李镇西:成就增长神话

编者按：在不少人眼里，内蒙古还仍是一个经济后发展的地区。但就在这里，一家于1998年才挂牌营业而且也许至今还鲜为人知的银行――包头市商业银行，在短短的几年间经历了一种梦幻般的飞跃。与成立初相比，截至2005年末，主要经营指标增幅均达40倍左右，年均增长约5倍。这真可谓是一种增长神话。2月末，包头的户外仍是一片冬色，但是在包头市商业银行，记者感受到的却是带领一批年轻人成就神话的行长――李镇西的热情与执著。

数字神话

1998年12月，17家城市信用社经过改制，包头市商业银行（以下简称包头商行）宣告成立。此时，全行总资产5亿元，各项存款4.6亿元，贷款2.6亿元，不良贷款为2亿元，亏损465万元；没有办公场所，靠租用别人的房子办公；营业网点破破烂烂......

当时，周围的许多人对此忧心忡忡：这么一个摊子，会不会两三年就垮掉啊？然而就在接下来的几年里，包头商行用一连串跳跃的数字，打消了人们的疑虑。

2001年，资产36亿元，存款30亿，实现利润2231万元……

2002年，资产50亿元，存款45亿元，实现利润2606万元……

2003年，资产93亿元，存款68.6亿元，实现利润2773万元；在草原钢城最宽阔、繁忙的主干道――钢铁大街上，建造了崭新的办公大楼，告别了靠租用场地办公的历史……

2004年，资产132亿元，存款121亿元，实现利润6961万元；全行53个营业机构进行了改造，告别了狭小、破烂的旧营业所，全部搬入装饰一新、宽敞、明亮的经营场所……

2005年末，全行总资产达到218亿元，是成立初的43倍；各项存款191亿元，是成立初的41倍；不良贷款率1.14%，比成立初下降了约 75个百分点；货币市场交易量达969.1亿多元，实现累计收入2.4亿元；全行当年实现利润2.06亿元，人均创利23.1万元，上缴税金7700万元；建成拥有室内网球场、游泳馆等齐全设施、居于包头市一流水平的职工培训中心。昔日的“小银行”不仅没垮，反而是规模和效益均跃居了当地同业的首位。

战略“狂想”家

2006年的初春，北国的寒意尚未退去，记者带着一串的好奇于2月底的一天来到包头。由于世界银行微小贷款项目组正在包头商行考察，对李镇西的采访就被安排在了次日的下午。这天一早，在该行业务发展部同事准备的一大批材料中，一份名为《金色时光》的行报首先吸引了记者的注意，头版一文《国际化好银行的含义》，更是引起了记者的好奇心――这篇文章是在讲包头商行，在诠释包头商行的发展战略。一个小小的地方商业银行居然大谈国际化战略，着实让记者深感意外。当下，那么多地方的中国金融机构尚在生存线上挣扎，即使少数状况已经改观的机构，也是在战略定位上慎之又慎，一个处在经济上仍较为落后的北方地区的城市商业银行，尽管近几年增长势头迅猛，但无论如何也不至于到了谈国际化的时候吧！

正疑惑中，好客的业务发展部负责同事提出去看一看他们的营业厅、图书馆及培训中心。记者心想，或许在参观中会发现一些蛛丝马迹，缓解一下心头的疑惑。在图书馆走廊的墙壁上，两幅摄影作品让记者不禁驻足：一幅是由远山的夕阳和近景的一片树林构成的美妙组合，好一处纯自然的美景；另一幅则取自外国人生活的一个侧面：美丽的小别墅，宽阔的绿地上一位优雅的女士牵着自己心爱的宠物散步，整幅画面透露着令人向往的“人化”的美丽与和谐。“这些都是我们李行长的摄影作品。”看到记者对两幅摄影作品如此感兴趣，这位同事解释道，“李行长爱好摄影，也有天赋，涉足摄影不久，他的作品就获得同行的好评，第四年就成为了中国摄影家协会的会员。”这时，记者突发奇想，莫非包头商行看似“不着边际”的国际化战略与其领导人的浪漫天性有关？

由于临时变动，记者与李镇西的正式访谈只好改到了他赶往呼和浩特市途中。午后的草原上飘起了洁白的雪花，在雪花的轻歌曼舞中，汽车在茫茫的草原上奔驰，我和李行长也开始了浪漫的访谈。话题很快就转到了他的国际化战略上。李镇西也一点不绕弯子：“搞国际化，就是要把包头商行办成国际化的好银行。其实，这个战略定位我早在2002年就提出来了，当时叫“与国际接轨”。不错，当时我一提出这个说法就受到全行上下大多数人的质疑，都不知道跟国际接轨是什么意思，那就更谈不上接受了。一些班子成员当面就对我说，‘连小小的包头还没搞定，搞什么国际化啊’。行外的一些同业人士说我‘瞎狂’。直到在去年的一次业内交流会上，个别领导还劝我，‘谈点别的，要谈国际化，没你的份儿’。”

