关注生产过程中的工作组织和劳动力标准墨西哥服装加工厂的案例分析

两家来自于墨西哥的服装生产商家，同为全球最大的运动服饰品牌Nike的供应商，他们选择相似的雇员方式，譬如招聘、培训、薪资制度。但事实上，两家生产商劳工管理存在很大的差异。不同的工作组织形式和人力资源管理政策可能影响到监管的效率、工作环境和劳动力水平。那么，什么因素改善工作环境、保障劳动者权利？传统的跟踪管理方式给我们什么样的启示？

车间的工作组织形式和雇佣关系

为迎接挑战和机遇，A公司向买家展现了他们先进的生产线设备。工人被分配在6个“小岛”或能够独立加工整件服装的生产线中，每个工人能够操作不同类型设备，加工机械被摆放成U型，车间干净整洁无杂物。

上世纪90年代中期，A公司引进了模块化生产系统，但是在10年后，选择转向精益生产模式（简称LP，起源于日本丰田准时化生产方式）。为了转型，公司加强了员工培训，所有工人受到25天（每天9小时）的在职培训，以及工作车间预防性维护的10小时业余时间的培训。公司人力资源部配合流程工程师组织本次培训，为了激发员工的积极性，在转型过程中公司支付员工全额工资和福利。但是，适应新生产模式需要时间，在刚开始转向单元生产模式时，传统模式下具备100%生产能力的工人仅能达到50%的生产水平，而生产量决定了工人的工资，为了让工人能安心去适应新的模式，A公司不仅保证转型过程中员工生产福利的81%，而且采用了物质奖励方式。譬如，在培训结束时，管理者组织结业联欢，每个员工将获得一件Tshirt和一块蛋糕作为奖品。每当特定工作单元完成生产量的100%时，该单元所有员工将获得奖励，照片也将被展示在公司中。

人力资源管理者表明，从模式化生产转向精益生产提高了生产效率和质量。公司将两条生产线转型成三个单元，三个单元的生产量达到2700件Tshirt，而原始的两条生产线的产量为2400件。此外，产品质量也得到了提高。据A公司反映，精益生产让次品率下降了40%。质量和产量对于A公司而言同等重要，因此，管理层的监督和员工的自我监督同等重要。管理人员称，工人每加工5件成衣就得检查一遍质量，质量控制也是其工作的基本之一并落实到工作评估中。

由此可见，这种转型不仅增加了产量、产品质量和工资，也培训了具有较高设备操作水平的员工。换言之，A公司提高了生产水平，加强了竞争力。

与A公司不同，B公司没有转型精益化生产，而是投入大量资金在生产线系统上。模式化是增加效率、减少成本、大批量定制的方式之一。每一种成衣式样都要求特定的机械和流水线生产流程安排。A公司的设备摆放更灵活，当工人需要完成另一操作时“人动机不动”。单元化生产更适用于款式多和小批量的生产加工。B公司对工人的监督和管理严格。生产计划直接由管理者决定，工人没有机会参与。尽管B公司可以大批量加工产品，日产量却低于A公司。因为A公司的精益生产模式需要对生产流程做更详细的规划，以保证零库存，对市场变化快速反应的核心，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。

劳动者合理定位概念

提高劳动力水平已成为一种新的工作组织和人力资源管理模式，不仅促进了工作车间安全建设，也增加了厂商在劳动力保护法下的竞争实力。在A公司，员工们得到相应的劳动报酬，每天的工作时间合法，公司致力于合理地安排订单数量以及执行工作计划。在B公司，雇员工作时间长，报酬低，工作灵活性低。通过比较以上两个公司的生产水平，我们发现，工作组织和人力资源管理的分歧关键在于工作环境和劳动力水平。虽然组织和监管行为可以影响供应商的生产水平，但是合理地计划生产、改善工作组织的形式提高质量和效率是更明智地选择，劳动力水平的提高才是供应商生产力水平提高的关键。

半个世纪前，管理学作家Douglas McGregor指出，公司如何组织工作以及管理员工的策略取决于管理者如何定位员工。生产线的工人可以被看作需要控制的成本、公司发展的推动力量、被监督引导的团体、公司效益的缔造者。在工作组织和生产行为方式上，两个公司截然不同。A公司投入管理于工人培训中，使其工作积极性提高，并且能自主合理地解决生产中遇到的相关问题。“我们希望这里的所有人都感觉自己是重要的一份子。”A公司相关人员说道。在另一家B公司，工人是被控制的“输入资源”、需要消减的“成本”。当被问及，不继续这样低劳动成本行为公司会怎样时，相关人员答道，“那我们就得搬回亚洲。”

生产跟踪和技术支持

除了对雇员的定义不同之外，两家厂商的管理层关系网络的建立也大相径庭，尤其表现在供应商和NIKE地方总部的联系。A公司与NIKE地方总部建立了合作公开的关系，NIKE地方总部的管理者每月一次定期参观A公司，A公司的领导者也会频繁拜访位于墨西哥城的地方总部。NIKE的地方管理人员和A公司在采访中表示，他们业余生活经常共享晚餐或打高尔夫球，他们频繁的交流增进了彼此在生产管理上的信任以及共同解决问题的效率。每当工作车间相关问题产生时，NIKE的技术专家和A公司的管理者能够迅速地找到补救的途径。总部不仅提供必要的信息或技术支持，在A公司转型时也提供了便利。因此，我们可以定义他们是共同改进生产能力的亲密的合作伙伴。

B公司与地方总部的联系程式化并有距离感。相对于A公司，B公司可能由于离墨西哥城较远，与地方总部的来往较少，主要通过邮件或电话交流。NIKE拥有很多“策略伙伴”以及未来长期的合作者，一些在鞋业上与品牌共同研发，另一部分在服装上为NIKE提供原料或成衣。作为NIKE策略伙伴之一，B公司也希望与总部建立信任、透明的关系。但仍未实现。为了获得更多的订单，B公司视NIKE为必须满足其要求的买家。NIKE管理人员认为B公司是技术合格的供应商，但并不认为其与品牌有紧密的关系。很多品牌强调管理监督模式：排除不安全的工作环境或不合理的雇佣条件，维护劳动者的合法权益.提高生产能力；然而，通过以上案例，我们得出全新的模型：品牌可以为供应商提供更完善的技术以及组织支持，以解决生产水平停滞不前的问题。

精益生产，还是模块化生产？

通过案例的介绍，我们已经可以看到同类型服装商家采用精益生产模式取得的成功。鉴于此，我们在转型的过程中可以获得一些启发。标准化的作用是不言而喻，但是它并不是一种限制和束缚，企业需要将最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得很好。因此标准化需要不断地创新和改进。

企业运用精益生产切忌生搬硬套，譬如，很多人一提到推行精益，便要追求“单件流”，但在我国还没有哪家企业能给出活生生的例子，因为它需要强大的工序流程能力和物流管理能力：如果没有足够的支撑，贸然推行可能会造成损失。首先，企业文化必须重新塑造。精益生产强调人力资源的重要性，应当尊重员工、重视培训以及员工的共同协作，将员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和发展的原动力。其次，需要将企业内部活动和外部市场需求和谐统一。再者，高库存是传统生产模式的特征之一。精益生产需要排除库存，降低库存，以零库存为追求。因此，精益供应链的各环节商家需要信息共享，风险和利益共担。