勘察设计分包管理现状与思考

【摘要】建筑工程设计质量是建筑工程的灵魂，勘察设计分包是工程勘察设计过程的一部分内容，分包工程完成的好坏对总包工程是否能够按时保质保量地完成起到很大的作用。分析了勘察设计分包的概念、研究的意义，提出了现阶段勘察设计分包管理存在的问题，探讨了分包过程管理的途经和对策，以期提高勘察设计质量。

【关键词】勘察 设计 分包管理

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

一．前言

分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。建筑工程设计分包则是建筑设计企业之间的专业工程设计项目或劳务项目发生的承、发包关系，作为发包一方的建筑设计企业是分发包人，作为承包一方的设计企业是分承包人。勘察设计分包是随着劳动生产率的提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求市场效率，实现有序竞争的迫切要求。分包工程的管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，从而达到合作双方的双赢，所以加强对分包过程的管理就显得尤为重要。

二．目前在勘察设计分包管理中存在的问题

（1）分包商良莠不齐, 整体素质不高，选择难度大。

（2）分包商管理水平低。在工期进度方面存在不严格执行进度计划,仅从自身成本控制角度考虑问题，不肯投入足够的人力、物力。

（3）勘察分包商内部作业人员素质参差不齐，现场人员素质不高，或缺少有效的上岗培训和安全教育，导致现场施工质量不高，工期拖延。

（4）个别分包商存在质量意识不强。存在方案不合理、图纸审核走过场、施工中变更数量庞大等现象，致使投资增加，工程使用功能不能最大限度地发挥，造成很多遗憾。

（5）分包商只顾自身项目管理,没有前瞻性，缺乏与总包商的有效沟通，忽视项目的整体系统性。

三、加强分包过程管理，提高勘察设计质量

1、分包方的评价与选择

根据工程设计的需要，在项目负责人提出分包设计申请并得到主管领导的批准之后，分包活动就进入到设计单位的质量管理程序中，设计单位要对分包商进行考察、评价、选择和确定，对设计分包方考察和评价的因素包括：

(1)分包方是否具有法人资格、企业资质、营业执照、市场准入资格证等；

(2)分包方的设计能力及已完成的代表工作、从事类似项目的经验、项目实际完成绩效等；

(3)分包方财务状况，是否具有承担分包合同风险的能力：

(4)分包方的人员资格要求和基础设备情况；

(5)分包方的质量体系是否有效运行，是否具有质量保证能力。

2、严格控制过程中的质量关

质量控制的过程一般可以分为事前、事中、事后控制。事前控制是对分包商的人员组成、设备资源、技术方案以及企业资质和业绩进行全面的审核，确保所选择的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通过对技术文件、报告、报表的审核与分析，对工程质量进行全面控制，通过勘察开工前的检查、取样、标贯、现场试验等工序检查、室内土工试验检查、分项、分部工程完工的检查、成品、试验设备等的检查以及质量控制关键点的控制与检查，来确保质量有效控制。事后控制是对质量事故的处理、勘察设计文件校验整理等工作的控制，保证勘察设计质量的终身责任。

质量控制监督是以勘察设计规范为标准，对完成各个工序、分部项目的质量进行定期和不定期的检查验收，对于不合格的坚决不给予验收，由分包商造成的质量问题由分包商承担责任及费用。

质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查制度。 分包方的设计成果及设计文件，必须经设计总包单位相关专业的负责人和审定人验证和会签，然后作为该设计单位正式设计文件加盖有关印章交给顾客。

3、保证工期及进度的控制

工期是合同履行的重要内容，如果工期滞后会给总包单位带来很大影响，为了让分包商按期完工，总承包单位首先要如期提供完整的输入性技术资料和图纸；及时拨付工程结算款。其次，在安排总进度计划时,各分包商的主要负责人员均应参与,对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、进度等问题,事先制定方案,确保总进度计划的顺利实施。在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间,同时注明关键工序的节点工期。分包商的工作可能是间断的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包应先加强勘察设计实际进度的检查监控,缩小进度更新周期,只有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。根据实际情况,制定赶工措施,包括激励和惩罚措施,同时充分沟通,谋取业主和相关各方的理解支持。最后，要严格按照合同要求进行管理，对无力保证工期的分包商，随时有权解除合同。

4、人工时控制

在分包设计中，由于设计工作基本上是以人工时来定价的。因此，在项目执行中对各专业的工作进行分解，定额人工时，并要求专业负责人严格按照分解工时进行实耗人工时控制。

5、协调管理机制

总包商在合同中要求分包商有协调配合义务。总包商需要建立总包的权威地位,以便使分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力。现场管理要通过日常协调事件的处理,如通过每周的协调会,各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会,无故不来或迟到者,将进行罚款处理,监理、业主一同参加,解决施工中存在的问题。采用奖励惩罚等激励手段,强化分包商主动配合总包商管理的行为,弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

6、合同措施

在设计分包合同中加入相关条款，使设计分包合同总价与主合同总价挂钩，如设计分包合同总价为主合同总价的5％，则项目最终造价超出主合同总价的部分金额，设计分包商也要承担其中5％的超支部分。同时，设置奖励机制，在项目总造价没有超出主合同总价的情况下，给予设计分包商基于合同金额一定比例的设计奖励，从而促使设计分包商重视设计总量控制。

四．总结

随着我国工程建设的迅猛发展，总包单位降低成本、提高利润和增强竞争力的需求，工程勘察设计分包越来越多。总包单位要建立和完善分包管理制度，利用更多有效的外部资源，加强分包管理，提高勘察设计质量，保证工程安全质量。

参考文献：

[1]何佰洲，刘禹．工程建设合同与合同管理[M]．大连：东北财经大学出版社。2004．

[2]吕绍庭．我国建筑市场呼唤工程总承包[J]．建筑经济，2003(2)．

[3]王冠雄，王洋．管理型EPC总承包商的设计管理难点探讨．项目管理技术，2012，10（2）．

[4]金炯兰，王晓冬．浅谈勘察行业分包管理．城市勘测，2010（4）．

[5]刘春雁．浅析建筑设计分包管理．建筑设计管理，2012（4）．