珠三角企业自主品牌的创建模式

【摘要】 自主品牌创建模式的成熟运用是珠三角企业保持强劲发展态势的有力保障。本文分析和总结珠三角企业创建自主品牌的五种模式，即独立开发、联合开发、品牌并购、借用外部资源和OEM-ODM-OBM模式。探究各种模式的创建内涵和特征，企望找寻出各种模式相对应的可行性操作要素，借以引导珠三角企业更好地发展自主品牌。

【关键词】 自主品牌 联合品牌 并购 自创品牌

自主品牌的发展经历了从无到有的艰辛过程，特别是在自主品牌的创建之初，其艰难程度更大。珠三角企业自主品牌的创建模式主要有以下五种，五种模式有着些许的关联性，并非绝对的选择其中的一种方式进行自主品牌的创建工作。企业应该结合自身的特点，适时选择恰当的模式来发展自主品牌。

一、独立开发

企业独立开发是指企业依靠自身技术积累打造自主品牌。标示着企业需要从基础做起，积极进行研发工作，摸索出适合本企业的产品，然后在保证质量的基础上通过营销手段塑造自主品牌。事实证明使用这种模式来发展自主品牌是非常缓慢的，比如广东的曼妮芬和华帝是自主品牌生产企业，经过长久的打拼才拥有如今的市场份额。并且自主开发品牌易受到人才和资金的限制，在产品技术和外形设计上，难以做到突破。

由于成功的品牌自身具有巨大的价值，能给企业带来超越产品价值本身的附加利益，因此对于众多的企业而言，自创品牌无疑具有强大的诱惑力。要运用好这种自主品牌的开发模式，首先，必须进行品牌的准确定位，明确品牌的个性和发展方向；其次，在品牌定位的指导下设计理想的品牌名称、品牌标志。要让顾客了解品牌的定位与品牌名称，同时还必须借助广告、公关等手段进行品牌形象的塑造与传播。再次，注重品牌保护。当完成品牌初步建设，在品牌具有一定的知名度和美誉度时，就要重视品牌的打假防伪；当原有品牌形象已不适应品牌的发展时，要及时进行品牌的更新，也就是说，要加强品牌的后期维护，这样才能保持一个品牌的长盛不衰。

珠三角也拥有一批独立开发的品牌，它们从小规模慢慢发展壮大，如今有些品牌具有较高的知名度。表1 列出了广东本土服装品牌，从中可看出珠三角企业独立开发自主品牌的实力。

二、联合开发

企业联合开发品牌是指两个或多个不同企业由于各自力量有限，通过资源整合，发挥各自优势共同培育一个品牌，从而达到多赢的效果。采取联合开发品牌有利于实现优势互补，创造新的竞争优势，开拓新市场；同时也有利于降低品牌进入市场门槛，节省投资成本。在当今以品牌经营为手段的市场竞争环境下，联合开发品牌战略越来越受到众多跨国公司的青睐，海尔在创立品牌初期也曾采用联合品牌策略：与德国著名品牌利勃海尔推出“琴岛—利勃海尔”联合品牌，克服品牌初建时附加价值较低的不足。表2 列出了中外部分品牌联合事件，珠三角企业可以从中吸取经验，利用联合开发创建品牌。这种依附强势品牌的成长方式，可以帮助珠三角企业品牌快速成长，通过借用大公司的品牌力量，同时学公司的技术和管理经验，逐步走向独立开拓和经营品牌。

珠三角企业处在信息异常发达的环境下，应该利用自身所拥有的地理优势和人员优势，积极主动地关注行业发展动态以及其他企业的相关信息，获取对企业发展有用的及时信息，找寻合作的机会以便共同创建自主品牌。同时，熟悉政府部门相关的扶持政策，积极争取各种品牌联合的机会。

三、品牌并购

此模式是指企业将另一企业的品牌所有权兼并或收购，从而完全拥有该品牌的一种方式。在品牌经营时代，并购往往带有品牌扩张的目的。品牌化经营的企业，其扩张应以品牌扩张为核心动机，如被并购企业有较好的资源，有利于扩大原有品牌所涵盖产品的生产规模；或为绕道贸易壁垒进入其他国家和地区；也可能为了加快进入市场的速度，实现品牌的快速区域扩张（特别是海外扩张）的需要；还可能为品牌的延伸，即收购被并购企业的产品作为本企业品牌的延伸产品，实现产品多元化的需要。收购被并购的品牌，企业可利用其品牌资源进行经营，目的是为了获取更大的市场力量，重构企业的竞争力范围。2004年TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中，试图通过并购完成国际性跨越，开拓国际市场。