“说实在的，在刚提出搞国际化时，对国际化到底是什么意思，我也挺模糊的。但有一点我明白，国际化是一个好东西，因为国际上的不少银行就是比我们搞得好，而且这些银行都是在挣全世界的钱。所以，要做好银行，就必须搞国际化。”

这几年，为了尽快弄清楚国际化的内涵，并在全行上下达成共识，李镇西首先做的事就是走出去，不光是领导班子要到国外的好银行取经，通过参加国际金融研讨会向好银行学习，中层干部也分批次地走出国门，通过实地考察领悟好银行的精髓所在。请国内外的专家到行里给全行职工上课，也是李镇西使用的招数之一。如今，李镇西和他年轻的同事们对国际化的理解，可以说是已经有了一个清晰的轮廓：“国际化对包头商行来说首先是一种标准，即国际上好银行的制度架构、运作理念和操作流程，包头商行的未来就是要按国际惯例构建自己的企业制度、理念和流程；其次是主动出击加强同好银行的国际合作，在合作中学人家的长处和经验，不断地打造包头商行自己的品牌，体现包头商行自己的企业文化，形成包头商行自己的核心竞争力。跨国经营甚至是跨国并购和重组对包头商行来说也不是什么遥不可及的事，跻身于国际化好银行的行列当然也是必不可少的而且是包头商行最终的战略目标。” 在交谈中，李镇西不止一次地谈及花旗银行、汇丰银行、加拿大的皇家银行和蒙特利尔银行，俨然这些银行的今天就是包头商行的明天。在交谈中，记者也真实地感受到，李镇西的国际化战略不是一种浪漫的想像，也不是所谓的狂想，他是真想把包头商行办成国际化的好银行，他一刻也没有停息地为这个目标精心地谋划着，执著地追求着。

一体两翼模型

同行的包头商行办公室主任向记者介绍说，李行长不仅是包头商行宏大战略目标的构想者，也是脚踏实地的实干家。目前，包头商行主要指标已经无可争议地成为包头银行业的老大。2005年，包头商行成功导入ISO9001：2000国际质量标准；2005年获得经营国际业务的许可，当年吸收外币存款3.4万美元；2005年底作为全国两大试点地区之一的商业银行的代表，成功地与国家开发银行合作，引入微小企业贷款业务，并在国开行聘请的技术支持机构―德国IPC公司专家的指导下，于12月22日成功发放中国第一笔微小企业贷款……

李镇西接过话茬，“其实，这些还都是些表面的东西，在我看来，包头商行更为珍贵的收获是初步形成了一种向国际化好银行迈进的有效模式”，他边说边拿出一份材料，“这个模式就是材料中总结的‘一体两翼’模型。”

这是一个类似火箭的模型。一体两翼直接指向的目标是“经营目标”，包括两个最大化，即股东利益最大化和银行利益最大化。记者理解，这应该是李镇西的“国际化的好银行”所具体体现的两个核心的财务指标了。

“体”上标有打造品牌、差异化和竞争优势等字样。李镇西解释说，“体”就是品牌，目前包头商行还没有琢磨出诸如建行那样的“中国建设银行，建设现代生活”的招牌式用语，但对其内容的把握是清晰的，那就是差异化和竞争优势。所谓差异化就是与同业比，包头商行有自己的市场定位和产品。譬如跟大的国有银行比，包头商行在贷款业务上不跟他们正面交锋，不跟他们争大客户，但在竞争中小客户上包头商行有明显优势，诸如对客户的信用状况的把握，贷款的审批效率等等。因此这几年包头商行一直将中小客户作为自己的核心客户，事实上，包头商行的此种市场定位已经取得了显著成效。2005年，包头商行的中小企业开户19000多个，占总企业账户数的99.2%，发放贷款笔数占申请贷款的笔数及发放贷款余额占申请贷款总额的比例约90%，客户满意度达到相当高的水平；包头商行引以自豪的国际合作项目即前面提到的微小企业贷款，更是包头商行市场定位于中小客户的见证。除了贷款业务外，在包头，包头商行在其他大多数竞争领域已经可以与所有同业一争高下，而且显出了明显的竞争优势，如包头商行的存款总额在2005年已经处于遥遥领先的位置。

“两翼”则主要指两类创新，即制度创新和经营创新。2005年，包头商行对股本的规模和结构进行了大幅调整，股本金由过去的不足2个亿增加到13亿。关于股本金，李镇西特别作了解释：“一下子增加出这么多的股本当然会增加分红的压力；再说了，如果只小打小闹的话，有两三个亿的股本就足够了，但包头商行的战略定位是国际化，那就必须最少要达到十个亿。”在股本结构方面，包头商行已经实现了最大限度的分散化，单一股东最大占比为11.25%，前十大股东是清一色的股份制企业或民营企业，政府财政部门退出主要股东的行列。这样的结构当然会使包头商行更接近国际化。

