抓两头,放中间

【前言】抓两头,放中间由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。上海医工院的软肋在于产业链后端销售不佳、产业化水平低下，总体上可以说是“强而不大”。央企通用技术集团和国药集团都曾向上海医工院示好，希望能够将其纳入版图，作为发展医药工业的强势补充。一位曾经参加谈判的人士认为，“如果它的研发实力和医药工业企业可以结...

在央企重组整合的大环境下，上海医工院如能抓住机遇，顺利实施“抓两头、放中间”战略，及时有机结合并迅速发挥出综合效果，必将在医药领域形成不可替代的、模仿成本高昂的竞争优势

近期，部分央企先后加入了医药领域资产整合的队伍。资料显示，央企抛售相关药企，主要可以分两种情况:一种情况是剥离与主业无关的资产，这类央企有3家，中核集团抛售东莞万成制药股权，中国农垦集团抛售海南康龙药业股权，中石化集团抛售成都华高药业股权;另一种情况是央企医药集团对旗下医药资产重新组合，所谓有保有弃。

在本轮央企医药副业重组整合浪潮中，上海医药工业研究院（下简称上海医工院）应该如何迎接挑战，抓住机遇，做强做大呢？

进退之际

上海医工院不仅是国资委下属的17家大型科研院所之一，也是医药行业唯一的中央直属研究院所。上海医工院技术实力雄厚，研发优势明显，是现代制药的大股东，同时还控股上海现代药物制剂工程研究中心有限公司、上海博森医药技术有限公司。上海医工院的经营性资产已有80%在上市公司中，剩余资产则是宝贵的研发资产。

上海医工院的软肋在于产业链后端销售不佳、产业化水平低下，总体上可以说是“强而不大”。央企通用技术集团和国药集团都曾向上海医工院示好，希望能够将其纳入版图，作为发展医药工业的强势补充。一位曾经参加谈判的人士认为，“如果它的研发实力和医药工业企业可以结合，强强联合，后产业化的优势将十分突出。”

但多次谈判都没有实质性的进展。“一方面是体制的问题，同时由于上海医工院的领导十分强势，如果纳入一家央企，其管理序列的位置可能难以保证。”上述人士直言，至少在现任领导的框架下，重组谈判难见突破。

按照国家相关政策，未来几年科研院所仍保留为中央直属企业的可能性很小。在目前国资委减少央企数量的大背景下，上海医工院的未来存在相当大的变数。如果不能利用现代制药这个自身已有的资本平台做大，那么未来可能被其他企业并购，从而失去对核心优势研发资产的话语权和控制权。

面对如此境况，如何将以研发为主的优势延伸至产业链后端，形成以营销盈利为核心价值取向的经济优势，成为上海医工院历史性关头面临的生死抉择。

他山之石

美国耐克公司充分利用无形资本的优势，在自己没有一家生产工厂的情况下，利用自己的“耐克”商标、市场销售能力和研发设计能力，以许可证方式在全世界范围的工厂进行大批量生产，使“耐克”牌称雄于全球运动鞋市场。

我们以为，运动鞋中的“耐克模式”这一他山之石，就是上海医工院未来发展的指路明灯。这一模式形象地说就是“抓两头、放中间”。所谓“抓两头”，是指一头抓科研开发，一头抓市场营销，所谓“放中间”是指将中间的制造流程委托给别的企业完成，充分发挥自己的知识技术和商誉优势，追求产品的高附加值。

“抓两头、放中间”，就是将强势基因不断加强，整合资源，补足短项，完善产业链，形成综合强势，使研发成为利润增长强劲的发动机，带动销售网络这个大齿轮不断转动，产生源源不断的利润。这正是当下上海医工院应该走的“耐克之路”。

上海医工院先后经鉴定认证取得科研成果500余项，累计申请专利413项，累计授权专利88项;目前已与中国台湾地区和美、德、法、意、日、韩、奥地利、印尼等国建立了技术合作关系;1800多项次的科研成果推广到了中国各个省、市、自治区的医药企业转化为生产力，沪深股市医药板块中有30多家上市公司以该院转让成果作为主打产品，产生了巨大的经济效益和良好的社会效益。

但研发转让技术所产生的利润毕竟有限，而且是一次性的行为，不能重复产生利润。然而如果以研发为起点，构建一套优秀的营销网络，使营销体系成为产生利润的源泉，这样才能产生滚雪球效应，使利润的产生源由研发“单头爆发式”发展成为“网络多头式”。可见，如何构建一套高效的营销网络体系，是上海医工院的当务之急，这就需要上海医工院结合自身情况，优势与劣势互补。

在当前形势下，上海医工院不妨在重组整合浪潮中收购拥有良好营销体系的公司。以低成本购买，充分利用对方的商业设施和营销网络资源，借鉴先进的商业理念，并融合自身的研发优势，产生聚变效应，二者互补性的协作可望产生“双提升”的效果。

“放中间”，这是由上海医工院的自身禀赋决定的。上海医工院不具有低成本的制造优势，因此将制造环节外包给生产基地设立在低成本地区的企业，既能分享到低成本制造优势，又能充分发挥自身的知识技术和商誉优势，最终获得产品的高附加值。两头创造高附加值，中间分享低成本优势，不仅与外包企业共赢，而且能实现自身的多赢，何乐而不为呢？

效法正当时

耐克公司在全世界销售它的产品，但耐克没有一家加工厂。“抓两头、放中间”战略不仅是耐克集团的制胜法宝，全球巨头如通用、波音、英特尔、微软、大众、西门子、丰田、三菱、柯达、可口可乐、麦当劳、沃尔玛等无一不把“抓两头、放中间”奉为圭臬。

综合考虑我国在全球产业布局中的地位，可以得出这样结论，谁能缚住“两头”，谁就能在取之不尽、用之不竭的夕阳加工企业阵营中做统帅，就能够赚取巨额利润，而不会受到这些企业的任何拖累。

劳动密集型企业如果不能有效集约化、不能提高知识含量，那就要倒闭。现在，上海医工院效法“耐克模式”的条件已经成熟，因为这种模式正好迎合了央企重组整合的主业化、专业化和一体化整合的思路，不但能发挥专业化的优势，也能使整个产业链上的资源得到优化配置，实现“三化”优势互补，发挥综合效应，最终实现利润最大化。

孟子曰:“虽有智慧，不如乘势;虽有基不如待时。”上海医工院业已形成的巨大的研发资产来之不易，目前正当央企整合浪潮汹涌之时，上海医工院倘未成形的资源大堤，即将面临猛烈地冲击。“抓两头、放中间”将会是帮助上海医工院顺利过关的法宝。