但这种模式也存在一些不容忽视的问题：可能会以过高价格收购其他公司，提高了收购成本；对被收购企业本身以及它所处的市场环境不够了解，会导致误购其他企业；购买其他品牌后的管理问题对企业来说也是一个巨大的挑战，如跨地域、跨文化管理问题等等。

珠三角企业在选用品牌并购方法创建自主品牌时，需要附加一些限定条件。首先，实施品牌并购方案的企业必须具备一定的实力，否则就会在并购过程中难以驾驭品牌的发展前景；其次，要让被收购品牌自然过渡到企业原有品牌阵营中，改变消费者对被收购品牌的原有印象，借并购的品牌提高自身的知晓度，而不是让被并购的品牌喧宾夺主地影响企业原有品牌的形象。

经过改革开放三十多年的发展，珠三角已经成为中国经济的重心，涌现出一大批的知名企业，如TCL，华为，美的，康佳等。这些企业在加工制造及研发环节具备了较强的国际竞争力，并且在国内也具有较好的品牌知名度。随着企业的进一步发展，企业的国际化道路已成为不可避免的话题。部分企业已迈出了第一步即收购海外品牌，为产品进军海外市场打下基础。具体而言，珠三角企业在开展海外并购的时候应注意以下几个方面的问题：一是精心筛选海外并购对象。二是制定明确的全球化战略。三是学会国际化的管理和运作模式。四是注重文化整合。五是品牌资源整合。其中，珠三角企业在海外并购中，特别要重视对品牌资源的整合，把握好品牌使用的技巧，如图1所示。总体而言，企业面对第I、II、III区的情形时，倾向于选择使用自有品牌；而当企业面对IV、V、VI区的情形时，则倾向于选择保留并使用所收购品牌。

四、借用外部资源模式

借用外部资源即为委托专业的其他机构进行自主品牌开发。它与购买品牌不同的是委托专业机构开发的品牌是其他任何公司都还没有使用，也就是说利用企业外部资源寻求与外部专业设计机构的合作，利用这些机构的成熟经验和剩余资源，为企业量身打造一个品牌。

这种自主品牌的开发模式最大的特点就是借用外脑,实现智力资源共享。主要有两种方式：一是将部分业务外包给专业公司。比如将品牌发展战略设计、品牌营销策划、品牌广告设计等业务外包给专业的管理咨询公司来做，当然这同样也需要企业自身的配合，决不意味着企业就可以置身事外。二是聘请专家学者尤其是品牌管理专家担任企业的高级顾问，为企业品牌创建提供重大决策咨询服务。

珠三角企业可采用与咨询机构、高校或其他平台的联盟模式，共同创建自主品牌。这种模式主要是指企业在自主品牌的创建过程中，通过他有平台寻求理论知识和运作规范上的指导，利用理论联系实际的方法进行创牌。另外，还有一种途径就是国内企业通过与外资合作，借得品牌效应与技术、管理资源，逐步走向品牌独立开拓与经营的高度。

高校和咨询机构之所以可以担当此重任，是由于他们有着自身的优势，比如拥有人才、技术、信息和调研平台等优势。企业的市场开发能力强，而企业与高校、咨询机构亦不为同业竞争关系，两者联合可以实现优势互补。

珠三角企业在以产学研为主的合作方式的外部环境中，更加有理由通过寻求高校和咨询机构的协助力量达到共同创建品牌的目的，在合作的过程中，他们之间的合作点主要表现在以下几个方面。

1、品牌所需的技术层面支撑

珠三角企业可以利用外部资源寻求技术的支持，这时的外部资源就不仅仅局限于高校和咨询机构，还可以和国内研发机构，甚至通过与外资公司共同成立研发部来进行自主创新。在合作过程中一般由企业出资金、出场地、出设备，由高等院校、科研机构出人才、出技术，成立共同研究和技术开发机构。院校和科研机构致力于技术创新研究，企业致力于把技术创新推向市场，并把市场需求反馈给院校和科研机构，形成创新良性循环系统，这种联盟易于确保科技成果的生产力转化率和市场成功率。

