水桶效应:中建总公司效益倍增的经验

五一前夕，中建总公司再次荣获“中国本土企业‘中国走向世界’企业成就奖”。在此之前,总经理孙文杰作为中央建筑企业的唯一代表，相继当选由中国政协、中国企业联合会、联合国教科文组织等主办的第五届“全国优秀创业企业家”、“2005中国十大系列英才”，这是评委会根据中建总公司近几年跨越发展给孙文杰及其公司的荣誉。统计显示，中建总公司去年完成国内外合同额1557亿元，营业额1112亿元，分别比2000年增加1006亿元、627亿元，尤其在经营规模扩大1.3倍多的同时，中建总公司利润总额、净利润分别比2000年增长了7.3倍和21倍;净资产收益率也比我国建筑企业平均水平2.1%超过6.7个百分点。在国际权威机构公布的世界最大225家国际承包商的最新排名中, 中建总公司位列第17名;在联合国的《世界投资报告》“发展中国家最大50家跨国公司排名”中，列第19位，成为发展中国家最大的跨国建筑公司；在国资委首批中央企业负责人2004年度经营业绩考核中，中建总公司成为25家A级企业中唯一一家建筑企业。

如果把企业比作木桶，桶中之水比作经济效益，那么，是什么原因使中建总公司这只木桶的经济效益之水在短短几年间成几十倍的增长呢？中建总公司的做法是补短、堵漏、倾斜、加长。

补短增容

一个水桶容量的多少取决于最短的那块木板，而不是最长的那块，因为水总是到了最短的那块板就溢出来。在市场经济中，如何让企业这只水桶里的经济效益之水更多，使其利润最大化？显然，重要手段就是把最短的那块木板补长。对此，中建总公司经过分析得出结论：企业最短的那块木板就是亏损企业太多。统计显示，2001―2004年，中建总公司盈利单位共创造利润总额67.95亿元，但由于亏损企业亏损10.91亿元，占利润总额16.07%，由此使得中建总公司利润下降1成6，也就是说，四年中，亏损企业吞噬掉中建总公司近11亿元的利润。显然，对中建总公司而言，补短增容增效即帮扶困难企业脱贫解困已刻不容缓。

基于这一认识，近几年来，中建总公司在“构建和谐新中建”中，加大了帮扶困难企业脱贫解困的力度，困难企业也居危思进，本着“一企一策”的帮扶原则，共同创造了“调整班子解困、脱壳发展解困、整合帮扶解困、歇业整顿解困、减员分流解困”五个成功模式。据统计，至2005年，中建总公司二级次企业全部实现盈利，一批三级次企业也扭亏为盈。

中建六局曾经是中建总公司最困难的工程局。至2001年底，拖欠职工内债20981万元，职工情绪不稳，上访不断，有的还群体上街堵路，严重影响企业形象和社会稳定。2002年以来，在新一届领导班子的带领下，企业发生了显著的变化。2005年合同额、营业额分别达到95亿元、61亿元，分别是2001年的4.1倍、3.2倍；利润更是突飞猛进，2005年实现当期利润5770万元；四年偿还内债超过1.8亿元。中建五局曾经是总公司的亏损大户，2001年的合同额和营业额都只有20多亿元，但是报表反映的亏损额却达到3000多万元，在工程局利润指标排名中位列倒数第二。2003年以来，这个局通过调整产业结构，全局经营生产形势呈现良好发展势头。2005年全局新签合同额、完成营业额分别达到103亿、63亿元，为2001年的4.2倍、3.1倍。继2003年扭亏为盈后，2005年再创当期利润总额8225万元的历史新高。短短几年间，该局实现了由巨额亏损到盈利的重大转变。

堵漏增效

一只木桶能够装多少水还取决于木板与木板之间是否结合紧密。一只漏水桶，无论怎样加水，都无法使水桶装满。那么，中建总公司这只木桶是否存在效益流失的漏洞呢？2002年中建总公司企业管理工作会上，两个数据触目惊心！一是“九五”期间，中建总公司“由45个人办的45件事，造成损失9亿元、潜亏2亿元”；另一个是2000年的年度报表显示，中建总公司完成营业额551亿元，利润仅0.45亿元，如此大规模却如此小效益。这两个数据说明，企业这只桶已百孔千疮，企业效益已大量流失。显然，只有止血，才能强体；只有堵漏，才能增效。

