致严重的后果，造成有一部分现金会漏损出现金流量循环的系统。此外，企业经营活动过程中也需要支付现金，比如，企业必须用现金支付职工工资、支付办公费，设备修理费、支付贷款的利息，并且要与税务机关及投资都发生经济关系等，所有这些都表明，企业的现金短期循环并不全是“现金存货现金”的转化，还必须保持一定量的现金储备，来随时支付各项必要的支出。

所以，短期周转资金在生产经营中的占用量取决于企业的生产经营规模、同时也受到资金周转速度的影响。若企业供、产、销业务链顺畅，完成同样的销售额可占用较少的资金量；若企业供、产、销业务链出现问题，现金循环在运转过程就会受阻，企业变现能力则会降低，不得不过多依赖借款，这样资金占用量就随之增多。总之，统筹安排好现金支出，控制流动资产的适度规模，提高周转资产的变现能力，是加速短期资金的关键。

四、基于现金短期循环与企业财务运作关系的现金管理策略

（一）优化客户结构，调整销售策略，鞭打“信用拖延”

优化客户结构一是要盘点现有客户，淘汰支付能力差、信用不良的合作伙伴；二是调整货款结算政策，尽可能现款结算，给予现款结算一定的返利政策；三是革新渠道，加大资金结算快、流通快的渠道投入和政策倾斜；四是保持企业主营业务健康稳定的发展，即保持企业的内部产生现金流的能力。增加高利润产品的渠道利润空间，更好地管理供应商，保持主营业务现金流的通畅是关键。其他业务与主营业务在现金流的使用上应保持一定比例，这样有助于主营业务的常态化，因为主营业务的一旦缺失，会导致整个业务链断裂，这关系到企业的生存问题。，五是尽可能延长上游客户结算信用期，确保毛利高，回款好，渠道成本低，流通快。

（二）改善成本，提高运营效率，改善“企业DNA”

企业必须在六个方面下工夫一是优化管理流程，尤其是以市场为导向的销售管理流程，梳理流程瓶颈，改变不合理环节，做到内部运作高效顺畅，外部市场反应灵敏，相应速度快；当主营业务现金流正常时，在能够偿还短期负债的同时，要分析能够被支配的现金流有多少，能够根据市场变化做出相应的反映，提高现金流的周转速度，合理利用现金流动速率。避免库存、应付账款、应收账款等带给现金流潜在的威胁。二是调整组织结构，按照核心职能和关键流程考虑部门设置，压缩部门编制，降低人工成本，充分借助信息化推进组织结构扁平化变革；三是导入绩效管理，有效地将企业目标分解到部门和员工头上，抓住成本的牛鼻子，严格进行KPI考核，提高每人的工作绩效；四是建立知识管理系统，不断总结员工的岗位操作经验和成功的管理经验，并复制到工作中间去；五是推进企业内部的信息化建设，通过无纸办公、电子化办公，加快运营效率，提高市场响应速度；六是全方位控制成本，包括通过比价采购、集中采购、战略采购，减少采购中间环节等方式来降低采购成本；通过库存管理加强，减少不必要的库存，充分利用好边角料，减少生产现场的半成品等来降低库存；通过精细化管理，压缩营业费用，降低不必要的营销费用支出等等。只有这样，企业才能真正打造新的核心竞争力，形成富有竞争力的“DNA”。

（三）合理瘦身与逆势扩张

对于一个高负债低现金的企业而言，重新审视过去的投资行为，淘汰粗放式运营管理的下游客户，出售相关资产或者关闭生产线可以快速缓解现金的饥渴，在决定出售什么资产、出售多少之前，必须进行谨慎的价值贡献分析，抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产，才能使优质资产得到保全从而带来新生的机会。

