百世物流周韶宁:车与网的编织者

他没有一辆车、一个仓库，却建立起了一张遍及全国的信息化物流网络；他所做的每一个环节都是供应链上最普通不过的环节，然而却借着商业模式的威力，改变着整个中国物流产业的格局。

在百世物流科技有限公司总裁周韶宁简单却绝不单薄的履历上，百世是最不起眼的名字。然而，正是这个潜伏了四年的企业，包容着他最远大的商业理想。在多元化的社会价值观冲击下，做物流远比做IT更有难度。然而当商业逻辑与社会评判相错位，也许只有真正放下一切关于面子与虚荣的纠结，才能真正看清并把握这个产业。

然而，周韶宁却坦白说他真的爱面子。他说他从来不愿接受采访，只因为觉得采访总不能说自己不好，而如果做的没有说的好，确实“挺难为情的”。

矛盾吗？当然不。

商业之路的新方向

几辆大卡车堆着严重超载的货物，堵在上海到杭州的高速公路上，足足半个小时没挪动半分。当时还是UT斯达康中国区总裁的周韶宁回忆起2005年初的此次经历，终于相信，正是当年的那场塞车，改变了他之后所有的轨迹。

那天，出差回杭州的周韶宁被这几辆卡车堵了近一个小时。中国的物流行业为什么这么乱？之后的日子里，纯粹出于好奇，他开始对物流行业进行调查。

在国民经济中占18%的份额，企业小、散、乱、多的市场现状，人才、资金的极度缺乏，当这些物流行业的现状通过调查被反馈在面前时，他敏锐地捕捉到，物流行业所缺少的，是用更好的手段或商业模式来对市场资源进行整合，使整个行业做得更高效。

在那个中国IT行业的黄金年代里，资本争先恐后地涌入互联网、电子、信息等热门产业，传统物流行业却鲜有人关注，但市场需求却实实在在地存在。于是，整合物流产业的想法就写入了周韶宁的商业规划。

百世物流运营副总裁张芒粒（当时UT斯达康的运营副总裁），至今仍忘不了共事了9年的周韶宁当时带给她的震惊：“有一天，他突然跟我说他想去做物流，当时我差点晕倒。”彼时人们对物流的了解，大多还停留在超载的卡车、鱼龙混杂的快递和尘埃满地的仓库上。这和UT斯达康的中国执行总裁，无论怎么看，都无法联系在一起。

然而她却没有去劝周韶宁，因为她知道，他认准的事情最终总是要去做的。

暂时拦下周韶宁进军物流步伐的，是谷歌。

2005年中，已经从UT斯达康离职的周韶宁接到了猎头公司的电话，谷歌向他伸出了橄榄枝。当时，李开复已经成为谷歌中国的联合总裁，而谷歌一向坚持的联合总裁策略，使他们还需要另一名负责运营、管理和销售的管理者。在贝尔实验室工作了11年，在UT斯达康工作过9年，一手书写了中国市场上小灵通神话的周韶宁，无疑是最合适的人选。

尽管一心开拓物流产业的周韶宁当时只说了三个字“没兴趣”，然而在与谷歌总部进行了多达23次的沟通之后，他却最终成为了谷歌大中华区的另一名联合总裁。一方面，谷歌始终是一个伟大的令人敬仰的公司，另一方面，他发现自己还需要更多的时间去了解物流行业，设计自己的商业模式。

在谷歌，周韶宁不再有产品研发的压力，而是潜心于市场开拓以及提供更好的服务支持。一年后，他逐渐想清楚了自己想要做的物流商业模式，于是，断然选择离开。

2007年以后，周韶宁的商业之路步入了一个全新的领域。

运用外部的力量

2007年5月，依然在UT斯达康任运营副总裁的张芒粒接到了周韶宁打来的电话：“再不出来做物流就来不及了，我非得开始做了。”