为此，中建总公司近几年从制度、机制、流程监控上建立了三道风险管理的堵漏防线。一是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台了内容涵盖企业决策管理、财务资金管理、投资风险管理、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险的“防漏”管理。二是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题建立了调查研究、专家论证，“两会决策、分工负责”的机制，从审批程序上规范了决策风险的“防漏”管理。第三道“防漏”防线是规范运作、过程监控。即通过审计监察、调研督办加大实施过程中的监控力度，按“运行规范化”的要求随时纠偏佐正，做到论证讲科学、决策靠依据、操作有监控，使“决策科学化”落到了实处，从而堵住了因决策失误造成的效益流失。

中建总公司还针对法人机构林立、企业级次多，管理链条长，机构臃肿导致企业这只木桶经济效益漏洞百出的问题，在全系统强力实施了以集中人财物为内涵的“法人管项目”的管理创新。他们按“商业化、集团化、科学化”的要求，强力推行了对同城分公司的清理裁减，缩短管理链条直接减少了管理费的支出，据统计，2003年就整合机构800家，当年节约管理费1.7亿元，企业“跑、冒、滴、漏”现象得到有效遏制。同时，中建总公司加大了“资金财务集中管理”、“劳务分包集中招标”、“大宗材料集中采购”等一系列集权管理措施，不仅降低了企业管理费用，还大大避免了腐败行为，使得中建总公司“堵漏增效”卓有成效。在分析“成本费用占主营业务收入比重”这一指标时，同志们算了一笔帐：2005年，中建总公司百元收入管理费率与2000年相比，减少2.1个百分点，这就意味着，如果用2000年的管理水平完成2005年的工作量，中建总公司当年便减少管理费支出25亿元。这个数据表明，中建总公司管理创新，堵住了企业这只木桶在运行环节中的众多漏洞。

倾斜增容

木桶能够装多少水还取决于木桶所放的角度。通过倾斜可以达到扬长避短、增加木桶容水量的目的。中建总公司针对国家投资导向和“走出去”的要求以及企业实际，制定了三个倾斜措施。一是向海外经营倾斜，二是向基础设施领域倾斜，三是向地产和基建投资领域倾斜。“三个倾斜”收到了增容增效的显著成效。

一是向海外倾斜，实现了实施国家“走出去”战略中的重大突破。2005年，中建总公司在海外新签合同额、完成营业额和利润分别达到38亿美元、35亿美元、2.8亿美元，成为中国最具国际竞争力的建筑集团。尤其在巩固和发展港澳、阿尔及利亚、东南亚等传统市场的同时，中建总公司还在实施突破美国、突破印度、突破俄罗斯、突破中东战略中，取得历史性成功。在美国，中建总公司相继承接到合同额达到2.4亿美元的纽约万豪酒店工程，以及合同额超过1亿美元的南卡州杉地高中等美国政府的工程，由此，当地媒体称中建总公司实现了"从承建中国使馆工程-承建中资企业投资工程-参与美国本土工程主流市场竞争的“三级跳’”；在印度，去年相继承接到合同额近2.4亿美元的海德拉巴国际机场和东西横贯公路工程项目；在俄罗斯首都莫斯科，承接到楼高342米的欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦；在哈萨克斯坦，最近又中标7000万美元的商业中心大楼，实现了中建总公司在这些国家零的突破；在阿联酋、卡塔尔等国家，中建总公司亦接连承建到一批有影响的工程项目，由此，实现了自海湾战争后，中建总公司重新抢占中东市场的突破。中建总公司海外经营的成功实践，有效地促进了企业的规模和效益的跨越发展，据统计，中建总公司近几年海外经营不仅为企业贡献了26%营业额，贡献的利润更是高达72%；还由于走出国门参与国际大竞争，企业也因此从理念、体制和机制创新，一直到管理措施、行为方式等都产生了脱胎换骨的变革，这些深刻变革，有效地推动了中建总公司向“经营具有国际竞争力大企业集团”的转变。

二是向基础设施领域倾斜，实现了开拓铁路、轻轨等基础设施领域的重大突破。去年，中建总公司相继承接到北京地铁4号线1&4标段工程、云南大理--丽江铁路、新疆精河--伊犁--霍尔果斯铁路等项目，实现了中建总公司在中国内地铁路领域零的突破。并通过融投资带动工程总承包的形式，承接了合同总额超过50亿元的蓝商公路等一系列工程项目，实现了“小资金撬动大项目”的目标。