（四）退出激进预算

如果一个企业在年初制定的财务预算是理性的或在安全水平线上，按道理现金流是不会出现问题的。但更多时候，企业因为将预算制定得过于乐观和激进，过分重视规模扩张而忽视了资金的安全，从而在实际执行时失去信号指导的作用；或者由于在考核指标的设定中只考虑现金的时点状况，不能解决期间资金流动的安全性问题，从而导致执行者在过程中的冒进行为。当企业进行长期投资需要外部现金流支撑的话，要考虑企业融资模式是否健全？是靠股权融资、短期借贷还是长期借贷？因为，不同的选择方式会有不同的结果，而现金流的风险也会有不同的表现。特别警惕没有融资就进行大量的投资行为。

（五）加强公司治理，切断资金断流“始作俑者”

完善的公司治理，能够使企业管理层和经营层对资本市场、行业政策、政治因素、市场、产品竞争力、经济基本面及道德环境的变化都形成合理的前瞻性预期，并采取及时的应对措施来抓住机遇和规避企业风险。

当企业拥有大量现金流时，要考虑能否合理利用现金流以提高使用合理性？多余的现金能否投入到增加产能或相关的固定资产类投资上，投入到一些必要和相关的投资补充上，以强化对市场的控制力，以符合企业将来的发展战略。支付所有者的权益是否合理？收益分配来自外部还是内部。如果主要靠外部，所有者的权益分配是否有问题，是否有可持续性的问题？不要因为收益分配过大，引起现金流出现短缺的情况。

参考文献：

[1]任淑美.财务管理[M].北京:经济管理出版社,2005

[2]王亚卓.现金流、应收账款、存货管理必备手册[M].北京:经济科学出版社,2006.

[3]谷祺,夏乐书.财务管理学[M].北京:经济管理出版社.

[4]靳启田,靳超.怎样理解和运用财务数据[M].大连:东北财经大学出版社,2008.

作者简介：兰茜，广西桂林人，副教授，广西经济管理干部学院贸易经济系市场营销教研室主任，主要研究方向：财务会计和统计。 谏尴拇嬖冢岵庞梅缦眨废鄣氖焙蛞膊皇橇⒓醋纸穑亲κ照丝罨蛴κ掌本荩缓笤倩指次纸鸬难饭蹋庋屠ち讼纸鹆髁垦返闹芷冢赡懿换嵬耆玫交厥斩⑸嫡讼窒螅佣贾卵现氐暮蠊斐捎幸徊糠窒纸鸹崧┧鸪鱿纸鹆髁垦返南低场４送猓笠稻疃讨幸残枰Ц断纸穑热纾笠当匦胗孟纸鹬Ц吨肮すぷ省⒅Ц栋旃眩璞感蘩矸选⒅Ц洞畹睦ⅲ⑶乙胨拔窕丶巴蹲识挤⑸霉叵档龋姓庑┒急砻鳎笠档南纸鸲唐谘凡⒉蝗恰跋纸稹婊酢纸稹钡淖贡匦氡３忠欢康南纸鸫⒈福此媸敝Ц陡飨畋匾闹С觥br>

所以，短期周转资金在生产经营中的占用量取决于企业的生产经营规模、同时也受到资金周转速度的影响。若企业供、产、销业务链顺畅，完成同样的销售额可占用较少的资金量；若企业供、产、销业务链出现问题，现金循环在运转过程就会受阻，企业变现能力则会降低，不得不过多依赖借款，这样资金占用量就随之增多。总之，统筹安排好现金支出，控制流动资产的适度规模，提高周转资产的变现能力，是加速短期资金的关键。

四、基于现金短期循环与企业财务运作关系的现金管理策略

（一）优化客户结构，调整销售策略，鞭打“信用拖延”

优化客户结构一是要盘点现有客户，淘汰支付能力差、信用不良的合作伙伴；二是调整货款结算政策，尽可能现款结算，给予现款结算一定的返利政策；三是革新渠道，加大资金结算快、流通快的渠道投入和政策倾斜；四是保持企业主营业务健康稳定的发展，即保持企业的内部产生现金流的能力。增加高利润产品的渠道利润空间，更好地管理供应商，保持主营业务现金流的通畅是关键。其他业务与主营业务在现金流的使用上应保持一定比例，这样有助于主营业务的常态化，因为主营业务的一旦缺失，会导致整个业务链断裂，这关系到企业的生存问题。，五是尽可能延长上游客户结算信用期，确保毛利高，回款好，渠道成本低，流通快。