无论是在UT斯达康还是在百世物流，“来不及了”四个字成为周韶宁留给同事们印象最深的语言。对于他，创业好像就是一种使命，想到了，就一定要马上、立即动手去做。

2007年9月18日，百世物流的历史终于掀开。

最初的投资完全来自周韶宁个人。1000万元人民币，对于一个物流行业来说，完全称得上微薄。没有客户，没有网络，没有团队，有的只是周韶宁个人的人脉、资源和影响力。

“物流行业蛋糕巨大，一年几万亿元的产值。而中国的物流又太落后，信息技术运用非常差，都是低端竞争，无序地打价格战等，浪费惊人，效率低下。一定需要有人出来改变这一切，进行资源整合。”

从2007年五六月间开始，周韶宁之前的同事和朋友们中很多人听到了他这番分析。周的目的很简单——让他们加入百世。周韶宁向他们介绍自己设想中的商业模式：研发百世物流自有的软件系统，以IT技术整合物流产业的各种资源，为客户提供整体化的门到门的一站式物流服务。

如果仔细解读，可以看出这一模式中隐约闪烁着谷歌的影子。

在谷歌期间，周韶宁做的一项重要工作即是实现谷歌后台对信息和资源的整合。用户使用时只需在搜索条内敲入关键字，网络背后，谷歌中国的运营团队会去寻找好的内容源，与其加强合作。比如他会向合作伙伴提供相关的技术和产品，以换取对方网页上的广告位。

抛开面对媒体的生疏之外，周韶宁其实是非常擅于与人打交道的。早在UT斯达康时，公司6位副总，其中4位就是他凭借个人魅力从摩托罗拉、阿尔卡特等公司挖过来的。

“我一直坚持认为，一个行业的改变一定来自外界的力量。”他说。

重点与难点

做物流，重点在于做网络，而难点也同样是做网络，尤其是对于周韶宁要做的大物流。人们在网上购物，既要能快速送达，又要能送到从城市到乡村的任何一个角落；店铺以前开在一线二线城市，现在开在三线、四线、五线，直到村镇。随之对物流网络产生的要求是：需要网点够广，能够遍布全国各省市；要网络够深，能够深入到四五级市场。这样的网络，不仅投入巨大，而且要求信息化、自动化程度高——物流企业的利润来自于效率，仅靠人工是难以实现这种高效的。

更大的难点还在于，网络的构建与业务的开拓，在物流行业是一对与生俱来的矛盾。没有网络，业务做不了；如果没有业务，网络闲置会带来巨大的亏损。一切优越的商业模式，真正到了执行阶段，终要落脚于具体的业务。

那时候，周韶宁经常背一个大包四处找客户，有时候一天可以跟五个客户，从早到晚，每次花两个半小时，把这些同样的东西讲上五遍。

刚刚创业的心态就是，每见个客户都特别兴奋。“你现在再让我一天讲五遍，我可能真有点讲不下去了。”他坦白地笑了。

传统的物流行业，在运输上就是简单地买辆车，把货运到目的地，这是标准化的物流服务。然而作为第三方物流，有一万个客户，就有一万种物流要求，比如送到门店，送到大卖场，送到经销商，对物流服务的要求都不一样，还有的需要验货、清点及其他一些特殊服务。尽管快递行业早已成一片红海，但这种标准之外个性化的物流服务却依然鲜有。原因就是标准化的网络需要靠很大的业务量来维持经营，把过多的时间花在一个客户身上是得不偿失的。

这种非标准化的物流服务，正是周韶宁所全力打造的。

2007年10月26日，百世物流终于迎来了第一个客户，LG要将一车货从杭州的工厂运到吴江。尽管这第一单金额只有1200元，却是百世商业模式的第一次成功实验。寻找适合的运力资源，委托其进行运送，百世拥有了自己的第一条线路。

出于对百世一站式门到门物流模式的好奇，开始有客户把少量的线路拿给百世来尝试一下。而真正体现百世商业模式的物流网络，也正是在这一过程中开始建立：北京有客户需要把货运到在武汉、成都的各大卖场，百世就马上在武汉、成都招人，建设组织，并与当地配送机构建立合作，同时寻找和确定从北京到武汉、成都的承运商，发展成自己的战略合作伙伴。