2、品牌所需的市场策略支撑

在品牌推向市场之前，企业还可以利用外部资源进行品牌形象的包装，比如品牌名称的定夺，产品包装的设计等。品牌真正推向市场时，企业可借用外部资源的渠道策略，产品组合策略，品牌传播策略等，有目的、有针对性地对品牌进行营销活动。

五、OEM-ODM-OBM模式

1、积累阶段——OEM（贴牌生产）

当前珠三角企业主要是为外资企业做定牌生产，最根本的目的是为了消化自身过剩的生产能力。比如一些厂家，品牌影响力不大，技术开发投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路不畅，因而造成大量资源的闲置，包括设备资源与劳动力资源。这时选择OEM才能把闲置的资源充分利用起来。OEM可以让企业得以生存，但并不是一定能支撑企业取得快速成长。因为在产品的开发、生产、销售各环节中，生产环节的利润是最低的。珠三角企业现在OEM的特征主要是：技术在外，资本在内。

2、提升阶段——ODM

对于珠三角大部分从事OEM的中小企业而言，应该在从事OEM的过程中培养自己的研发能力，具备一定的制造及研发能力基础，即成为ODM,才能在此基础上更好的走OBM之路。

ODM（original design manufacturer）即原始设计制造商，是指一些知名企业为了节省研究开发时间，全部或部分利用其他制造商的产品设计，配上自己的品牌名称来进行生产，这些被利用的产品设计商就是ODM。ODM比OEM更高级一些，在国际上这两种生产方式非常普遍，它是专业化分工协作的要求，是经济全球化的重要表现，也是企业追求核心竞争力的重要方式。广东格兰仕在创业之初也是以OEM方式促出口的外向型企业，不一样的是，很多企业只满足于产品组装生产，成为跨国公司设在珠三角的一个组装车间，而格兰仕从一开始就意识到了自主研发核心技术的重要性。

专家认为，从OEM到ODM是一种合理的社会分工，企业要想真正做大，其实可以从OEM中学到很多东西。从最初的加工合作到OEM，到ODM，再到全球化生产的合作，企业就是在这种潜移默化中获得发展，取得进步。以技术为核心竞争力夯实企业的坚实基础，这才是珠三角制造业未来的方向。

最著名的案例就是“格兰仕”，它从贴牌做起，从核心部件完全依赖国外进口，到外商主动要求使用格兰仕自产的核心部件，完成了OEM向ODM的转变，经过一定的积累之后开始推出自己的品牌。从主要为海外品牌代工，到如今自有品牌销售比重超过50%，格兰仕在依靠自主创新来打造民族品牌的道路上不懈努力，并已取得显著成效，最终把“格兰仕”建设成为一个著名品牌。

3、跨越阶段——OBM

OBM（original brand manufacturer）即自主品牌制造商，指企业形成自己的独立品牌，参与国际竞争。当企业已经具备相当的实力基础，比如核心技术、产品的多元化等等，或者经过充分评估后，企业的最佳战略选择是品牌化之路，企业就可以由OEM商向OBM商转变，集研发、生产、自有品牌销售与服务一体。OEM 和OBM方式存在的区别如表3所示。

广东德豪润达购买ACA国际品牌在亚太地区的所有权，虽然只是2l4万元的小动作，却被许多经济权威人士看重。原因就在于：德豪润达已经做了多年ACA贴牌生产，对亚太市场也很熟悉，这是一条更适合企业发展的路子。

以上五种自主品牌创建模式的归纳，总结出珠三角企业发展自主品牌的途径。独立开发、联合开发、品牌并购都是传统的模式，借用外部资源模式是针对珠三角企业拥有优越外部环境这一特征而采纳的一种模式，OEM-ODM-OBM模式和独立开发模式有一些交叉点，但之所以单列出来是由于它强调的是曲线创牌，这一点珠三角许多企业已经给出了证明。本文希望通过研究引导珠三角企业根据自身有限的条件和所处行业的特征，用开放、创新的思维，选择合适的品牌成长模式，创立自己的品牌，并最终实现企业发展的跨越。

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