（二）改善成本，提高运营效率，改善“企业DNA”

企业必须在六个方面下工夫一是优化管理流程，尤其是以市场为导向的销售管理流程，梳理流程瓶颈，改变不合理环节，做到内部运作高效顺畅，外部市场反应灵敏，相应速度快；当主营业务现金流正常时，在能够偿还短期负债的同时，要分析能够被支配的现金流有多少，能够根据市场变化做出相应的反映，提高现金流的周转速度，合理利用现金流动速率。避免库存、应付账款、应收账款等带给现金流潜在的威胁。二是调整组织结构，按照核心职能和关键流程考虑部门设置，压缩部门编制，降低人工成本，充分借助信息化推进组织结构扁平化变革；三是导入绩效管理，有效地将企业目标分解到部门和员工头上，抓住成本的牛鼻子，严格进行KPI考核，提高每人的工作绩效；四是建立知识管理系统，不断总结员工的岗位操作经验和成功的管理经验，并复制到工作中间去；五是推进企业内部的信息化建设，通过无纸办公、电子化办公，加快运营效率，提高市场响应速度；六是全方位控制成本，包括通过比价采购、集中采购、战略采购，减少采购中间环节等方式来降低采购成本；通过库存管理加强，减少不必要的库存，充分利用好边角料，减少生产现场的半成品等来降低库存；通过精细化管理，压缩营业费用，降低不必要的营销费用支出等等。只有这样，企业才能真正打造新的核心竞争力，形成富有竞争力的“DNA”。

（三）合理瘦身与逆势扩张

对于一个高负债低现金的企业而言，重新审视过去的投资行为，淘汰粗放式运营管理的下游客户，出售相关资产或者关闭生产线可以快速缓解现金的饥渴，在决定出售什么资产、出售多少之前，必须进行谨慎的价值贡献分析，抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产，才能使优质资产得到保全从而带来新生的机会。

（四）退出激进预算

如果一个企业在年初制定的财务预算是理性的或在安全水平线上，按道理现金流是不会出现问题的。但更多时候，企业因为将预算制定得过于乐观和激进，过分重视规模扩张而忽视了资金的安全，从而在实际执行时失去信号指导的作用；或者由于在考核指标的设定中只考虑现金的时点状况，不能解决期间资金流动的安全性问题，从而导致执行者在过程中的冒进行为。当企业进行长期投资需要外部现金流支撑的话，要考虑企业融资模式是否健全？是靠股权融资、短期借贷还是长期借贷？因为，不同的选择方式会有不同的结果，而现金流的风险也会有不同的表现。特别警惕没有融资就进行大量的投资行为。

（五）加强公司治理，切断资金断流“始作俑者”

完善的公司治理，能够使企业管理层和经营层对资本市场、行业政策、政治因素、市场、产品竞争力、经济基本面及道德环境的变化都形成合理的前瞻性预期，并采取及时的应对措施来抓住机遇和规避企业风险。

当企业拥有大量现金流时，要考虑能否合理利用现金流以提高使用合理性？多余的现金能否投入到增加产能或相关的固定资产类投资上，投入到一些必要和相关的投资补充上，以强化对市场的控制力，以符合企业将来的发展战略。支付所有者的权益是否合理？收益分配来自外部还是内部。如果主要靠外部，所有者的权益分配是否有问题，是否有可持续性的问题？不要因为收益分配过大，引起现金流出现短缺的情况。

参考文献：

[1]任淑美.财务管理[M].北京:经济管理出版社,2005

[2]王亚卓.现金流、应收账款、存货管理必备手册[M].北京:经济科学出版社,2006.

[3]谷祺,夏乐书.财务管理学[M].北京:经济管理出版社.

[4]靳启田,靳超.怎样理解和运用财务数据[M].大连:东北财经大学出版社,2008.

作者简介：兰茜，广西桂林人，副教授，广西经济管理干部学院贸易经济系市场营销教研室主任，主要研究方向：财务会计和统计。

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