根据业务的发展，寻找各种物流资源，并把它们匹配起来，成立的第一年，百世物流拥有了几十家客户，把自己的网络扩展到全国十几个城市，并建立起与之配套的管理制度。而百世自主研发的综合运营平台GeniMax系统的适时推出，更是使得网络内信息流通的速度大幅提升。2009年底，百世的客户增加到上百家，网络随之拓展到全国30个省市；2010年拥有了200余家稳定的大客户，网络延伸到全国50多个省市，并实现了向二、三级城市的网络延伸。

大客户时代

离开谷歌后，周韶宁的名字再一次在媒体上出现时，是和郭台铭、马云这样的重量级人物联系在一起。尽管坚持着自己的低调作风，然而媒体却曝出阿里巴巴和富士康1500万美元投资百世物流的消息，一直潜伏在物流行业的周韶宁再次被拖出水面。

周韶宁回忆，这次投资，只是源自一次与郭台铭一起吃饭时，谈到自己要去做物流，做一个中国的UPS。郭台铭马上表态说：“这个好，我要支持你。”恰好马云那天也在，淘宝网本身对物流行业便有大量的需求，便促成了这次合作。

富士康与淘宝，一个做生产制造，一个做电子商务，恰好代表了当前中国物流行业的两类不同的大客户。然而这样的合作，却远非周韶宁设想中的百世物流典型的大客户养成模式。

真正实现了他客户发展战略的，是“李宁”这一品牌。

2008年3月，百世物流开始给李宁做运输。做了一个月后，承运商突然提出不想做了，原因之一是经常会少货，赔付量高，另外终端本来要开箱点货，有些客户却不配合。

发现问题后，百世马上与承运商约定，公司在李宁仓库点货装箱后，贴上密封胶带，如果送到客户那里少了货，胶带又没有损坏，便由百世来赔付。解决了承运商问题后，公司又派员工到当时问题比较多的苏北地区，亲自拜访收货的经营商，讨论问题解决方案。之前，从来没有一个承运商到末端去拜访收货人，这给百世创造了良好的口碑。那年7月，合作仅3个月，李宁便将广州等地的业务也交给了百世，随着区域的增加，业务量越来越多。

2008年，百世物流开启了自己的大客户时代，然而飞速发展的机遇中，却暗含重重风险，波诡云谲。

2008年9月，金融风暴席卷全球。周韶宁竟然感受到了许久未曾有过的紧张。连夜开会，他最终做出的决定是，减慢发展速度，对整个网络做一些收缩，主动淘汰一些质量不好的客户，保证资金回收和项目安全。

如果说在UT斯达康时，冒着政策风险做小灵通是一种尖锐的魄力，那么这次的收缩，则是圆润的智慧，收放间的微妙平衡，对他也许更重要。

接下来，百世在2008年年底尝试杭州同城快递业务，但当网络规模不足业绩并不如人意时，他立即叫停，“今天做没做好，不一定证明就不能做，也许只是时间还没到。”

赢了DHL

2009年7月，美国第二大的食品谷物饼干制造商家乐氏在中国进行物流仓储招商，吸引了八家国内知名的物流企业竞标。最后剩下的，是百世物流和它的竞争对手——全球快递、物流行业的领导者DHL。

尽管从2008年下半年起，百世物流就在给家乐氏做运输，但每个月也仅有2万元业务，并且当时百世没有做过大型的食品仓，也没有食品仓库，而DHL给卡夫等企业做食品仓库，其在北京的食品仓库堪称是业内标杆。

这明显是场实力悬殊的竞争，甚至连百世自己的员工都没有信心。

只有周韶宁始终相信，决定物流质量的，是服务，而非硬件。而优质的服务，就在于能否做好每一件琐碎的小事。

当时，竞标的地点在山东临沂，两家在当地都没有仓库，各找了一个仓库合作伙伴，以备家乐氏考查。除了流程、文件、监控、进出门的安保措施等一系列软件准备之外，仓库打扫得一尘不染，玻璃窗擦得锃亮，灯具全部重新换过，甚至仓库门口的窨井盖破了也要马上换掉……百世的准备工作，细到连草坪上的一株杂草都不放过。