在制度创新中，李镇西最津津乐道的是他精心打造的人事激励与约束机制。“翼”上标出的“赛车机制”则是其中的一张王牌。说到选人和用人，李镇西有些奇招，如今他身边的一批中层干部，没有一个是通过公开招考进来的，也没有一个是通过有关领导递条子、走后门进来的。绝大部分人是他自己“突击”引进，所谓“突击”，主要是就那些想通过关系进来的人而言的，这些人刚刚得知进人的消息并准备递条子、打招呼的时候，他愿意要的人已经进来了。事实上，李镇西选人是非常慎重的，对每一个人选，他都经过周密地考察，但不是公开决定进人后，而是在此前。有的中层干部是经他的下级推荐的，因为这，知情人提醒他：“你不怕这些人将来联合起来造你的反？”他的回答是：“我不怕，我信任他们”。正是基于这种用人理念，李镇西摸索出了“赛车机制”和无障碍管理、无障碍服务、无指标考核的“三无”管理理念。

通俗地讲，“赛车机制”就是将赛车规则引入全行的日常工作，形成全行上下公平竞争、你追我赶的局面，但大家不是全部拥在高速车道上赛，而是在不同速度的车道上赛。李镇西为员工设置的车道有三种，其一是高速车道，其二是辅车道，其三是土路。每一个人自主选择车道，每一个人也可自主更换车道。此种赛制的机理用李镇西的话说就是人尽其才。在他看来，包头商行就是一条船，每一名包头商行的员工，不管其能力大小都是这条船上的人。特别是对于那些素质偏低的人，只要本人选择留在船上，就要设法让他发挥作用，而不是赶他下船。但不同车道有不同的竞赛规则，个人的付出与所得自然也就有差异。这就调动了每一个人的积极性，既提高了效率，保证了包头商行的快速发展，也使包头商行的内部竞争机制充满了人情味，让大家感到包头商行既是一个无情的战场，也是一个温暖的家。李镇西精心构建的这种充满人情味的内部竞争机制还可以通过包头商行上下流传着的两个故事生动地体现出来。一个是李镇西给员工多次讲的一个小故事：两个人在森林里行走，碰见一只老虎，某甲拿出一双轻便的跑鞋，某乙就很不解，他对某甲说，无论你怎么跑，你也跑不过老虎，某甲说，我不用跑过老虎，我只要比你跑得快就行了。另一个故事的主角则是李镇西本人。那是2002年年底，李镇西刚刚上任，包头商行正要进行大刀阔斧的改革，全行上下人心惶惶，不少人担心被推出行门，部分人的情绪近乎失控。他把大家召集在一起郑重承诺：“只要大家愿意留在包头商行，包头商行不会把一个人推向社会。”

说起另一翼的经营创新，李镇西更是感慨良多。他是包头商行经营创新历程的见证人。包头商行刚成立时，他是业务发展部的负责人。此间，他的得意之作是为包头商行拿到了进入全国银行间市场做货币业务和开展票据承兑业务的通行证。目前，包头市商业银行成功获得公开市场一级交易商、债券结算资格、中国农业发展银行金融债券承销团成员资格；2005年，在全国银行间债券市场交易成员中排名77位，在城市商业银行排名25位；全年累计签发银行承兑汇票150亿元，办理各类贴现63.9亿元，实现利润4935万元；2005年10月取得外汇业务和结售汇业务资格。几年来，为了占领业务创新的制高点，包头商行可以说是不惜本钱。为加强研发力量，包头商行除了在内部设立业务发展部外，还在北京建立了一个研发中心。1998至2003年间，每年的业务创新投入达100万元，2004、2005两年的投入近2000万，累计创新业务品种近40个，其中2005年的国际业务和微小企业贷款业务为包头商行走向国际化铺设了两座新的桥梁。

草原雄鹰

此次采访过程中，与李镇西同行的业务发展部的同事特别向记者介绍了包头商行的银行卡――雄鹰卡。他说，雄鹰卡的设计包含着李行的特别创意。与某些银行卡温馨的人文创意不同，雄鹰卡的图案是一只雄鹰，一只搏击长空、 翱翔蓝天的草原雄鹰。此种设计蕴含着李镇西孜孜以求的“国际化好银行”的雄心壮志，寄托着他对包头商行美好未来的执著信念。李镇西为了他的“国际化好银行”的战略目标，的确是用心良苦！

漫天的雪花依然在草原上空轻舞，车轮碾过皑皑白雪驰入呼市，记者的采访不得不停了下来。李镇西没有急着赶去开会，而是一直把记者送到了机场。飞机要起飞了，透过机窗，俯视地面，但见强劲的气流将地上的雪花飞快地抛向后面。不一会儿，飞机穿过云层升入蓝天，记者不由得生出一种祝愿之情，祝愿包头商行这只草原雄鹰终有一天飞跃草原，展翅翱翔在更广阔的天空中。