三是向地产和基建投资领域倾斜，实现了利润的高回报。“十五”期间，中建总公司房地产业务合同额244亿元，营业额283亿元，利润总额38.6亿元，分别是“九五”的1.9倍、1.7倍、3.9倍；“中海地产”已成为中国知名的行业品牌。

加长增效

木桶倾斜的角度还取决于木桶长板的长度，因为木桶长板的长度越长，木桶倾斜的角度就越大，木桶里的容水量也就越多。相应地，中建总公司采取三项措施加快了优势企业的发展。

一是整合优势资源使其优势更优、长板更长。中建总公司由于身处完全竞争行业，在既不占有国家大量投资，又不占有国家专利，更得不到行业和地方保护的背景下，唯一出路就是靠增强企业市场竞争力。对此，中建总公司通过组织结构调整，在全系统整合优势企业进行“重点突围”，目的就是通过企业重组进行优质资源的优化配置，以发展壮大适应国际国内市场激烈竞争的新企业，并以新体制、新机制来提高企业竞争力。例如中建总公司整合国内外承建业的优势企业、优质资产和优秀人才，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。这个公司组建之后，为总公司的规模和效益的贡献能力大为增强，去年完成合同额、营业额和利润总额分别达到200亿元、145亿元、2.3亿元，较重组前的2001年分别增长了145%、228%、81%。

二是集成优势资源使其优势更优、长板更长。中建总公司作为我国最具国际竞争力的建筑集团，具有管理、施工、设计等一系列优势，但所属法人企业近500家，也存在优势分散的弊端。对此，中建总公司在国际国内大市场、大项目的竞争中，采取集成优势的做法，收到了优势更优、长板更长的效果。比如，在投标世界楼顶第一高楼―上海环球金融大厦和中央电视台新址两个项目中就是典型案例。在上海环球金融中心总承包权第一轮竞投中，云集了数家跨国建筑公司参与角逐，中建总公司各工程局也不例外地报名参与角逐。这样一来，中建总公司优势便分散于各单位。针对这一情况，中建总公司集成中建一局、二局、三局、中建国际建设公司的土建、安装、钢结构、精装饰和总承包管理的优势为一体参与竞争。同时，又与本是竞争对手的上海建工集团组成投标联合体，最终中标合同额近39亿元的此项工程总承包权。接着，中建总公司又集成几个优势子公司的优势，一举中标国内最大的、合同额近47亿元的中央电视台新址工程。实践证明，这种分散的资源优势一旦成功整合集成，便显示出1加1大于2的市场竞争力。

三是机制创新使其治理结构更优、长板更长。中建总公司作为国有传统企业，在发展壮大过程中都存有体制单一、机制不活、包袱沉重、企业管理粗放、经济效益不高等许多通病。对此，中建总公司在体制和机制创新上下功夫，通过体制的变革使其治理结构得到优化。一是引进外资，相继组建成立了“中海地产股份有限责任公司”、“中建三局工程建设股份有限责任公司”、“中建八局机械化施工股份有限责任公司”、“中建八局工业设备安装股份有限责任公司”等企业。企业股份化改造，不仅使国有传统建筑企业在实现产权多元化、建立规范的现代企业法人治理结构上迈出了艰难的第一步，还有效地促进了企业更快更好地发展。中建三局实施股份制改革以后，近两年营业额均过百亿大关，去年合同额超过了200亿元，经济效益更是再上台阶，并被中国企业家联合会等评选为“2004年中国最具成长性企业第一名”；中海地产股份公司去年的营业额亦达到69亿元，“中海地产”还以26亿元的品牌价值荣膺“2004年中国地产行业品牌第一名”。二是对一时无法引进外资进行股份制改造的企业，中建总公司则大胆进行国有独资企业董事会制度的实践。中建四局、中建七局被确定为总公司国有独资企业董事会制度试点单位后，初步建立了各司其责的决策、运营和监督体系，以及相互促进、有效制衡的运行机制。这种机制，促进了企业和谐发展。2005年，中建四局合同额、营业额、实现当期利润达到103亿元、75亿元和6419万元，同比分别增长51%、28%、143%；所属三级亏损企业当期也扭亏为盈。