正是这些看起来没有技术含量的小事，让家乐氏最终选择了百世，并一次签了3年服务协议，每月业务金额达300万元。

尽管以网络和IT技术作为整合资源的手段，尽管百世一直在努力提高信息化、自动化的水平，然而物流从本质上来讲毕竟是一个服务行业，越是了解得深入，周韶宁越是会深刻领悟到其中的种种琐碎。

以前，他谈的是技术、芯片、基站、数据服务，现在他谈的是货车、快递、仓库；以前他管理的是出自世界名校的高级工程师；现在，他面对的是最低层的库管、司机、操作工。

然而，总有些什么是不变的。比如，抛开了一切身份，那个叫周韶宁的工作狂。

创办百世物流以来，周韶宁每天在办公室待到半夜三更，并像以前在UT斯达康时一样，经常开会开到凌晨一两点。于是，公司便有了著名的“百世夜总会”——夜里总开会。

赢了DHL，还有什么对手不能战胜？DHL之战的胜利不但让公司士气大振，也让周韶宁彻底放开了手脚。2009年6月，百世物流开始建立仓库，推出仓储服务，打造覆盖全国的实体运营网络。两年的时间里，公司在全国30多个城市建立起仓库，真正实现了仓储、运输、配送的一站式服务。客户只需要提供运送的时间、地点、数量、方式、收货对象类别等信息，其他一切，从方案的制订，到物流的实现，都由百世来完成。

与时间的合同

在最初让周韶宁决定投身物流行业的众多原因中，电子商务的发展是一项重要的因素。然而在现实中，百世却把电子商务物流放到了网络布局的最后一步。

“线上的电子商务和线下对物流的要求很不一样。线上交易中，货物的去向是不固定的，是零散的，因此需要一个很大的网络才可以完成。”周韶宁坦言，百世在2008年进行的那次同城速递的尝试，最终使他意识到这一点。

2010年4月，借助与淘宝物流宝的合作，百世物流终于开始进入电商物流，随后在上海建立起电子商务仓。他看中的，是电子商务惊人的市场增长速度，而底气自然来自于网络与信息系统的日益完善。

2011年夏天，当百世物流走到了第四个年头，大客户名录上已经排满了家乐氏、李宁、LG、阿迪达斯、马克华菲、达芙妮、美的、雅芳等知名企业与品牌。2010年，百世销售额超过3亿元，2011年这一数字很可能是10亿元以上。

周韶宁终于不用再每天背着大包，去向客户一遍遍重复百世的商业模式与理念。腾出手来，他开始仔细梳理这个庞大而精密的网络。

对于第三方物流运营商，由于网络的构建是依靠整合各方物流资源完成，因此对于网络的掌控和管理无疑犹为重要。周韶宁给百世物流设定的模式是：将网络分为自营、加盟、战略合作伙伴三部分。全国56个城市，大的中转中心和干线班车由公司自营，末端的收件、配送则由加盟商完成，运输、仓库由全国各地的合作伙伴来完成。

到2011年8月，百世物流的自营体系已经深入全国范围内的二级城市，加上加盟商和合作伙伴，几乎已经覆盖了全国四、五级城市即县级市场，能够为客户提供供应链设计与优化、电子物流与网络化仓储管理、干线运输、区域和同城配送等一站式物流管理外包服务。而周韶宁为百世所设计的那套物流信息系统，不但早已经实现了与各种客户端口和供应链系统的无缝对接，更可以通过“云计算”，为客户提供不需要任何软硬件系统的供应链信息服务。在业内，这当然是独一无二的。

就在记者与周韶宁对话的前几天，他刚接到李开复打来的电话，说准备写一本前谷歌人员的创业故事，请他一定抽空“配合”。

他们向着不同方向走上创业的道路，对比总是难以避免。只是，谁从来都不是谁的影子，当互联网信息化技术嫁接于传统的物流行业，也许有一天，谷歌的两位前总裁终会殊途同归。（编辑/晴川）